圖2.1.1：單體公司戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略
單體公司的簡單定義是一個(gè)做大做強(qiáng)的方案；單體公司的一般定義是達(dá)成企圖的計(jì)劃，以及指導(dǎo)行動(dòng)的原則（企圖是面向未來的，計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)企圖，行動(dòng)是執(zhí)行計(jì)劃，原則在指導(dǎo)和統(tǒng)籌行動(dòng)）；單體公司的復(fù)雜定義是引導(dǎo)組織進(jìn)行整體思考的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，以及促發(fā)該系統(tǒng)設(shè)計(jì)得以實(shí)現(xiàn)的資源配置準(zhǔn)則，還有形成支撐體系的原則、方法論、計(jì)劃。
圖2.1.2：單體公司戰(zhàn)略四層級
四層級戰(zhàn)略由四個(gè)相互一致的戰(zhàn)略層級構(gòu)成，每一層戰(zhàn)略又構(gòu)成了下一層戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
第一層級是基本戰(zhàn)略。主要是確定企業(yè)要進(jìn)入哪個(gè)產(chǎn)業(yè)，如何應(yīng)用金融技術(shù)，如何管理風(fēng)險(xiǎn)，提供什么產(chǎn)品（服務(wù)）組合。
第二層級是發(fā)展戰(zhàn)略。主要關(guān)注企業(yè)如何發(fā)展，如何管理不確定性，如何促使企業(yè)質(zhì)變，如何配置資源。
第三層級是商業(yè)模式。商業(yè)模式是一種新的思維方式，它顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)過程，從現(xiàn)有規(guī)律的破壞者的角度思考，提供更大更深更有價(jià)值的產(chǎn)品或解決方案，給客戶提供一個(gè)更垂直、更一體化、更低風(fēng)險(xiǎn)、更具備信息和知識含量的服務(wù)，通過生態(tài)鏈提供能思考、有生命、有動(dòng)能的價(jià)值。
第四層級是職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動(dòng)的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。
集團(tuán)戰(zhàn)略的簡單定義是發(fā)展的原則、路徑的設(shè)計(jì)和構(gòu)想；集團(tuán)戰(zhàn)略的一般定義是基于集團(tuán)獲取價(jià)值最大化認(rèn)識的突破以及理念構(gòu)造，形成統(tǒng)籌整體運(yùn)作，兼顧多個(gè)方面的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，以及促發(fā)該系統(tǒng)設(shè)計(jì)得以實(shí)現(xiàn)的資源配置準(zhǔn)則，還有形成支撐體系的原則、方法論、計(jì)劃；集團(tuán)戰(zhàn)略的復(fù)雜定義是集團(tuán)戰(zhàn)略是一套處理多種矛盾的多維度決策體系。
集團(tuán)戰(zhàn)略必須要海量運(yùn)算這些維度的矛盾，統(tǒng)籌最大化效應(yīng)，從理念、原則、體系、系統(tǒng)構(gòu)成、元素等多個(gè)層面來處理問題。集團(tuán)戰(zhàn)略將重點(diǎn)解決系統(tǒng)內(nèi)部中有多種經(jīng)濟(jì)體、每個(gè)子公司都有不同的外部社會關(guān)系、集團(tuán)總部與各個(gè)子公司有不同管理關(guān)系、追求發(fā)展最大化，摩擦最小化，風(fēng)險(xiǎn)適中化，社會責(zé)任等多種目標(biāo)、各個(gè)子公司的追求之間同時(shí)存在正關(guān)聯(lián)和負(fù)關(guān)聯(lián)。
華彩認(rèn)為，集團(tuán)戰(zhàn)略不是多個(gè)子公司戰(zhàn)略的加總，而是以整體價(jià)值最大化為導(dǎo)向的系統(tǒng)設(shè)計(jì)。集團(tuán)戰(zhàn)略體系包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略、總部層面戰(zhàn)略、和各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
集團(tuán)層面戰(zhàn)略是指把所有子公司涵蓋在一起的上層建筑，在發(fā)展模式、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略、集團(tuán)能力建設(shè)上面的整體設(shè)計(jì)。
集團(tuán)總部戰(zhàn)略是能夠把集團(tuán)戰(zhàn)略推行起來的戰(zhàn)略，執(zhí)行以總部來專斷，總部是指揮者和調(diào)配者。
子集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略在上層建筑的集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架內(nèi)，針對各自的業(yè)務(wù)，被動(dòng)地設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略。
圖2.1.3：集團(tuán)戰(zhàn)略的五個(gè)梯次
華彩認(rèn)為，單體公司戰(zhàn)略到集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變一般有五個(gè)梯次階段。
產(chǎn)品層次戰(zhàn)略是最需要依托集團(tuán)內(nèi)在能力的競爭戰(zhàn)略，聚焦于產(chǎn)品，其核心是三層次業(yè)務(wù)增長階梯：拓展和堅(jiān)守核心產(chǎn)品、建立成長產(chǎn)品、創(chuàng)造有生命力的未來產(chǎn)品。
商業(yè)模式型戰(zhàn)略重點(diǎn)思考內(nèi)部公司和產(chǎn)品之間，外部供應(yīng)鏈、利益相關(guān)者之間通過構(gòu)成交易結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)和外化出基于整個(gè)鏈條的競爭力。
產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略是以產(chǎn)業(yè)為視角，通過產(chǎn)業(yè)鏈卡位、供應(yīng)鏈卡位以及價(jià)值鏈優(yōu)化，在產(chǎn)業(yè)中做深做強(qiáng)。
產(chǎn)業(yè)整合型是用資本等手法來產(chǎn)業(yè)，以鏈主的身份，對生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈以及供應(yīng)鏈進(jìn)行構(gòu)建，進(jìn)而對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，以尋求對產(chǎn)業(yè)的控制。
集團(tuán)型戰(zhàn)略是站在集團(tuán)的高度，對集團(tuán)下屬多個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行一盤棋式的設(shè)計(jì)，通過產(chǎn)業(yè)組合乃至產(chǎn)融結(jié)合，放大集團(tuán)價(jià)值。
圖2.1.4：單體公司戰(zhàn)略到集團(tuán)戰(zhàn)略的五個(gè)梯次
戰(zhàn)略層次每上一個(gè)臺階，就是一個(gè)質(zhì)的轉(zhuǎn)變，其復(fù)雜性及實(shí)施的難易程度都大大提高。產(chǎn)品型戰(zhàn)略只需要專注于負(fù)向價(jià)值經(jīng)營，通過提升內(nèi)部管理等方式獲取負(fù)向價(jià)值，可控性強(qiáng)亦較容易實(shí)施。而集團(tuán)型戰(zhàn)略，不僅需要對企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部掌控，更需要對政治、金融、產(chǎn)業(yè)資源等系統(tǒng)之外的因素進(jìn)行把握。
作者：華彩咨詢 白萬綱
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