內容導讀：這里是中糧集團總部所在地，員工晚上加班到10點以后是普遍現(xiàn)象，以至于常常有人質疑—這是一家國企嗎？
北京東二環(huán)，福臨門大廈，晚上10點整，仍燈火通明。
這里是中糧集團總部所在地，員工晚上加班到10點以后是普遍現(xiàn)象，以至于常常有人質疑—這是一家國企嗎？
中糧集團是不折不扣、地地道道的老牌國企，它與共和國同歲，有著超過60年的經(jīng)營歷史。1994年以來，中糧集團連續(xù)18年位列世界500強，目前是中國最大的農(nóng)產(chǎn)品、食品領域多元化產(chǎn)品和服務供應商。1988年前，中糧集團隸屬原外經(jīng)貿部，在計劃經(jīng)濟體制下，只是政府的執(zhí)行部門。1988～2004年，伴隨著外貿體制改革，中糧開始從貿易向實業(yè)轉型。但中糧最為深刻的一次變革是從2005年至今，在現(xiàn)任董事長寧高寧的帶領下，不僅在實業(yè)化的基礎上向產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，更重要的是從企業(yè)文化、人才培養(yǎng)到內部管理的一系列變革，將內生動力逐漸轉化為可持續(xù)性的外在效益。
中土畜總經(jīng)理王震告訴我們，這些年中糧發(fā)展非?？欤瑺I業(yè)收入年均增長為25%～30%，經(jīng)理人壓力很大，但成就感很強。寧高寧則相當自信地說：“中糧的發(fā)展，我離開了沒有任何問題，這話兩年前我不敢說，現(xiàn)在整個業(yè)務基礎大了，團隊也更年輕（截止2010年底，35歲以下員工占66.87%）。
華潤在我離開后越做越好，中糧也在逐步進入這個境界。這么說吧，在中糧，我走過一個會議室，就大概知道他們在開什么會，會怎么想問題，會有什么結果出來。公司到了這個階段，還會往下走？中糧還有很多不足的地方，但從戰(zhàn)略、經(jīng)營或是團隊等大的方面來說，再犯錯誤的可能性不大。”
緣起寧高寧
“高寧董事長來了之后......”，這是我們調研中聽到最多的話。創(chuàng)始人之于企業(yè)根深蒂固的影響易于理解，但對于一個空降來的一把手，能對企業(yè)產(chǎn)生如此之大的影響，只有一個原因，那就是企業(yè)重新以他為起點，發(fā)生了革命性的變化。寧高寧也坦言：“說中糧的變化與我無關，那不是實事求是，其實在很多中國公司，大部分員工都在期待一個宏大的戰(zhàn)略前景。”
作為一家老牌國企，按照王震的說法，中糧集團的業(yè)務大到說不明白。在由貿易向實業(yè)轉型的過程中，中糧欠缺一個清晰的企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略邏輯。在2005年經(jīng)理人年會（此前稱中層干部會）上，寧高寧當了一回醫(yī)生。中糧集團總裁于旭波說：“中糧真正建立愿景和戰(zhàn)略上的思考，是在高寧來了之后。他讓所有經(jīng)理人最有感觸的一點是—我們做事必須有自己的思考、有自己的定位。那次年會，他帶著大家，既當老板又當教練，題板上地方不夠寫了，就跪在地上寫，非常感人?！?/p>
那次年會讓中糧人看到了一個不一樣的領導者。如于旭波所言，寧高寧對中糧經(jīng)理人沖擊最大的是—企業(yè)一定要有清晰的戰(zhàn)略，要從使命到愿景到戰(zhàn)略到架構到資源到考核，進行系統(tǒng)思考。中糧置業(yè)總經(jīng)理周政說：“過去國有企業(yè)談愿景、談戰(zhàn)略都比較空泛，而寧總來的6年始終是戰(zhàn)略驅動，不斷有創(chuàng)新，戰(zhàn)略越來越清晰，30多個單元整合成幾大板塊（中糧糧油、中國糧油、中國食品、地產(chǎn)酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧包裝、中糧肉食、金融、蒙牛乳業(yè)），后來又提出全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，目標直指具有國際水準的糧油食品企業(yè)?！?/p>
在華潤18年的歷練，寧高寧的企業(yè)變革邏輯非常清晰，即以愿景觸發(fā)戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略邏輯梳理企業(yè)，以組織能力支撐戰(zhàn)略，以領導力提升組織能力。最終的落點則是經(jīng)理人隊伍的培養(yǎng)，以經(jīng)理人領導力重塑企業(yè)格局，再造企業(yè)氣質。寧高寧空降以來的6年再造了中糧，而整個再造過程以領導力為驅動引擎，則是最大的亮點。
取勢明道，塑企業(yè)格局
領導力發(fā)揮作用呈現(xiàn)于領導者、追隨者和情境三者互動的過程中，即領導者能否敏銳地分析環(huán)境及其變化，以最廣闊的視野制定最適宜的戰(zhàn)略，并使用最有效的方法激勵追隨者發(fā)自內心地追隨。
初到中糧時，寧高寧說：“還沒有哪個國家的企業(yè)面臨像中糧這么復雜的問題，轉型問題、體制問題、管理方式的問題，中糧需要找到一種系統(tǒng)的解決方案?！惫镜囊曇芭c格局往往與領導者直接相關。如何扭轉形勢，塑造全新格局，成為寧高寧當時最大的挑戰(zhàn)。
中糧大梳理 2005年年初，寧高寧有感而發(fā)地在《空降兵》一文中寫道：“無論是哪個層面的空降兵，都是一件很尷尬的事，就像一場正在激烈進行的足球賽突然換上一名新隊員（可能還是隊長），這名新隊員對他的隊友和球隊的打法不了解，他要在比賽中融入隊伍，很容易造成慌亂；空降兵又好像一位陌生人闖進了一場熱熱鬧鬧的家庭聚會，他不知道大家在談什么，也不清楚這個家里的很多故事，這時候他開口講話，很容易唐突?！?/p>
像中糧這樣一家有著60多年歷史的大型國企，內部關系錯綜復雜，要梳理談何容易。2004年底到2006年年底，寧高寧在中糧蟄伏兩年之久，對各類媒體的采訪請求無動于衷。在此期間，他與集團34個業(yè)務單元的負責人面對面地商討戰(zhàn)略構想，梳理中糧。
寧高寧認為，戰(zhàn)略的形成首先要靠領導團隊，領導者本人必須是有理想的人，不滿足于現(xiàn)狀；其次要有溝通和統(tǒng)一運行，把大格局、大戰(zhàn)略融化為全組織意愿和全組織思維。就是讓每個人在蓋房子的時候，都知道是在蓋大樓而不是壘小屋，還要讓他們知道自己的位置，這會解決很多內部矛盾，引發(fā)崇高感和使命感。
從2005年年初的經(jīng)理人年會，到2005年4月末的第一期高層戰(zhàn)略研討會，再到2005年5月16日中糧黨組會議，中糧內部進行了一次又一次的頭腦風暴，隨之而來的是，下一步的發(fā)展戰(zhàn)略被清晰地勾勒出來。
中糧使命—我們奉獻營養(yǎng)健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，使客戶、股東、員工價值最大化。
中糧愿景—建立主營行業(yè)領導地位。
中糧精神—誠信，團隊，專業(yè)，創(chuàng)新。
中糧集團戰(zhàn)略—集團有限相關多元化，業(yè)務單元專業(yè)化。
中糧行業(yè)戰(zhàn)略—推進主營業(yè)務發(fā)展。
中糧地域戰(zhàn)略—具有較強協(xié)同性。
中糧組織戰(zhàn)略—結構清晰、控制有力、分權適度。
中糧財務戰(zhàn)略—積極穩(wěn)妥。
中糧人力資源戰(zhàn)略—培育經(jīng)理人隊伍。
不難看出，這次梳理只是讓中糧集團的體系更加明晰，目標更加清楚，并沒有大的業(yè)務戰(zhàn)略變革。這不僅與寧高寧初降中糧相關，更重要的是要與中糧當時的情境和組織能力契合。其中最引人注目的無疑是以培養(yǎng)經(jīng)理人隊伍為核心的人力資源戰(zhàn)略。確實，當時在國內鮮有企業(yè)將經(jīng)理人的領導力培養(yǎng)放到如此高的層次，而這其中自有寧高寧的深意。
“全產(chǎn)業(yè)鏈”出爐 一個大企業(yè)集團不應該只是幾個小企業(yè)相加，而是一個有機整體，既有整體目標，又有各自目標，同時具有協(xié)同效應。做企業(yè)一定要把自己搞明白，這是寧高寧最基本的原則。但在一個整整半世紀都以順應政策為導向的大型國企而言，“明白自己”并不容易。因此，中糧一直在尋找對集團進行全面整合的機會。
隨著近年來中國食品安全問題的愈演愈烈，既是國有企業(yè)又是中國糧油食品行業(yè)領頭羊的中糧不僅看到了自己的責任，更看到了機遇—如果中糧能在一片危機中樹立高品質的聲譽，贏得消費者的信賴，將在競爭激烈的食品行業(yè)獲得強大的競爭力。
由于中國食品行業(yè)上游高質量企業(yè)存量資源的缺失，而食品行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條又很長，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會導致產(chǎn)品的質量瑕疵，中糧不做全產(chǎn)業(yè)鏈就無法建立公信力。于是，在2009年，中糧明確提出要以一家糧油食品企業(yè)的角色服務于國家糧油食品安全，結合中國居民食品消費結構升級、農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)結構升級的大背景，提出全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，將食品質量的控制落實到每個環(huán)節(jié)。
中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，并非要完全占領產(chǎn)業(yè)鏈上的每個環(huán)節(jié)，而是強調對全產(chǎn)業(yè)鏈每個鏈條的理解、支持、管理和引導，打造一個平臺，做好組織者的角色，強化的是管理和組織能力。不難看出，全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略強調內部的系統(tǒng)整合，為此，中糧成立了大客戶部，成立10個跨中心的專業(yè)化協(xié)調機構，機構中管理層與行業(yè)專家各占一半，共同決策。中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略不僅具有社會責任意義，更具商業(yè)戰(zhàn)略意義。
挑戰(zhàn)領導力 在全產(chǎn)業(yè)鏈模式的統(tǒng)籌下，中糧集團成為一家整體性的公司，產(chǎn)品不斷向下游高附加值領域延伸。這要求中糧經(jīng)理人要有一個整體的大局觀，要能對從源頭到終端的每個環(huán)節(jié)進行有效管理，對關鍵環(huán)節(jié)進行有效掌控，以達到各環(huán)節(jié)相互銜接，整個產(chǎn)業(yè)鏈融會貫通。同時在不同的產(chǎn)品線之間，還要實現(xiàn)有效整合和戰(zhàn)略性有機協(xié)同。
于旭波說：“全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的提出對中糧的整個系統(tǒng)提出空前挑戰(zhàn)，作為一家央企，既要做好上游的大宗商品貿易加工，又要做好下游面向消費者的品牌化業(yè)務，為了打造具有國際水準的糧油食品企業(yè)，高寧始終堅持高標準，我們上游要和嘉吉(Cargill)、益海嘉里對標，下游要和雀巢、聯(lián)合利華對標，而兩者完全是兩回事，集團壓力非常大。”
寧高寧說：“在井岡山的時候，毛主席問戰(zhàn)士，前面是哪兒？戰(zhàn)士回答：是茨坪，再遠是吉安，再遠就看不見了。毛主席說，這不行，要看到全中國，看到全世界。那時紅軍生存都有問題，這種理想、視野和戰(zhàn)斗格局，是組織進步的一個基礎。對于消費品來說，你做茶葉，能不能拿立頓做比較—比目標、比規(guī)模、比最后的盈利，看看自己的差距；對于大宗商品來說，全球資源在哪兒，用戶在哪兒，我們提供服務的設施、物流、加工應該在哪兒，怎么布局，自己是在什么位置，看清楚沒有？做產(chǎn)業(yè)不僅要有布局的附加值、加工的附加值，還要有科技的附加值、品牌的附加值。”
過去，中糧貿易和加工能力很強，領導班子做貿易的多，對成本、風險控制、供應鏈管理爛熟于心，但對品牌則相當陌生。一個品牌導向型的企業(yè)需要授權一線快速決策，集團只能在大的投資上把控風險，這就需要央企的體系與創(chuàng)新型企業(yè)體系相結合，這種結合面臨很大挑戰(zhàn)。例如，中糧的整個人才評價體系就面臨沖突，上下游不能用一套評價體系，如果下游做消費品的經(jīng)理人待遇、授權、激勵機制跟不上市場，就無法參與市場競爭。
寧高寧也很清楚，基于全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，中糧的創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、品牌能力、全球資源調控能力與國際企業(yè)相比還有很大差距，可持續(xù)能力也弱很多。但從另一個層面來說，中糧上游貿易加工有著很強的成本管控能力，能夠以成本領先支撐下游品牌消費品業(yè)務的利潤，而下游的消費信息又能有效提升上游大宗商品的布局能力。最關鍵的是，經(jīng)過幾年沉淀，中糧內部已經(jīng)形成一套成型的管理體系與具有較強領導力的經(jīng)理人隊伍，這才是中糧面對全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的最大底氣。
注：本文是“中國管理模式杰出獎”入圍企業(yè)系列案例選登的第三篇，該獎項是由金蝶國際軟件集團與中歐國際工商學院等八家單位聯(lián)合發(fā)起的針對境內企業(yè)管理實踐成就的榮譽獎項，致力于中國企業(yè)管理模式的研究，總結梳理出成功的管理模式并加以推廣。2011 年的“杰出獎”細分為五個獎項，分別為：“戰(zhàn)略遠見獎”、“文化風范獎”、“卓越運營獎”、“研發(fā)創(chuàng)新獎”及“杰出領導力獎”，大抵涵蓋中國企業(yè)轉型變革的關鍵環(huán)節(jié)。本期刊發(fā)的中糧集團入圍的是“杰出領導力獎”。
