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成功的人力資源管理模式都相似，不成功的人力資源管理模式各有各的漏洞。雖然從業(yè)多年，坦白說，很難界定什么是有效的人力資源企業(yè)實(shí)踐。

但是，有效的模式，應(yīng)該總是會具備一些特點(diǎn)的，例如：

• 是一個(gè)系統(tǒng)工程，各個(gè)模塊之間，構(gòu)成了整體的人力資源運(yùn)行機(jī)制，而非模塊與模塊的堆砌；

• 能夠統(tǒng)一組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)，而非僅僅關(guān)注組織目標(biāo)或者個(gè)人目標(biāo)；

• 應(yīng)該既關(guān)注商業(yè)理性，又關(guān)注組織人性；

• 能夠使得組織有活力，員工有動力；

• ……

凡此種種，不一一列舉。

還好可以利用歸納和演繹的思路，找找不同類型場景下，人力資源管理應(yīng)該如何實(shí)踐。乍想之下，就有幾類不同的分法，針對不同發(fā)展階段的、針對不同行業(yè)屬性的、針對不同人員性質(zhì)的、針對不同體制的（國企、私企、外資）、針對不同區(qū)域的（東北、西北、環(huán)京、長三角、珠三角等）、針對不同業(yè)務(wù)規(guī)模和人員數(shù)量的，等等等等。今天，我們先從企業(yè)不同發(fā)展階段的角度出發(fā)，和大家一起分享下，不同階段下的企業(yè)人力資源管理實(shí)踐需要注意哪些要點(diǎn)。

在組織的發(fā)展周期理論中，可以將組織分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰敗期。華夏基石的組織成長理論則將企業(yè)分為創(chuàng)業(yè)成長期、機(jī)會成長期、系統(tǒng)成長期、分業(yè)成長期和整合成長期。各個(gè)不同的發(fā)展階段各有特點(diǎn)，具體的，大家可以找專門的文章來讀一讀，我們這里不表。

在企業(yè)成長的第一個(gè)階段，也就是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)在商業(yè)模式上沒有定性，尚未完全擺脫生存的危機(jī)，生存策略也在不斷探索，所以需要依靠創(chuàng)意驅(qū)動、產(chǎn)品和市場試錯(cuò)，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新和完善來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的突破。該階段的人力資源管理工作，有幾個(gè)重要的特點(diǎn)：

• 沒有專業(yè)的管理職能，只有綜合行政和人事服務(wù)職能，通過日常的考勤、社保、勞動關(guān)系的維護(hù)來履行人事管理職能；
  

• 招募成為最重要的專業(yè)職責(zé)，經(jīng)營性人才和市場性人才，尤其是那些能夠?qū)ι虡I(yè)模式、市場甚至生存起到推動作用的關(guān)鍵性人才；
  

• 成本導(dǎo)向，所有的人力資源管理職能都脫離不了成本的限制，甚至因?yàn)槌杀驹颍疾粫袑Ｈ素?fù)責(zé)人力資源，而是由綜合性“大管家”角色來履行職責(zé)，當(dāng)然很多時(shí)候，也是由“老板娘”履職；

• 提供穩(wěn)定的后方支持，為前線市場人員提供一切他們所需的配套保障服務(wù)；

• 注重組織凝聚力的打造和組織氛圍的構(gòu)建，雖然創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是個(gè)人主義導(dǎo)向，但是在匱乏的物質(zhì)基礎(chǔ)下，唯有利用精神和價(jià)值觀的力量，才能夠支撐創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)走出迷惑，贏得市場和生存。

最后，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)倡導(dǎo)“全員皆兵”，職能管理人員也需要背負(fù)相應(yīng)的市場壓力和業(yè)績指標(biāo)，總而言之，該階段的人力資源目標(biāo)：一切為了活著。

如果有幸找到了特定的商業(yè)模式，同時(shí)經(jīng)營現(xiàn)金流比較穩(wěn)定，就意味著企業(yè)發(fā)展已經(jīng)從“沖浪”模式升級到了“行船”模式。這個(gè)階段我們稱之為機(jī)會成長階段。其實(shí)機(jī)會成長階段也可以分為兩個(gè)階段，機(jī)會成長初期主要是形成持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，后期主要是形成了持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營利潤。

在機(jī)會成長初期，企業(yè)抓住了關(guān)鍵的成長機(jī)遇，依靠領(lǐng)導(dǎo)者或者其他英雄主義個(gè)人，通過營銷的方式迅速打開市場，擺脫生存危機(jī)。在這樣一個(gè)階段，企業(yè)的發(fā)展是非規(guī)范性的，同時(shí)所有的資源和精力都聚焦在營銷和市場突破上。

在這個(gè)階段，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人員數(shù)量的不斷增加，人力資源的專業(yè)職能開始發(fā)揮，創(chuàng)業(yè)期的人事管理逐步成為整個(gè)管理體系中的基礎(chǔ)模塊。該階段的人力資源管理實(shí)踐，需要關(guān)注以下要點(diǎn)。

• 招聘，主要是對于市場有推動作用的突圍性人才以及有利于完善產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)骨干；

• 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，通過績效責(zé)任分解和利益分享機(jī)制的設(shè)計(jì)，激發(fā)組織內(nèi)部人員事業(yè)激情和活力；

• 最優(yōu)實(shí)踐總結(jié)與培訓(xùn)，通過內(nèi)部最優(yōu)實(shí)踐總結(jié)，構(gòu)建適合于企業(yè)特點(diǎn)的“典型打法”，并通過培訓(xùn)的手段，快速提高員工的“即戰(zhàn)力”；

• 標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)，通過角色分析、時(shí)間動作研究、任職能力梳理等SOP技術(shù)，實(shí)現(xiàn)工作流的標(biāo)準(zhǔn)化。

簡而言之，這個(gè)階段的人力資源管理開始有了雛形，通過有效分工提高組織效率，通過機(jī)制設(shè)計(jì)，激發(fā)組織活力，從而市場業(yè)務(wù)持續(xù)增長。

當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)正向經(jīng)營利潤，且具備了持續(xù)規(guī)模化盈利能力時(shí)，我們可以認(rèn)為它進(jìn)入了機(jī)會成長階段的后期，在這個(gè)階段，只要企業(yè)現(xiàn)金流充裕，即使出現(xiàn)短期的經(jīng)營虧損，也具有應(yīng)對內(nèi)外部危機(jī)的資本積累。在這樣一個(gè)階段，企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)運(yùn)行逐漸平穩(wěn)，同時(shí)為了追求組織效能最優(yōu)，開始探索利用管理的方式來提高經(jīng)營效率。如何打造一個(gè)高效的運(yùn)營系統(tǒng)，成為企業(yè)關(guān)注的重心。該階段的人力資源管理實(shí)踐，在此前的實(shí)踐之外，需要關(guān)注以下要點(diǎn)。

• 開展第一次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，思考如何通過人力資源管理的手段和方式，為業(yè)務(wù)的有效成長提供人才保障和機(jī)制支持；

• 開展“空降部隊(duì)”計(jì)劃，針對性的引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，借助成熟企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)；

• 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，通過組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的調(diào)整，激發(fā)內(nèi)部活力，助力業(yè)務(wù)發(fā)展；

• 搭建系統(tǒng)的培養(yǎng)體系，打造專屬于企業(yè)的“虎狼之師”；

• 招募專業(yè)的人力資源從業(yè)者，打造專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。

在機(jī)會成長階段，人力資源管理職能初步開始完善，其目的只有一個(gè)：一切為了發(fā)展。

隨著進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)逐漸進(jìn)入了“主航道”，具有了清晰的戰(zhàn)略意圖和有效的業(yè)務(wù)模式，進(jìn)入了系統(tǒng)成長階段。

系統(tǒng)成長階段的企業(yè)需要依靠要素來支撐更進(jìn)一步的發(fā)展，而其中非常重要的一個(gè)要素就是資本，所以我們將該階段分為上市前和上市后，上市之前，人力資源的具體工作，除了要繼續(xù)完善相關(guān)管理職能之外，還需要重點(diǎn)關(guān)注幾方面的工作。

• 招募行業(yè)優(yōu)秀人才：通過事業(yè)愿景和上市目標(biāo)，利用資本市場溢價(jià)，吸引行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才加盟，共同為企業(yè)發(fā)展助力，比如資本型人才和專業(yè)技術(shù)型人才；

• 中長期激勵(lì)手段的設(shè)計(jì)，尤其是包含股權(quán)的激勵(lì)機(jī)制，通過資本的溢價(jià)來吸引、挽留和激勵(lì)核心人才；

• 績效體系的優(yōu)化，由于上市公司具備一定的財(cái)務(wù)要求，所以需要重新來設(shè)計(jì)績效管理體系，通過業(yè)績目標(biāo)倒逼，構(gòu)建基于業(yè)績的績效管理體系；

• 挑選合格的領(lǐng)頭人，上市作為成人禮，人力資源管理也需要進(jìn)行迭代升級，在人才市場找尋優(yōu)秀的CHO，來打造科學(xué)規(guī)范的人力資源管理體系；

• 人事合規(guī)管理，上市公司對于勞動關(guān)系、社保等方面具有一定的合規(guī)性管理，要著重關(guān)注這方面的工作。

經(jīng)過漫長或快速的等待期，企業(yè)終于成功上市，當(dāng)然，這只是一個(gè)里程碑，而非企業(yè)發(fā)展的終點(diǎn)。上市之后，企業(yè)具備了一定的資本積累和品牌背書，此時(shí)，企業(yè)萬萬不可小富即安，需要重新探索業(yè)務(wù)發(fā)展的空間，思考是否需要開展第二主業(yè)，通過多主業(yè)、多事業(yè)部的方式，打造“艦隊(duì)”，這個(gè)階段的人力資源需要關(guān)注以下幾個(gè)要點(diǎn)。

• 事業(yè)部制的改造，通過多事業(yè)部的方式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化擴(kuò)張；

• 干部梯隊(duì)建設(shè)，通過干部隊(duì)伍的使命、責(zé)任和能力建設(shè)，打造一支能夠突破市場，能夠帶隊(duì)打仗的經(jīng)理人隊(duì)伍；

• 文化的再造，上市之后的財(cái)富效應(yīng)，必然會影響一批核心骨干的工作動能，這時(shí)就需要通過文化價(jià)值觀的再造，重塑企業(yè)激情，利用夢想來吸引人，事業(yè)來感召人；

• 全面認(rèn)可激勵(lì)體系的構(gòu)建，單純的經(jīng)濟(jì)性因素已經(jīng)無法有效的激勵(lì)核心骨干人才，需要通過構(gòu)建全面的認(rèn)可激勵(lì)體系，來實(shí)現(xiàn)員工的組織歸屬和凝聚力；

• 員工關(guān)系的管理，上市公司一般在細(xì)分行業(yè)內(nèi)具有一定的地位，其人才也屬于市場緊俏的人才，人力資源從業(yè)者需要始終關(guān)注人才的動態(tài)，通過員工關(guān)系管理體系的建立，構(gòu)建人才流失“護(hù)城河”，提前預(yù)判流失風(fēng)險(xiǎn)。

上市是一個(gè)規(guī)范化管理的過程，所以這個(gè)階段的人力資源管理的目的之一，除了發(fā)展，就是規(guī)范化和系統(tǒng)化。通過系統(tǒng)化的人力資源管理體系，為企業(yè)發(fā)展提供要素型支撐，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的躍遷式成長。

很多企業(yè)，上市之后，小富即安，雖然也探索了多主業(yè)的模式，但囿于事業(yè)激情和夢想不夠遠(yuǎn)大，固步自封，最終淪落為一般的上市公司。而另外有一些企業(yè)，因?yàn)槔习宓钠髽I(yè)家精神，時(shí)刻靠事業(yè)激情和夢想在驅(qū)動自我實(shí)現(xiàn)和超越，這樣的企業(yè)家，將帶領(lǐng)企業(yè)從單一主業(yè)的上市公司，走向多主業(yè)的上市公司，甚至成為混合多元化集團(tuán)。而這個(gè)過程，就是企業(yè)發(fā)展的分業(yè)成長階段，在這樣一個(gè)階段，人力資源管理需要注意以下幾個(gè)要點(diǎn)。

• 建立有效的集團(tuán)管控模式，業(yè)務(wù)逐步多元化，不同業(yè)務(wù)單元逐步發(fā)展成為各細(xì)分行業(yè)的主要玩家，如何對事業(yè)部和經(jīng)營實(shí)體進(jìn)行有效且差異化的管控和服務(wù)，是人力資源管理必須思考的核心命題；

• 構(gòu)建人才發(fā)展體系，這個(gè)階段的企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)第一梯隊(duì)，單純的通過外部渠道已經(jīng)無法滿足日益增加的人才需求，所以要進(jìn)行系統(tǒng)化的，分層分類的人才發(fā)展體系設(shè)計(jì)；

• 建立員工動態(tài)管理機(jī)制，通過員工的潛能、業(yè)績、價(jià)值觀、意愿、風(fēng)險(xiǎn)等多個(gè)維度的綜合評價(jià)，建立日常的盤點(diǎn)和動態(tài)管理機(jī)制，并將該機(jī)制同人才發(fā)展機(jī)制融合，結(jié)合薪酬績效等其他職能模塊，構(gòu)建整體的企業(yè)人才全生命周期管理模式；

• 構(gòu)建全面績效評價(jià)體系，通過業(yè)績、潛能、價(jià)值觀、行為、（內(nèi)外部）客戶、學(xué)習(xí)成長等多方面的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將員工牢牢捆綁為一個(gè)整體。

分業(yè)成長后期，組織逐漸達(dá)到頂峰，繼而開始走向衰敗。雖然組織作為復(fù)雜系統(tǒng)，走向滅亡是必由之路，但卓越的企業(yè)家總是會試圖減緩企業(yè)衰亡的節(jié)奏，甚至帶領(lǐng)組織重獲新生，這就是企業(yè)的整合式成長過程。在這個(gè)整體使命之下，企業(yè)的人力資源管理工作也面臨了新的問題，必須幫助企業(yè)解決下問題。

• 打造平臺，通過總部平臺型功能的打造，實(shí)現(xiàn)管控型組織向賦能型組織的轉(zhuǎn)變，通過賦能平臺的打造，為前端經(jīng)營實(shí)體提供支持和保障；

• 激活組織，通過內(nèi)部流程的再造、組織的運(yùn)營機(jī)制調(diào)整和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，帶動業(yè)務(wù)體系完成調(diào)整，從而打開新的事業(yè)空間；

• 激活個(gè)體，構(gòu)建激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的相關(guān)機(jī)制，通過機(jī)制的設(shè)計(jì)，激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱情，通過資源的配置，降低創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的后顧之憂，通過技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新，通過產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，并最終發(fā)育全新的商業(yè)實(shí)體；

• 構(gòu)建組織發(fā)展體系，通過管理驅(qū)動組織發(fā)展，通過組織發(fā)展驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展，通過業(yè)務(wù)發(fā)展，使得企業(yè)持續(xù)卓越，煥發(fā)新生。

如果企業(yè)有幸走到了整合成長階段而沒有衰亡，應(yīng)該已經(jīng)成為了巨無霸式的集團(tuán)公司，人員規(guī)模數(shù)以十萬甚至百萬計(jì)，其人力資源工作的復(fù)雜程度，已經(jīng)超越了一般從業(yè)者的想象。

我們常說，管理就是實(shí)踐，實(shí)踐是最好的老師，在這樣的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)，各企業(yè)都會根據(jù)自身的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略對人力資源進(jìn)行重新的定位和規(guī)劃，比如IBM提出的三支柱模式（COE-BP-SSC），比如華為的BEM戰(zhàn)略績效管理體系，比如京東創(chuàng)新三支柱模式（組織-文化-人才），這個(gè)階段的人力資源，方能構(gòu)建真正意義上的戰(zhàn)略人力資源管理體系，當(dāng)然，這也不是終點(diǎn)，管理是一盤下不完的旗，隨著企業(yè)的不斷進(jìn)化，人力資源管理也必將不斷的調(diào)整職能和定位，從而真正的實(shí)現(xiàn)，為業(yè)務(wù)服務(wù)，為戰(zhàn)略服務(wù)。