關注“天同訴訟圈”，在對話框中回復“每周蔣講”，即可查看“每周蔣講”往期文章。
各位同行：
非常榮幸受邀前來參加在泰山腳下舉辦的中國律師發(fā)展論壇，組委會為我安排的主題是“中國律師的創(chuàng)新發(fā)展”。這個話題非常有價值，在不斷發(fā)展變化的社會、經(jīng)濟、技術(shù)背景下，只有不斷創(chuàng)新，我們才能提供與之相適應的法律服務。當然，這個話題也非常大。作為一名訴訟律師和律所管理者，我就試著從民商事訴訟領域的創(chuàng)新這樣一個小點切入，結(jié)合天同自身的實踐，和大家做一些分享。
我們都看到了，最近幾年來，民商事訴訟領域的格局發(fā)生了巨大的變化。這樣的變化主要是由以下兩個司法環(huán)境的變化所推動的：
第一，司法改革的逐漸深入。
司法公開不僅帶來了“陽光司法”，大量公開的裁判文書也讓司法規(guī)律有跡可循。“以庭審為中心”的審判責任制改革的推進，則讓人情、行政權(quán)力等等我們過去擔心的干擾司法的因素被大大抑制。
這樣的改革推動著訴訟領域的法律服務呈現(xiàn)出愈加專業(yè)化、規(guī)范化的趨勢。在十多年前，律師們互相見面握手的時候，往往會說“我最近進步了，都不做訴訟了，法院好久不去了”。許多律所也都聲稱自己“不做訴訟”，以此標榜業(yè)務領域的高端。但是今天，我們看到訴訟環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化。越來越多的律師都相信訴訟是有技術(shù)可言的，并且愿意不斷地研究和精進，提升這樣的技術(shù)。
第二，巡回法庭的設立。
在巡回法庭設立完成之后，全國七個城市都擁有了最高審判機構(gòu)，訴訟業(yè)務市場的區(qū)域性愈加凸顯。北京的律所不再獨享地緣優(yōu)勢，訴訟業(yè)務的能力也應該從北京和中心城市向地方擴散。
今年年初在南京、深圳的兩次中國商事訴訟論壇上，我基于這樣的新格局提出了“合縱連橫”的發(fā)展思路。（點擊可查看往期“蔣講”文章《未來已來：民商事訴訟律師面臨的新格局與新機會》、《新訴訟、新律所、新未來》）“合縱”，即為以北京為核心點，輻射全國，打通訴訟的縱向鏈條；“連橫”，即為以巡回法庭所在城市為連接點，形成橫向的業(yè)務協(xié)同優(yōu)勢，打通訴訟的橫向鏈條。訴訟縱橫鏈條的打通，將為律所帶來嶄新的發(fā)展動力。
可以看出，這樣的新格局對律所的專業(yè)化和規(guī)?；潭忍岢隽烁叩囊螅簿鸵舐伤慕M織結(jié)構(gòu)做出與之相適應的突破和創(chuàng)新。
對天同所而言，我們此前一直致力于打造一家“小而美”的律師事務所。但在這樣的新格局下，天同提出了“一體化基礎上跨地域的適度規(guī)?；钡陌l(fā)展方向。
這樣一個新的發(fā)展方向如何理解呢？我想是要抓住這樣三個關鍵詞：
第一個關鍵詞是“跨地域”。
為了適應民商事訴訟領域的新格局，我們必須下沉業(yè)務力量，在設有巡回法庭的重要城市設立分所。但是，從北京的單一地點執(zhí)業(yè)到涵蓋北京、深圳、南京等地的多地點執(zhí)業(yè)，我們其實面臨著兩大新的挑戰(zhàn)：如何保障我們的業(yè)務質(zhì)量，協(xié)同發(fā)展？如何融入當?shù)厥袌?，實現(xiàn)共贏？
為此，我最近深入研究了麥肯錫、高盛這樣的成熟的跨地域?qū)I(yè)服務公司的發(fā)展策略，也對另外兩個關鍵詞有了更深入的體會。
第二個關鍵詞是“適度規(guī)模化”。
任何組織都有自我膨脹擴大規(guī)模的沖動，中國的律師行業(yè)在追求規(guī)?；牡缆飞弦呀?jīng)取得了很多成績。但，跨地域的組織架構(gòu)并不必然意味著不受限制的盲目追求規(guī)?；?。相反地，我們要刻意地控制律所的規(guī)模。正如麥肯錫的一位重要成員朗·丹尼爾所言，“我們既不會避免發(fā)展，也不會盲目地追求發(fā)展，我們把它看作實現(xiàn)其他目標的副產(chǎn)品”。規(guī)?；旧聿⒉粦摮蔀槁伤l(fā)展的目的，而應該以更好地服務客戶為導向，以與培訓律師的速度一致的節(jié)奏展開。我覺得，一家律所在發(fā)展過程中，關于規(guī)模的控制，應當做到“動靜相宜，快慢結(jié)合”。要知道，有時慢比快更難。
同時，在規(guī)?；倪^程中，我們還要堅持這樣“三不”原則。
第一，不降低品質(zhì)。法律服務的目的在于為客戶服務，無論律師事務所的規(guī)模有多大，更好地幫助客戶解決問題才是重中之重，規(guī)模的擴張一定要以不降低服務品質(zhì)為前提。
第二，不稀釋文化。律師事務所是典型的人合組織，每一家律所都會有它獨有的精神和特質(zhì)，內(nèi)化于心，外化于行。好的律所文化是律所發(fā)展的關鍵助推力，如果這樣的文化因為團隊的盲目擴張而被稀釋，那一定是一件得不償失的事情。
第三，不破壞當?shù)芈蓭熜袠I(yè)生態(tài)。律師同行之間良好的學習、合作、競爭生態(tài)是律師行業(yè)健康發(fā)展的重要土壤。如果我們不能融入當?shù)氐穆蓭熒鷳B(tài)，而是對它產(chǎn)生破壞性的影響，就破壞了兄弟律師和律所合作共贏發(fā)展初衷，也不利于我們自身的健康成長。
除此之外，律所規(guī)模的良性發(fā)展其實還有一個更加簡單的評價原則，就是每個合伙人的點數(shù)的含金量不能降低。這也就意味著，當律所吸納一位新的合伙人的時候，首先需要考慮的是這位合伙人的加入是否能為律所的整體效益帶來提升。只有堅持了這個標準，律所的擴張才是沿著有質(zhì)量的、不斷提升的發(fā)展路徑進行。
第三個關鍵詞是“一體化”。
簡單地說，所謂一體化，就是“不論是哪一個分支機構(gòu)對其提供的服務，整個組織都必須對其負責”。在麥肯錫的靈魂人物馬文·鮑爾看來，好的專業(yè)服務公司應該具備這樣的特征：分支遍及全國，設有多家地區(qū)分公司；有一致認同的鮮明的公司個性，包括共同的價值觀、共同的解決問題的方式和以行動為導向的理念。（點擊可查看往期“蔣講”文章《<麥肯錫傳奇>：理想的專業(yè)服務機構(gòu)是什么樣的？》）
在我看來，實現(xiàn)律師事務所的一體化或許可以從這樣三個方面努力：
第一，共同的愿景、使命和價值觀。
律師事務所的愿景、使命、價值觀，是大家為什么要在一起做這家律師事務所的根本原因。我一直相信，律師事務所不僅是利益共同體，更應該是事業(yè)共同體。我們或許可以時常自問：這個世界會因為我們有何不同？對這個問題的回答吸引我們走到一起，為共同的愿景努力。也只有當我們對這樣的根本問題形成共識，才不會受困于一些細微的分歧。
第二，人力資源的一體化，而這又體現(xiàn)在以下三個方面：
首先，招聘的一體化。
麥肯錫向員工承諾：如果你在洛杉磯分公司，你從根本上是麥肯錫人。如果你在墨西哥分公司，你也是麥肯錫的一員，你的錄用標準和德國分公司的標準是一樣的。對于跨地域執(zhí)業(yè)的律師事務所而言，我們也同樣應該做到這一點。
在具體人才的選擇上，我們不僅要重視候選人的個人能力，也更要重視他們的團隊精神。一體化的律師事務所必定將團隊精神置于非常高的地位。在招聘時，如果為了吸納某些沒有團隊協(xié)作精神的明星律師而犧牲自己的管理制度，不僅會使得律所的組織結(jié)構(gòu)和招聘標準變得不那么清晰，也不利于實現(xiàn)全所的通力協(xié)作。
除此之外，在招聘這件事情上，無論花多大的力氣都不為過。正如麥肯錫的一位合伙人所言，“為了彌補招聘工作中的失誤，無論是在金錢和士氣方面，還是在客戶服務方面，需要付出的代價太高了，不容忽視”。我常說，人找對了，其實事就成了，此事不成，必成彼事。對于律所管理者來說，找人確確實實是最重要的事情。
其次，晉升路徑的一體化。
比如說，設置從薪酬合伙人到權(quán)益合伙人這樣的晉升體系，形成明晰可預期的統(tǒng)一晉升規(guī)則。許多律所都已經(jīng)有了在這一方面很成熟的嘗試，我在這里就不詳細展開了。
再次，培訓的一體化。
只有通過統(tǒng)一的培訓，分布在各地的律師才能把握共同的技能，才會有共同的解決問題的方式。而在培訓的過程中，律所的文化也會得以傳承。
當然，要實現(xiàn)培訓的一體化，其實需要更多律所組織架構(gòu)的支持。在律師行業(yè)里，許多師父之所以不敢?guī)降?，不對年輕律師做系統(tǒng)性的培訓，就是因為“教會了徒弟，餓死了師父”。從根本上說，這又是因為律所內(nèi)部其實存在很強的業(yè)務競爭關系，即使是在師徒之間也是如此。所以，能否在律所內(nèi)部消除掉業(yè)務競爭的關系，是一家律所是否能夠一體化的最重要的衡量指標。
第三，業(yè)務的一體化。
首先是業(yè)務流程的標準化。
這一方面是指建立統(tǒng)一的實體表現(xiàn)，也就正如麥肯錫做到的那樣，“如果客戶拿到一大堆報告，他應該只要一看封面就能分辨出哪一本是麥肯錫的。盡管每個工作成果所包含的內(nèi)容千差萬別，但是給客戶的所有書面的東西，無論是書信、報告還是備忘錄，無論作者是誰，外觀都應該是一樣的?！边@是對專業(yè)服務公司最簡單的要求。
更深層次的標準化則是工作方式的一體化?！叭绻銇碜约~約分公司，你完全可以去日本的麥肯錫分公司做項目，那也是用同樣的方式做事的同樣的公司。這是業(yè)務的流程上和做事方式上的要求”，這同樣也是律師事務所應該追求的目標。
其次是知識管理一體化。
比如說，建立一套共享的知識數(shù)據(jù)庫，隨時可供任何一位律師查閱；比如說，積極組織所有成員分享和沉淀業(yè)務經(jīng)驗；比如說，我們正在做的案件檔案的電子化的工作，從而實現(xiàn)檔案的遠程查閱。這樣的工作看似繁瑣麻煩，卻對知識管理的一體化有很大的價值。
更加重要的是客戶共享。
我們看到，許多優(yōu)秀的律所內(nèi)部都有很好的交叉銷售機制。也就是說，如果你遇到了自身業(yè)務領域之外的業(yè)務需求，就應該把它交給更專業(yè)的其他業(yè)務團隊完成。這樣的交叉銷售是非常有必要的。據(jù)統(tǒng)計，如果一家律所能夠把交叉銷售做好，僅僅這一項就能帶來超過30%的業(yè)務增益。
但是，比交叉銷售更有效的是律所的一體化銷售。也就是說，律所內(nèi)部根本沒有你我之分，而是一個一致對外服務的整體。即使分支機構(gòu)設在不同的地域，也僅僅意味著辦公場地的不同，與客戶的選擇沒有直接關系。
在法律服務這樣以個性化著稱的專業(yè)服務領域里，兼顧規(guī)?；鸵惑w化并非易事，卻也是在當今新的訴訟格局下律所發(fā)展的必要探索。
“過去的種種，皆為未來之序幕”，天同正開啟新的征程。我們也希望在這個變革的時代里，與所有律師同行共同探索創(chuàng)新的法律服務模式與律所管理模式，為客戶提供極致的法律服務，始終如一。
聯(lián)系客服
