集團(tuán)與單體公司人力資源管控的巨大差異，決定了集團(tuán)型企業(yè)不能沿襲以往單體公司人力資源管理方式。因此集團(tuán)人力資源部門在構(gòu)建集團(tuán)人力資源管控體系時(shí)，除了要關(guān)注傳統(tǒng)單體公司人力資源管理功能模塊以外，更需要我們關(guān)注作為集團(tuán)這一特殊組織形態(tài)所需要關(guān)注獨(dú)特關(guān)注點(diǎn)：
1） 集團(tuán)多層次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
隨著中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展步伐的加快，企業(yè)組織規(guī)模日益擴(kuò)大，其所涵蓋區(qū)域遍及全國(guó)甚至全球，所涉足產(chǎn)業(yè)亦呈現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)、多元化的趨勢(shì)，所權(quán)屬的子集團(tuán)、事業(yè)部、子公司在不斷增加，所管理員工人數(shù)也越來越多。規(guī)模日益龐大集團(tuán)型企業(yè)對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求越來越高，也越來越迫切，因?yàn)閼?zhàn)略與計(jì)劃是規(guī)?；肆Y源管控的一個(gè)重要手段，越是規(guī)?；叫枰肆Y源管控的計(jì)劃性。同時(shí)也只有這樣才能保證集團(tuán)總部通過人力資源戰(zhàn)略來規(guī)范子集團(tuán)、事業(yè)部、子公司的日常人力資源管理行為，并通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施是否有效來評(píng)估子公司人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)績(jī)成果。
因此集團(tuán)人力資源總監(jiān)必須站在戰(zhàn)略的高度去審視、規(guī)劃整體的人力資源管理，正確處理好集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系，擅長(zhǎng)運(yùn)用人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的方法與工具管理、監(jiān)控子集團(tuán)、事業(yè)部、子公司的人力資源日常管理行為，以確保整個(gè)集團(tuán)總部、子集團(tuán)/事業(yè)部、子公司的人力資源管理行為在戰(zhàn)略上保持高度協(xié)同。
2） 集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)
集團(tuán)型企業(yè)出現(xiàn)了多層次的人力資源管控，因此集團(tuán)必須明確人力資源管控的基本模式、準(zhǔn)則。集團(tuán)人力資源管控模式需要求集團(tuán)人力資源總監(jiān)對(duì)下列問題進(jìn)行澄清：處于集團(tuán)各組織層面的人力資源部門如何為公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值？集團(tuán)各層面的人力資源部門如何協(xié)同，把集團(tuán)人力資源的創(chuàng)造力發(fā)揮到極至？集團(tuán)總部、子集團(tuán)與分子公司在人力資源管控中角色定位是什么？各層級(jí)的人力資源部門權(quán)責(zé)如何劃分？……這是在單體公司組織模式之下從未遇到過的新管理課題。例如在人力資源管控權(quán)責(zé)劃分上一些企業(yè)往往會(huì)走兩個(gè)極端：一方面一些企業(yè)由于歷史的原因，集團(tuán)公司組建屬于典型的“先有兒子，后有老子”，子公司相對(duì)比較強(qiáng)勢(shì)，加之集團(tuán)公司總部缺乏強(qiáng)有的管控能力，導(dǎo)致對(duì)分子公司分權(quán)過度。有時(shí)為了平衡各方利益，集團(tuán)總部不得不將原先母公司該管的人力資源資源與權(quán)力下放在分子公司；另一方面一些企業(yè)中，集團(tuán)總部的高級(jí)經(jīng)理由于都是原先從事產(chǎn)業(yè)（分子公司）運(yùn)營(yíng)管理人員。由于習(xí)慣性的思維方式作祟，他們總是熱衷于集權(quán)管理自己原先分管的工作，不習(xí)慣于集團(tuán)化后的分權(quán)的現(xiàn)實(shí)需要，導(dǎo)致集權(quán)過度而嚴(yán)重干擾分子公司正常運(yùn)作，挫傷他們的積極性。
集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)要求集團(tuán)總部對(duì)人力資源管控各子職能進(jìn)行詳盡的邊界劃分，對(duì)崗位與任職資格管理、員工績(jī)效管理、薪酬管理、招聘管理、培訓(xùn)管理、員工職業(yè)生涯管理、員工關(guān)系管理等各模塊運(yùn)行的基本準(zhǔn)則與邊界進(jìn)行確定。
3） 集團(tuán)關(guān)鍵崗位設(shè)置與任職資格體系設(shè)計(jì)
關(guān)鍵崗位與任職資格管理是集團(tuán)人力資源管控運(yùn)作體系的一個(gè)構(gòu)成部分，它也是落實(shí)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略與集團(tuán)人力資源管控模式的首要模塊內(nèi)容。集團(tuán)關(guān)鍵崗位是指哪些影響集團(tuán)整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的核心崗位，關(guān)鍵崗位的設(shè)置是在集團(tuán)組織架構(gòu)澄清基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)運(yùn)作要求設(shè)置崗位，并確定集團(tuán)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)管控的關(guān)鍵崗位，澄清關(guān)鍵崗位職責(zé)；同時(shí)集團(tuán)人力資源部門還要根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要求推動(dòng)能力素質(zhì)模型建模工作，同時(shí)落實(shí)能力素質(zhì)模型指標(biāo)，將能力素質(zhì)模型與崗位任職要求進(jìn)行鏈接，設(shè)計(jì)出崗位任職資格。在一些高科技產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)公司，他們還將技術(shù)序列進(jìn)行任職資格層級(jí)劃分，例如技術(shù)崗位序列劃分為首席、資深、高級(jí)、中級(jí)、助理、技術(shù)員、實(shí)習(xí)、見習(xí)等，并結(jié)合能力素質(zhì)模型指標(biāo)確定各技術(shù)層級(jí)的任職評(píng)聘要求；同時(shí)他們甚至還會(huì)成立集團(tuán)任職資格評(píng)價(jià)中心，對(duì)于集團(tuán)人力資源所重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵崗位、技術(shù)層級(jí)進(jìn)行集中評(píng)聘，首席技術(shù)專家的薪資甚至比產(chǎn)業(yè)子公司總經(jīng)理的薪資要高。
4） 集團(tuán)核心人才管控
集團(tuán)總部特別關(guān)注的是核心人才管控，所謂核心人才指關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位的關(guān)鍵任職人員，這些人員的數(shù)量可能只占集團(tuán)總員工人數(shù)的20%，但是這些20%的關(guān)鍵核心人才決定了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的80%，這就是著名的人才28定律。由于每個(gè)集團(tuán)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)不同并且集團(tuán)管控基本模式不同，所以對(duì)于核心人才定義也不盡相同。有些集團(tuán)將核心人才定義為集團(tuán)總部的核心人才、子公司經(jīng)營(yíng)班子、外派董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)、高級(jí)技術(shù)人員等人員，還有些集團(tuán)將子公司的中層也納入核心人才管控的范疇。
做好集團(tuán)核心人才的管理與控制，要求集團(tuán)人力資源部門有足夠的能力統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團(tuán)整體（含子集團(tuán)、子公司）人力資源管理基礎(chǔ)體系的建設(shè)，對(duì)于集團(tuán)總部而言則需要重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)總部與子集團(tuán)、子公司核心人才的招聘選拔、任用、能力評(píng)價(jià)、業(yè)績(jī)考核、薪酬激勵(lì)、繼任計(jì)劃、培訓(xùn)輪崗、職業(yè)發(fā)展等體系建設(shè)，規(guī)范核心人才的上述管控流程與制度。
5） 集團(tuán)總部人力資源管理
只有打造出一個(gè)強(qiáng)有力的集團(tuán)總部才能確保集團(tuán)戰(zhàn)略落地，而強(qiáng)有力集團(tuán)總部則需要強(qiáng)有力的總部人才，因此對(duì)集團(tuán)總部的人力資源管理進(jìn)行思考，對(duì)集團(tuán)總部人才培養(yǎng)進(jìn)行前瞻性規(guī)劃也是集團(tuán)人力資源管控體系要重點(diǎn)思考的專題關(guān)注點(diǎn)之一。
我們首先必須思考集團(tuán)總部需要什么樣的人才隊(duì)伍，因?yàn)椴煌δ茴愋偷募瘓F(tuán)總部往往對(duì)總部人才培養(yǎng)的要求是有所不同的。例如一個(gè)投資控股型總部的主要職能是戰(zhàn)略管控，集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元涉足多個(gè)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，甚至產(chǎn)融組合發(fā)展，集團(tuán)總部的主要功能為戰(zhàn)略投資，那么集團(tuán)總部需要培育戰(zhàn)略投資的管控能力，必然需要大量的戰(zhàn)略投資型的人才；而一個(gè)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)型總部的主要職能是產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)的管理，甚至集團(tuán)總部還要擔(dān)當(dāng)某些職能運(yùn)營(yíng)的角色如戰(zhàn)略物資集中采購(gòu)、戰(zhàn)略研發(fā)等等，那么集團(tuán)總部則側(cè)重需要那些所謂實(shí)干型的產(chǎn)業(yè)管理型人才；其次我們還要充分意識(shí)到集團(tuán)總部的人力資源管理依舊是需要依靠流程、制度來落實(shí)的，針對(duì)集團(tuán)總部的崗位與任職資格管理、招聘培訓(xùn)管理、員工績(jī)效評(píng)價(jià)、員工薪酬激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展、員工關(guān)系等都是總部人力資源管理的重要方法，集團(tuán)人力資源部門也必須下大力度打造該方面的流程與制度，才能確保集團(tuán)總部人力資源管理的順利運(yùn)行，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。
6） 集團(tuán)人力資源管理輸出
集團(tuán)人力資源部不僅僅是整個(gè)集團(tuán)人力資源運(yùn)行的日常監(jiān)督、控制中心，還應(yīng)當(dāng)是人力資源專業(yè)技能的支持中心。因?yàn)榧瘓F(tuán)人力資源部有義務(wù)、也必須有能力向子集團(tuán)、子公司作人力資源管理專業(yè)技能的輸出，指導(dǎo)、幫助子公司規(guī)范其人力資源管理體系?？梢哉f向子公司輸出人力資源管理是集團(tuán)總部人力資源部門存在的重要價(jià)值之一，因此集團(tuán)人力資源部向子公司輸出人力資源管理，指導(dǎo)、監(jiān)督子公司構(gòu)建人力資源管理體系，是集團(tuán)人力資源管控的重要關(guān)注點(diǎn)之一。因?yàn)樽庸救肆Y源管理體系建設(shè)狀態(tài)，將會(huì)影響到集團(tuán)人力資源管理模式能否獲得最終落實(shí)，它是落實(shí)集團(tuán)人力資源管控的基礎(chǔ)工作。
人力資源管理輸出對(duì)集團(tuán)總部人力資源管理人員的專業(yè)化程度提出了更高的要求。無論設(shè)計(jì)何種形態(tài)的管控定位，集團(tuán)公司的人力資源部門必須擅長(zhǎng)以下八大基本技能以指導(dǎo)、支持子公司人力資源管理體系建設(shè)，該八大基本技能包括：集團(tuán)多層次人力資源規(guī)劃技能；多層次、跨產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)下崗位設(shè)計(jì)技能；員工能力素質(zhì)模型與任職資格體系設(shè)計(jì)技能；員工績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)技能；員工薪酬管理體系設(shè)計(jì)技能；招聘與培訓(xùn)管理體系設(shè)計(jì)技能；員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)技能；員工關(guān)系管理體系設(shè)計(jì)技能。
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