創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)“問題員工”，該留住還是辭退？
對創(chuàng)業(yè)公司來說，最重要的資源就是人，好員工和好團(tuán)隊是公司成功的基礎(chǔ)。將公司從0到1創(chuàng)建并快速壯大的過程中，涉及大量的招聘和團(tuán)隊建設(shè)工作，需要老板花費(fèi)很多時間和精力。但對老板來說，員工并非招進(jìn)來就完事了。在高增長的創(chuàng)業(yè)公司中，學(xué)習(xí)評估人才是老板的一項關(guān)鍵技能。比如，當(dāng)團(tuán)隊里最敬業(yè)、最忠誠的員工進(jìn)入了高度疲倦的狀態(tài)時，老板需要關(guān)注員工的狀態(tài)，小心他們因過度透支自己而無法工作。又比如，業(yè)務(wù)明星轉(zhuǎn)作管理層后無法領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊前進(jìn)，老板需要適時考慮將他從管理層中拉出來，并照顧到員工的情緒，為他提供高級別的個人貢獻(xiàn)者等稱號。再比如，有毒的“懷舊型”老員工，早期參與了公司創(chuàng)立，也曾是明星員工，但他的成長沒有跟上公司發(fā)展的步伐，他當(dāng)下的技能變得不那么重要了，他卻不能放下過去，無法接受變化、擁抱新的愿景，該怎么辦？
失去最優(yōu)秀的前20%的人才是領(lǐng)導(dǎo)的失敗，留住最差的10%也是一種過錯。懂得如何管理“問題員工”是一項重要的技能，如果不及時處理好，兩者之間的的分歧和矛盾，既影響了員工的個人發(fā)展和前程，也有可能摧毀整個組織結(jié)構(gòu)與效率，甚至拖累公司的發(fā)展進(jìn)程。今天分享的這篇文章的作者是一名初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人，他結(jié)合自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，總結(jié)了五種類別的“問題員工”：高度疲倦的敬業(yè)員工；不適合做管理者的業(yè)務(wù)明星；不幸“出局”的員工；有毒的“懷舊型”員工；人人要求你解雇的混蛋天才員工，并分享了識別和管理這五種類型員工的方法。以下，Enjoy:來源 / 36氪（ ID：wow36kr）
原文 / venturebeat.com
作者 / Suranga Chandratillake
譯者 / 36氪編譯組雅琪Selina
在建立blinkx的幾年后，我的團(tuán)隊中有一位非常資深的員工“崩潰”了。這個人叫戴夫，曾經(jīng)和現(xiàn)在都算得上是團(tuán)隊傳奇的貢獻(xiàn)者，也是我們團(tuán)隊最優(yōu)秀的秘密武器之一。他領(lǐng)導(dǎo)了公司關(guān)鍵產(chǎn)品的面世，包括兩個完全由他自己創(chuàng)作的項目，為公司帶來了數(shù)千萬美元的收入。一天下班后，他給我發(fā)了一封電子郵件：“緊急：明天早上我們能見面嗎？不在辦公室， 8:30在渡輪大廈。我一見到他，發(fā)現(xiàn)他看上去就好像幾周沒見過陽光，我就知道出了什么問題。他毫不猶豫地對我說：“我得走了，”他說?！拔医裉觳粫毓荆乙膊恢朗裁磿r候會回公司。”就這樣，沒有通知，他就離開崗位了。我告訴他，他應(yīng)該為自己的健康和家人做最好的事情，但我的內(nèi)心非常震驚。走回辦公室時，我在想怎么把這個消息告訴其他人？我怎么說他離開的原因？他會離開多久？在他回來之前，誰來替代他的工作？如果他再也沒回來怎么辦？老生常談的真理是，創(chuàng)業(yè)公司最重要的資源就是人。招聘和解雇的時刻可能是公司命運(yùn)至關(guān)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。將公司從0創(chuàng)建和壯大到1億營業(yè)收入涉及大量的招聘和團(tuán)隊建設(shè)，但我很快就知道，作為老板，懂得何時辭退員工是一項同樣重要的技能。事實上，有一天，你甚至可能要將自己解雇。盡管情況千差萬別又多種多樣，但你應(yīng)該學(xué)會識別和管理五種類型的員工：高度疲倦的敬業(yè)員工；不適合做管理者的業(yè)務(wù)明星；不幸“出局”的員工；有毒的“懷舊型”員工；人人要求你解雇的混蛋天才員工。特征：團(tuán)隊中最忠誠的成員之一。他能提出令人意想不到、出色的想法，并承諾全力以赴去推動方案完成。然而，員工這種高強(qiáng)度的工作是有代價的：不及時處理，惡果會不可避免的大規(guī)模爆發(fā)。
如何發(fā)現(xiàn)：這種情況有幾個鮮明特征：1、眼睛下方有黑眼圈；2、連續(xù)兩天穿著同樣的衣服；3、吃大量外賣和垃圾食品；4、偶爾會情緒爆發(fā)，尤其是當(dāng)他的承諾受到質(zhì)疑時。如何處理：不要讓情況變得這么糟糕，以防他不堪重負(fù)突然辭職。作為老板，你可以強(qiáng)迫他休息一段時間，并找到減輕他工作壓力的方法。過度倦怠型員工通常也是您最富有成效的員工。他們會因開展新業(yè)務(wù)而興奮，工作對他們來說就像毒品一樣。但作為老板，你需要小心他們因過度透支自己而無法工作。在我的前員工“戴夫”突然離職后，我把消息傳給了團(tuán)隊，并將他的工作責(zé)任分配給了一些最有能力的人。盡管我們在接下來的幾個月里沒有戴夫，也做到了團(tuán)結(jié)努力。與此同時，我與戴夫保持聯(lián)系。我把他的離開視為無附加條件、強(qiáng)制性帶薪休假。最終我制定了一個計劃，以便他可以重返工作崗位。當(dāng)戴夫回來時，我們注意到他有兩個關(guān)鍵問題：他不能拒絕新項目，而且他總是在每個細(xì)節(jié)上親力親為。現(xiàn)在，公司嚴(yán)格限制戴夫可以同時處理多少事情，他可以盡可能地癡迷，但也不會讓自己過度透支而崩潰。盡管工作狀態(tài)有一定起伏，但從那以后他一直表現(xiàn)出色。特點(diǎn)：適合做團(tuán)隊合作者、熱情積極、有天賦的個人貢獻(xiàn)者，但尚未準(zhǔn)備好領(lǐng)導(dǎo)大型團(tuán)隊。
如何發(fā)現(xiàn)：他領(lǐng)導(dǎo)的項目落后于計劃，他的策略也尚不清楚。他的團(tuán)隊抱怨沒有足夠的指導(dǎo)，但他個人總是看起來很有優(yōu)勢。如何處理：考慮將他從管理層中拉出來，并為他提供高級別的個人貢獻(xiàn)者等稱號。 一個公司業(yè)務(wù)骨干參與了從0到1000萬美元收入的業(yè)務(wù)，并且認(rèn)可自己參與取得的成績。但是，你的業(yè)務(wù)目標(biāo)是目前規(guī)模的100倍，并且需要快速達(dá)到目標(biāo)。通常，公司的業(yè)務(wù)骨干知道自己的管理存在問題，而且他個人的業(yè)務(wù)能力出色，并不想放棄。因此，他會要求公司多給她一點(diǎn)時間，他可能會在五到十年內(nèi)逐步解決這個問題。但作為老板，公司時間珍貴，你無法那么慷慨耐心。當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)一家初創(chuàng)公司時，你其實正在建造一艘飛船。你真的沒有太多時間，你需要拋棄漸進(jìn)主義。你得找到一個更出色的領(lǐng)導(dǎo)者，并為業(yè)務(wù)型人才找到一個新的角色，使他的才能可以發(fā)揮，并且也可以向領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)。這樣的變革中，業(yè)務(wù)骨干可能不滿意，會跳槽另一家公司，但這是你必須承擔(dān)的風(fēng)險。在blinkx，我有一個超級明星銷售人員，他完成了其他人甚至無法開始的交易。他最終成為我的銷售主管。大約一年后，我注意到，盡管我們公司的銷售數(shù)字在增長，但沒有我們預(yù)期增長地那么快。我們需要銷售團(tuán)隊召開更多會議、撥打更多電話，并在各個方向增加活動。我設(shè)定了團(tuán)隊范圍的目標(biāo)，并讓銷售經(jīng)理承諾達(dá)標(biāo)。兩個季度后，我們?nèi)匀皇×恕?/section> 我告訴這位銷售骨干，我認(rèn)為他是一名銷售天才，并要求他留在團(tuán)隊里，以幫助完成大筆交易。他也表示愿意接受這樣的機(jī)會并迎接新挑戰(zhàn)，這個方案也使他能夠?qū)Ｗ⒂谒钍煜さ氖虑椤?/section>特點(diǎn)：生產(chǎn)公司即將下架產(chǎn)品的優(yōu)秀員工。
如何解決：開導(dǎo)他、給予豐厚賠償并友好再見。當(dāng)你經(jīng)營一家創(chuàng)業(yè)公司時，你需要展望未來并有勇氣下賭注。有時，這意味著你要選擇裁撤一個做得很好的產(chǎn)品或服務(wù)，以便將資源投入到可以加速公司發(fā)展的事情上。你保留這個多余組的時間越長，你擴(kuò)展規(guī)模的時間就越長，你的競爭對手首先獲得這個機(jī)會的可能性就越大。你能為這些員工做的最好的事情就是讓他們知道，這不是他們個人的問題，與他們無關(guān)，而是市場的現(xiàn)實已經(jīng)發(fā)生了變化。你要做的是，為他們提供慷慨的辭退補(bǔ)償并協(xié)助尋找新工作。記住，你要給予這些人足夠尊重和回報。他們可能是公司未來的英雄，當(dāng)下的變革并非他們的錯。特點(diǎn)：恐懼改變的員工、仍堅持6個月甚至3年前的公司發(fā)展理念。
如何發(fā)現(xiàn)：他會花很多時間閑聊，經(jīng)常懷念過去工作中的輝煌成績，你可能無意中能聽到他貶低新領(lǐng)導(dǎo)和公司未來規(guī)劃。
如何處理：快速解雇他。
初創(chuàng)公司以閃電般的速度變化。一開始你雇人，因為他們是有天賦的信徒。他們將自己與企業(yè)使命聯(lián)系在一起，并將其100％的能量，智力和創(chuàng)造力賦予它們。在那個階段，你會雇傭那些對創(chuàng)業(yè)公司的風(fēng)險和膽識感興趣的人。這些人通常愿意處理10種不同的工作，他們憑空創(chuàng)造了公司現(xiàn)在的成績。有毒的“懷舊型”員工注定是公司發(fā)展中落得悲劇下場的角色。他是公司成立初期的參與人，也曾經(jīng)是明星員工。他當(dāng)下的技能變得不那么重要了，然而他卻不能放下過去。他非常相信他所追求的使命，他無法接受變化、擁抱新的愿景。在過去的一兩年里，關(guān)于團(tuán)隊凝聚力的價值早已不必多言，但人們很少關(guān)注到我認(rèn)為最困難的事情之一——即團(tuán)隊心理的積極性。你要做的第一件事是幫助他理解新舉措背后的原因，如果他不能迅速而且熱情地做出改變，公司需要在他有足夠的時間“毒害”團(tuán)隊中的其他成員之前辭退他。人們經(jīng)常意識到這種懷舊型員工對團(tuán)隊的副作用，但他過去的光彩和至高的地位可能讓你對解雇他感到緊張。你不能陷入這個陷阱，如果你注意到他的毒性，他可能已經(jīng)毒害了其他人。一旦你讓他離開，人們可能會來找你并感謝你這樣做。我不得不解雇一些這樣的老員工，盡管做出決定一如既往的艱難，但我從來沒有后悔做過這件事。特點(diǎn)：他能帶給公司神奇的作用，但又有副作用。
如何發(fā)現(xiàn)：多名員工因為他所說或所做的事情而流淚或大聲咒罵。與此同時，他也花了很多時間抱怨其他人。
如何處理：不要解雇他，你可以找到一種讓他發(fā)揮特長的工作方式。
克利佛·奧克斯福德，《紐約時報》“你是老板”欄目的撰稿人，最近寫了一篇關(guān)于“天才杰克”的文章，其中他提到，溺愛、安慰聰明的杰克，給他特別的待遇，并不起什么作用，這只是搬起石頭砸自己的腳而已。作為老板，我實在是特別贊同他的說法。你的直覺可能支持你辭退他，大多數(shù)同事也這樣認(rèn)為。大公司的經(jīng)理們通常會建議你解雇“混蛋天才員工”，但是這些經(jīng)理卻只能給你帶來緩慢的業(yè)績增長。相反，初創(chuàng)公司需要的增長是大規(guī)模的、迅猛的。史蒂夫喬布斯表示，軟件開發(fā)人員的技術(shù)水平可以擁有100：1的動態(tài)范圍，一個優(yōu)秀的開發(fā)人員可能比一個普通開發(fā)人員好100倍。如果你有一位這樣優(yōu)秀的員工，并且他碰巧遇到一些人格問題，那你就應(yīng)該學(xué)會適應(yīng)他們一起工作。如果你解雇了“混蛋天才員工”，你可能會花費(fèi)數(shù)年的時間來尋找有才能或富有成效的人。雇用一百個人將無濟(jì)于事。當(dāng)你找到他的替代品時，你的競爭對手可能已經(jīng)發(fā)布了3款更好的新產(chǎn)品。在Blinkx公司，的確擁有“混蛋天才”這樣的員工。我曾經(jīng)和員工有過幾次尷尬的談話，交流對象都是被“混蛋天才”型員工傷害的人。雖然天才員工帶給團(tuán)隊的不良反應(yīng)癥狀很多，但我發(fā)現(xiàn)“混蛋天才”員工核心問題往往與自尊心有關(guān)。管理“混蛋天才”的秘訣是正視問題根源。無論他是受傳統(tǒng)保守的父母約束，還是天性孤僻被排擠，都可以從“自尊心”問題下手。這個問題堅不可摧必須正視。你可以多多認(rèn)可他辛勤工作的成果，來幫助他確立自尊。比如，當(dāng)你舉辦新品發(fā)布會時，可以允許“混蛋天才”邀請他的家人來參加，夸贊他在公司的成績。當(dāng)他取得進(jìn)展時，也可以把相關(guān)成果的宣傳冊發(fā)給他的家人欣賞。經(jīng)過持續(xù)的努力，“混蛋天才”這樣的員工可以意識到外在因素與自己良好工作表現(xiàn)的關(guān)系。長此以往，他會對取得的成果感到更加開心，并且成為一個鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者——變得無所畏懼、勇往直前并且奮力維護(hù)團(tuán)隊和產(chǎn)品。我作為老板，也從這種愉快的過程中汲取了很多智慧。
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