戰(zhàn)略是一種思維方式作者:佚名 發(fā)布日期:2010-08-02 | |
寧高寧,1987年加入華潤(集團)有限公司,1990年任華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事兼董事總經(jīng)理。從1999年開始,他擔(dān)任華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事會主席、華潤(集團)有限公司及中國華潤總公司董事長兼總經(jīng)理,統(tǒng)領(lǐng)香港華潤集團。2004年,寧高寧空降中糧,任集團董事長,直至現(xiàn)在。他連續(xù)4年被評為年度25位最具影響力的中國企業(yè)領(lǐng)袖。 寧高寧是美國匹茲堡大學(xué)的工商管理碩士,管理科班出生,但從他在華潤和中糧的表現(xiàn),都能看到這個留過洋接受過西方管理理論洗禮的職業(yè)經(jīng)理人,在中國本土企業(yè)里亦是如此縱橫馳騁、游刃有余。 寧高寧既善于資本運作,又強調(diào)內(nèi)部管理;既關(guān)注戰(zhàn)略動態(tài)發(fā)展,又強調(diào)企業(yè)執(zhí)行力。這使得業(yè)務(wù)多元化和專業(yè)化、快速擴張和穩(wěn)健管理在同一集團內(nèi)實現(xiàn)了辯證地統(tǒng)一。這一切都是因為他洞察了管理的本質(zhì),一方面建立了比較完善的西方式企業(yè)制度,但同時又非常強調(diào)把人與制度、組織緊密地結(jié)合起來。就像他建立起針對現(xiàn)實問題的培訓(xùn)制度,不僅是為了培訓(xùn)員工,更重要的是喚起了管理層和員工對企業(yè)的思考和認同。員工、制度和企業(yè)在寧高寧這里實現(xiàn)了更高程度的統(tǒng)一。 戰(zhàn)略是一種思維方式 “戰(zhàn)略”在前幾年成為相當(dāng)時髦的詞匯,頻繁出現(xiàn)在企業(yè)各種資料上。但有統(tǒng)計說企業(yè)制定的戰(zhàn)略有70%沒有被真正執(zhí)行過。其中有的戰(zhàn)略被裝訂成文本束之高閣,有的半路遇阻夭折,最慘的一種是戰(zhàn)略被制定后,內(nèi)外環(huán)境發(fā)生巨變,而企業(yè)卻死守不放,使自己陷入困境。寧高寧說,“我還沒有聽說哪家企業(yè)在一次戰(zhàn)略制定后就一成不變?nèi)嵤┎⑷〉贸晒Φ?,要是那樣,企業(yè)的事就太簡單、容易了。” 他說,“戰(zhàn)略在根本上應(yīng)該是一種思維方式”,是團隊在商業(yè)過程中的思維方式。“戰(zhàn)略過程是開啟團隊思考的過程。”戰(zhàn)略制定過程中寫成的文本只是階段性思考的結(jié)果,“更關(guān)鍵的是團隊是否由此進入了不斷系統(tǒng)地思考戰(zhàn)略的狀態(tài)。”只有這樣,戰(zhàn)略才能與組織架構(gòu)、與執(zhí)行形成有機的整體。 寧高寧認為,戰(zhàn)略思維作為一種思維方式應(yīng)該是全面的,公司的管理層應(yīng)在宏觀思維上建立戰(zhàn)略單元有機協(xié)同的觀念;戰(zhàn)略思維應(yīng)該是集中的,管理層應(yīng)確信公司必須在一定行業(yè)內(nèi)以某種適應(yīng)市場的商業(yè)模式進行積累成長;戰(zhàn)略思維應(yīng)該是前瞻性的,對行業(yè)、經(jīng)濟環(huán)境和趨勢有深刻認識的,是主動調(diào)整的過程,而不是短視被動的應(yīng)付;戰(zhàn)略思維應(yīng)該是創(chuàng)新的,應(yīng)創(chuàng)造新的商業(yè)模式和產(chǎn)品,組織別人資源達成自身戰(zhàn)略目標的過程;戰(zhàn)略思維應(yīng)該是從需求出發(fā)的過程,滿足需求,創(chuàng)造需求;戰(zhàn)略思維還應(yīng)充分認識到風(fēng)險和困難,需要艱苦卓絕的奮斗和不斷調(diào)整優(yōu)化;戰(zhàn)略思維更是審視、提升和發(fā)揮團隊能力的過程,是團體集體共同進步的過程。只有公司管理層建立這樣一系列的思維方式,才能使戰(zhàn)略變得鮮活生動,與時俱進。 關(guān)注內(nèi)部,更關(guān)注外部 寧高寧說,在公司里不能只關(guān)注內(nèi)部管理過程,內(nèi)與外的平衡、由內(nèi)到外的轉(zhuǎn)變,是公司進步的過程。寧高寧認為,沉醉于內(nèi)部工作的公司不少,內(nèi)部的問題總是重要的,一般也是緊急的。雖然把內(nèi)部的事情治理好才能做好對外的事,但太關(guān)注內(nèi)部就會讓公司陷入一個內(nèi)部循環(huán):會議會制造會議,文件會制造文件,內(nèi)部的事越來越多。這時公司就容易忘記自己的目標。 公司的法人治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部評價體系都很重要,也花了很多時間在這些事情上。但這些問題肯定會長期存在,公司要生存發(fā)展,我們不能僅停留在對這些內(nèi)部問題的不斷討論上。“公司做好這些事情的出發(fā)點應(yīng)該是來自于外部的,來自于外部市場,客戶和競爭的要求。”要明白,公司存在的唯一目的就是服務(wù)客戶,其他的都不過是在推動這個組織更有效率地服務(wù)客戶。 從公司的組織文化來看,當(dāng)服務(wù)客戶、服務(wù)公司業(yè)績目標的文化占了主流,公司才是積極向上的;當(dāng)公司內(nèi)部的熱點話題是市場、產(chǎn)品、客戶、創(chuàng)新、品牌和業(yè)績時,公司才有競爭力。公司內(nèi)部的管理工作當(dāng)然很重要,但最終的目的一定要清楚——“企業(yè)在任何時候都應(yīng)向客戶提供好的產(chǎn)品,這一點本是最簡單的道理。” 資本運作推動有限多元化 寧高寧講過一個關(guān)于二十六只貓和一只虎的故事。山里有一只惡狼遇到26只貓,貓多勢眾讓狼不免心存畏懼,但迫于饑餓,狼還是壯著膽子向一只貓下了手,貓雖多,但無法合力相救,結(jié)果貓全部被狼吃掉。改日狼偶遇一只老虎,誤認為是貓,想吃最終卻被老虎所吃。他從中得出的結(jié)論是:“一只虎的力量遠超過26只貓。”要做大做強,首先要能上規(guī)模,其次需要內(nèi)部有良好的整合。 在寧高寧眼里,華潤、中糧就是要成為這只老虎,而他的第一手段就是金融資本,其次是追求行業(yè)領(lǐng)袖地位。2001年以來,寧高寧率領(lǐng)華潤在內(nèi)陸展開了一連串的策略性并購行動,橫跨房地產(chǎn)、零售業(yè)等主體行業(yè),目標都直指行業(yè)領(lǐng)袖地位。他憑借資本運作開創(chuàng)了華潤巨大的發(fā)展空間,加速了國內(nèi)產(chǎn)業(yè)整合的步伐。 對寧高寧來說,只要是有利潤、不違法,什么都可以做。這一風(fēng)格他自認“更近似和黃”,并不情有獨鐘于某個行業(yè),只要認為所投資產(chǎn)在某個行業(yè)達到峰值,他會毫不猶豫賣掉而獲高額回報。行業(yè)的選擇是收購企業(yè)最關(guān)鍵的一環(huán),“收購失敗最大的可能就是在對行業(yè)本身的選擇上。” 寧高寧談到,要進入一個行業(yè)進行整合必須考慮以下幾點: 一是,該行業(yè)是不是增長性行業(yè),行業(yè)的平均利潤率怎么樣。如果是一個增長性行業(yè),那么這個行業(yè)是肯定能做的,做得好不好是能力問題; 二是,對這個行業(yè)熟不熟,有沒有發(fā)言能力,有沒有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者; 三是,這個行業(yè)將來會不會受到很強的國際資本的競爭和沖擊,公司有沒有這方面的準備。如果沒有足夠的準備和資本積累,能在三五年之內(nèi)成為行業(yè)內(nèi)的前五六家,就不要去做; 四是,各行業(yè)之間要有協(xié)同效應(yīng)。華潤在多個行業(yè)同時進行并購,很多并購對象之間并無關(guān)聯(lián)性。對此,寧高寧說,“華潤的戰(zhàn)略是許多因素的不同組合,其中每一個因素都是變量,它的組合排列也是變量,我全部精力用在如何調(diào)整這些組合,而不是絞盡腦汁找到一種永久的最佳組合。” “華潤所涉及行業(yè)將逐漸集中到10個以內(nèi),實施有限度地相關(guān)多元化。”寧高寧對于專業(yè)化與多元化的爭議有自己的看法,“不能拘泥于某種理論。我們的思路是,集團將以多元化發(fā)展平衡產(chǎn)業(yè)風(fēng)險,但下屬每一個單體又是專業(yè)化。中國企業(yè)成長的教訓(xùn)是,快速地多元化擴張,在企業(yè)戰(zhàn)略進取性上是正確的,但忽視企業(yè)管理的完整性,肯定出問題。” 以點帶面,多元管控 1999年左右,華潤集團已通過連續(xù)的資本并購不斷地在整合行業(yè),但業(yè)務(wù)的多元化有些雜亂,當(dāng)時任集團總經(jīng)理的寧高寧分析了華潤的基本狀況,認為“集團面臨的挑戰(zhàn)并不是資產(chǎn)規(guī)模,而是資產(chǎn)質(zhì)量;不是短期的資金周轉(zhuǎn),而是盡快培育現(xiàn)金流量強的、有盈利的業(yè)務(wù)。” 他說,“集團管理的精力和方法應(yīng)隨著業(yè)務(wù)和資產(chǎn)配置的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變”,必須從主管二級公司轉(zhuǎn)為抓主要業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn),建立一套管理多元化控股企業(yè)的體系。因此提出了以管理會計理論為基礎(chǔ)、以解決財務(wù)問題為切入點的6S管理控制模式,但它解決的遠遠不止財務(wù)問題。 該管控模式是在專業(yè)化的基礎(chǔ)上,將集團及所屬公司分為行業(yè)相對統(tǒng)一的業(yè)務(wù)單元,設(shè)計成利潤中心,每個利潤中心再劃分為更小的利潤點,并逐一編制號碼(1S),使管理排列清晰,進而推行預(yù)算管理(2S),編制管理報告(3S),相應(yīng)進行審計(4S)、評價(5S)和經(jīng)理人考核(6S)。 6S管控模式“逐步演繹了華潤集團平衡于集權(quán)與分權(quán)之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)”, 有效控制了旗下多公司,同時使“集團能夠獲得相對明晰和準確的管理信息,管理決策更具針對性和有效性”,因此才有了后來的“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略,以及多個利潤中心在內(nèi)陸和香港的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。 去中糧擔(dān)任董事長后,寧高寧依然強調(diào)6S管控模式,一次研討會上他說:“學(xué)習(xí)是推進6S體系的重要基礎(chǔ)”—一個現(xiàn)成的“學(xué)習(xí)好榜樣”就是華潤集團。 “全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 2009年寧高寧宣稱“將從業(yè)務(wù)出發(fā),形成小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食等八條產(chǎn)業(yè)鏈。”在收購蒙牛之后,又加入了一條乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。中糧高調(diào)推出“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”戰(zhàn)略,這家以農(nóng)產(chǎn)品和食品進出口貿(mào)易為核心業(yè)務(wù)的大型貿(mào)易企業(yè),開始向農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域的源頭和終端兩頭進軍,并以此構(gòu)筑起一條從種植養(yǎng)殖到加工、物流再到貿(mào)易、研發(fā)直至銷售的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略是中糧繼成功上市后的又一次轉(zhuǎn)型。 寧高寧解釋說,產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)的循環(huán)可以是大循環(huán),也可以是小循環(huán),每個循環(huán)都會對整體有刺激進步的作用,所以全產(chǎn)業(yè)鏈作為一種獨特的增長模式,為企業(yè)提供了新的增長空間。這種戰(zhàn)略提升了對現(xiàn)有資源和未來資源的掌控能力,并促使企業(yè)資產(chǎn)在產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)更有效地配置,從而減少交易成本和風(fēng)險,使企業(yè)更有競爭力,一般企業(yè)無法復(fù)制。 全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式把企業(yè)內(nèi)部原來上下游的買賣協(xié)同關(guān)系提升到戰(zhàn)略高度。寧高寧認為,如何掌握產(chǎn)業(yè)鏈的銜接和邊界是一個很關(guān)鍵的事,如果把內(nèi)部關(guān)系不大的上下游強放在一起也不能提升效率。 學(xué)習(xí)型管理團隊具有戰(zhàn)略執(zhí)行力 “成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都很到位。”還在華潤時,寧高寧就說 “戰(zhàn)略的錯誤可以導(dǎo)致公司的失敗,但戰(zhàn)略的正確卻不能保證公司的成功。”因為成敗還要取決于公司是否有執(zhí)行力;而這當(dāng)然就得靠團隊—學(xué)習(xí)型組織的力量。 “職能、流程這些都是框架,我們這些人是建筑材料,一個一個地添上去,材料不行,框架再好也要塌下來。希望大家有邏輯、有系統(tǒng)地去學(xué)習(xí)行業(yè)知識、專業(yè)知識,學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)能力,最終變成組織的整體能力。” 真正的學(xué)習(xí)型組織不是看書考試,而是要“不斷思考,不斷搜尋信息,對外界變化迅速作出反應(yīng)”。這就需要公司至少在兩個方面進行提高完善。“總部首先必須是學(xué)習(xí)型組織,因為它是整個組織的大腦。”寧高寧說,再次就是要提高管理人員的專業(yè)水平,這是任何一個企業(yè)長久進步的動力。公司內(nèi)部的“協(xié)同不光是業(yè)務(wù)上的,知識也要互相分享,這種學(xué)習(xí)方式我們的團隊必須具備”,經(jīng)理人在專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力上的學(xué)習(xí)與提高,“是發(fā)展整體組織能力的唯一方法。” 寧高寧空降中糧后,就開始從各層面提高職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)。他希望像韋爾奇那樣,通過培訓(xùn)打造一支具有嶄新企業(yè)文化和執(zhí)行力、學(xué)習(xí)力的隊伍,一支能夠與自己思想相對吻合的經(jīng)理人隊伍,從而提高團隊的整體作戰(zhàn)能力。但他又不只是簡單地在做培訓(xùn),更是在通過這樣一個形式“引導(dǎo)大家想問題”,在寧高寧看來,中糧要針對實際遇到的問題,開發(fā)出屬于自己的一整套核心課程。他要求中糧人力資源部成立一個三至五人的培訓(xùn)委員會,由他親自擔(dān)任主任,吸收有關(guān)職能部門負責(zé)人參加。委員會的主要任務(wù)是針對每一階段需要解決的問題,確定培訓(xùn)主題,審定培訓(xùn)計劃,推動集團以及委員會開展培訓(xùn)工作。寧高寧要求“從管理實踐中,總結(jié)提煉出屬于自己的培訓(xùn)課程。要針對各個層面的不同培訓(xùn)需求,把架構(gòu)搭好,把流程弄清楚,再提煉出題目來。然后設(shè)計好路徑,通過組織學(xué)習(xí)和集體研討,讓大家弄明白班子建設(shè)的基本道理和方法。如果這樣總結(jié)提煉出管用的幾條,就形成了我們自己的特色。” 這種具有強烈針對性的問題導(dǎo)向型培訓(xùn),大大增強了團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力,尤其能幫助職業(yè)經(jīng)理人提高自身素質(zhì)和威望,理清團隊的組織架構(gòu)和發(fā)展方向。 專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人 寧高寧自稱是職業(yè)經(jīng)理人,為國有企業(yè)“放牛”。寧高寧從三個方面來界定他說的“職業(yè)經(jīng)理人”:一是經(jīng)理人的職業(yè)來自信任和委托,看管別人的錢財,不要把經(jīng)理人與所有人搞混了;二是經(jīng)理人必須是藝術(shù)家,藝要精,要把別人的錢財看好,讓信你的人財富不斷增加;三是經(jīng)理人也是一種商品,市場行情經(jīng)常波動,關(guān)鍵看你本身的質(zhì)量。 用職業(yè)的眼光看待事情,用職業(yè)的手段處理事情,是讓寧高寧游刃有余最有力的武器,他的專業(yè)素養(yǎng)也得到了市場的承認。受十年前的那場金融危機及公司自身管治的影響,在港中資企業(yè)整體形象大打折扣。然而寧高寧帶領(lǐng)的華潤不僅安然避過金融風(fēng)暴,而且還順利獲得一筆超過30億貸款。有人問起時,寧高寧輕描淡寫地說“這只是職業(yè)經(jīng)理人的應(yīng)有訓(xùn)練”。 寧高寧也要求下屬都是專業(yè)的“放牛娃”。他一到中糧任上,就把內(nèi)部的“全年工作部署會議”改成“經(jīng)理人培訓(xùn)會”;把“中糧中層管理干部大會”改成“中糧經(jīng)理人年會”。名稱的變更不僅改變了會議的性質(zhì),更是對全體參會人員的重新定位。 依戰(zhàn)略目標選擇經(jīng)理人 寧高寧很重視對經(jīng)理人的考察,他說“大企業(yè)中還能不能不斷產(chǎn)生‘創(chuàng)業(yè)者’?相對成熟的業(yè)務(wù)中還能不能孕育創(chuàng)新?這在很大程度上取決于我們對什么樣的經(jīng)理人是好經(jīng)理人的態(tài)度。”他根據(jù)自己的認識,將經(jīng)理人分為幾種類別: 第一類的經(jīng)理是維持型的經(jīng)理人。他基本上能保持企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定,業(yè)務(wù)穩(wěn)定時自然這類經(jīng)理人能保持企業(yè)良好運轉(zhuǎn)。但如果所維持的業(yè)務(wù)已經(jīng)落后,這種維持型的經(jīng)理人反而埋藏下長遠的風(fēng)險,因為企業(yè)僅僅靠維持是維持不住的; 第二類的經(jīng)理是職責(zé)型的經(jīng)理人。他不僅保持了業(yè)務(wù)的穩(wěn)定,還有許多改善,可能是降低了成本,提升了產(chǎn)品質(zhì)量,也可能是調(diào)整了業(yè)務(wù)流程,提升了運營效率。企業(yè)的市場地位和盈利可以隨著行業(yè)的成長一起成長,企業(yè)的運營水平也與競爭對手同步提高,這樣的經(jīng)理人盡到了他作為管理者的基本職責(zé); 第三類的經(jīng)理是發(fā)展型的經(jīng)理人。他分析了市場環(huán)境,分析了產(chǎn)品和客戶,研究了對手,在基本管理改善的同時,適時調(diào)整了企業(yè)的產(chǎn)品和盈利構(gòu)成,引入新的產(chǎn)品和服務(wù),走在了競爭對手前面,企業(yè)的核心競爭力得到提升,市場份額提高,盈利成長好過行業(yè)水平,這樣的經(jīng)理為企業(yè)創(chuàng)造了新的價值; 第四類的經(jīng)理人是戰(zhàn)略型的經(jīng)理人。他不僅在產(chǎn)品競爭層面上使企業(yè)成長快過競爭對手,而且也注重企業(yè)的戰(zhàn)略布局,通過開創(chuàng)新的商業(yè)模式,改變競爭格局,為企業(yè)培育更多的增長點,由此企業(yè)有了長遠發(fā)展的平臺。企業(yè)戰(zhàn)略的前瞻性和執(zhí)行力的落實在這里很好地結(jié)合。戰(zhàn)略型經(jīng)理人使企業(yè)價值提升,而這個提升不僅僅是運營盈利性的,而且是長遠資產(chǎn)升值性的,這樣的企業(yè)往往能拋離對手; 第五類的經(jīng)理則是持續(xù)成長型的經(jīng)理人。他不僅做好了企業(yè)在業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略和執(zhí)行,更重要的是他把創(chuàng)新和進步的精神根植于企業(yè)組織中。他優(yōu)化組織架構(gòu),培育團隊,使企業(yè)的成長不僅僅由少數(shù)人推動,而是整個組織的共同進步,不僅僅是競爭壓力的推動,而是企業(yè)自身理念和文化的推動。這樣的企業(yè)更有生命力,進步是持久的。 表面上看起來差不多的經(jīng)理人,實際千差萬別。因此把經(jīng)理人放在歷史的、動態(tài)的背景下看,能否挽救企業(yè),能否創(chuàng)造性地改變企業(yè),或者能否把小企業(yè)做強做大做新,能否全面激發(fā)一個組織的潛力,推動企業(yè)持續(xù)地進步,這些不同的戰(zhàn)略目標使經(jīng)理人分開了層次。 以營銷帶動品牌 營銷對消費者行為有強大的引導(dǎo)和影響作用。寧高寧認為營銷的基本理論假設(shè)在于,管理是多種因素的組合,每種因素在不同時期對不同企業(yè)有不同的重要性,對企業(yè)會產(chǎn)生不同的推動力。而營銷這項因素不僅在短期內(nèi)推動了企業(yè)的運營活動,而且長期積累并創(chuàng)造了企業(yè)的總體價值。 寧高寧說“營銷的核心是企業(yè)產(chǎn)品在消費者心目中建立了一個地位,其中包括了價格、質(zhì)量、功效等通常的考慮,也建立了像生活品味、社會地位等方面的社會心理感受。”活動可能出于促銷的短期目的,而“有遠見的企業(yè)(通常也是競爭力強的企業(yè))會把這些活動最后積累到以品牌為代表的企業(yè)價值上”。如果這個企業(yè)的品牌價值大過它資產(chǎn)負債表里資產(chǎn)價值,這個企業(yè)一定是很成功的營銷企業(yè),營銷活動通常會帶來更高的回報。 企業(yè)的營銷活動其實最終是形成一條產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費的信用網(wǎng),像銀行所形成金融信用網(wǎng)一樣,它不僅代表了一個相對穩(wěn)定的交換關(guān)系,同時也提高其自身在經(jīng)濟活動中的價值,更可以有效地把競爭對手關(guān)在門外。 企業(yè)文化 有人稱贊寧高寧是資本運營的高手,但資本運營給企業(yè)內(nèi)部人員的管理和整合也帶來了巨大挑戰(zhàn),寧高寧善于引導(dǎo)重塑企業(yè)文化。 他說,“我們的企業(yè)到底要做什么?為誰做?將來怎么樣?這種理念性的東西,必須是經(jīng)過我們這個隊伍自己提煉出來的。”“組織使命應(yīng)該與每位員工,特別是經(jīng)理人的價值觀、生活態(tài)度緊密聯(lián)系,二者是互動的。”空降到中糧后,他經(jīng)常性地與經(jīng)理人團隊進行對話,并在企業(yè)下各子公司的內(nèi)刊上堅持發(fā)表文章,提出意見。寧高寧通過這樣反復(fù)的行動來喚醒大家真正的思想認知和行動的改變,他希望能把每個員工的個人責(zé)任感凝聚成一種統(tǒng)一的企業(yè)使命感,這必然會成為中糧發(fā)展轉(zhuǎn)型的強大動力。 “企業(yè)要真正走向成熟,就要求它創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)創(chuàng)新的文化氣氛”,要求科學(xué)的態(tài)度,對環(huán)境的敏感,對創(chuàng)新的追求。只有整個組織都有意識自覺地創(chuàng)新進步了,這個企業(yè)才有威力,才可以談學(xué)習(xí)創(chuàng)新的文化,這樣的企業(yè)才不斷有新的產(chǎn)品,新的生意模式,新的思維的員工出來,這是許多好企業(yè)的共同特征,是建立在企業(yè)的無形行為規(guī)范和精神狀態(tài)之上的。 寧高寧說“成熟的企業(yè)組織心態(tài)是企業(yè)文化的最高層次”,企業(yè)文化在這個階段變得穩(wěn)固持久,它不會因為某些人、某些組織架構(gòu)、某些外部評價標準的變化而變化,這個時候企業(yè)有了一個很穩(wěn)定的文化內(nèi)核,變與不變在這里得到了辯證地統(tǒng)一。“這個組織便有了極大的兼容性、同化性,這個組織是無敵的。” |
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