Kim Scott 的整個職業(yè)生涯都圍繞一個目標(biāo)：營造一個員工熱愛、團(tuán)隊協(xié)作的良好工作環(huán)境和氛圍，她最初在自己創(chuàng)建的軟件公司就這樣做。后來，長期在 Google 擔(dān)任團(tuán)隊顧問的過程中，她了解了 Google 公司領(lǐng)導(dǎo)營造一個員工能從工作中感受到快樂的方法，那種快樂的氛圍是那么濃厚，甚至一眼就能看到。而在擔(dān)任蘋果大學(xué)資深教員的過程中，Scott了解到蘋果的作風(fēng)不同，但是初衷一樣：營造一個人們能發(fā)揮自己所有潛能并享受工作的環(huán)境。
現(xiàn)在作為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問，Scott 將自己多年的經(jīng)歷心得凝練成了簡單的操作指南，所有公司創(chuàng)始人都可以利用這個指南，來幫助員工喜歡上自己的工作并發(fā)揮出自己最大的潛能將工作做好。
根據(jù) Scott 的經(jīng)驗，每個老板能做的最重要的事情就是專注在“指導(dǎo)”上：給予指導(dǎo)、接受指導(dǎo)、鼓勵指導(dǎo)。指導(dǎo)的基本意思是“表揚(yáng)與批評”，通常和“意見反饋”同義，但意見反饋通常是讓人不悅的，大多人都不想聽。而指導(dǎo)是大多數(shù)人都所期望的。
在 First Round 舉辦的 CEO 峰會上，Scott 分享了一個確保團(tuán)隊能得到正確指導(dǎo)的工具，她將這個工具稱為：徹底的坦率。
何為徹底的坦率？
為了更好地闡述“徹底的坦率”的意思，Scott 分享了一個她的老板批評她的故事?！澳菚r我剛加入 Google，有一次我給公司的創(chuàng)始人和 CEO 們介紹 AdSense 的業(yè)務(wù)發(fā)展，當(dāng)時我有點緊張，幸運的是當(dāng)時 AdSense 的業(yè)務(wù)發(fā)展確實不錯。當(dāng)我們告訴 Larry、Sergey 和 Eric 在過去幾個月我們拿下多少出版商客戶時，Eric 很激動并問他們能給予我們什么樣的支持來延續(xù)這種成功，當(dāng)時我感覺這是一次非常成功的會議分享?！?/span>
但會議結(jié)束后，Scott 的頂頭上司 Sheryl Sandberg（后來加入 Facebook 任首席運營官）說想和她一塊散步。Sheryl 開始聊了聊自己對剛剛那個演講的看法，說自己很喜歡演示的某些內(nèi)容，并對 Scott 團(tuán)隊取得的成績印象深刻。但 Scott 隱約感到后面還有一個 “但是”。果不其然，Sheryl 接著說道，“但是你演講的過程中說了太多次‘嗯’了”，我當(dāng)時想這其實沒什么大不了的，我自己也知道這個問題。不過 Sheryl 抓住這個問題不放，問 Scott 是否是因為緊張所以才老是說‘嗯’的，她甚至建議 Google 招聘一位專職的演講教練來幫助解決這個問題。然而Scott還是沒給予這個問題太多重視，因為在她看來這并不是一個嚴(yán)重的問題?！癝heryl 最后說道：‘Kim，你知道嗎，其實我知道你并沒有真正聽進(jìn)去我剛剛說的話?，F(xiàn)在我想更明確地告訴你，你說話三字不離 ‘嗯’，這會讓你聽起來很愚蠢?！?/span>
“我現(xiàn)在才開始真正意識到這個問題的嚴(yán)重性！” Scott 回答道。
對于那些生活在“如果你不會說人們喜歡聽的話，那么就請閉嘴”的文化環(huán)境中的人而言，上面那種批評聽起來很不友善。但 Scott 現(xiàn)在知道，那是 Sheryl 對她做的最友善的事情了。“如果她不以那種方式說出她的意見，我可能就不會在意，這樣我就不可能解決這個問題（很巧的是，她確實和那位演講教練合作，并成功幫她解決了‘嗯’的問題。）自那以后，Scott 開始總結(jié)是什么讓 Sandberg 成為這樣一位好老板。
當(dāng)員工工作出現(xiàn)問題時，老板需要直接告訴員工，這聽起來很簡單，但真正這樣做的很少。
“徹底的坦率”是一項非常重要但卻又經(jīng)常被忽視的技能，為了更好地介紹這一理念，Scott 將其濃縮成了一個簡單的框架（如下圖），其中豎軸代表 “私人關(guān)心”，橫軸代表 “直接挑戰(zhàn)“，右上角這塊區(qū)域就代表 “徹底的坦率”。
“Sheryl 之所以會直接對我說‘你聽起來很愚蠢’ 這類非常坦率的話，部分原因在于我知道她從個人來說是非常關(guān)心我的，她做過的很多事情都可以證明這一點，從邀請我加入她新書的創(chuàng)作，到鼓勵我休假照顧生病的親人等等，這些都證明她個人是真正關(guān)心我的。不僅是我，她對團(tuán)隊其他成員都是如此。只有做到“私人關(guān)心” 這一點，才能讓“直接挑戰(zhàn)”更容易，而這也是成為好老板的必修課。
上面的橫軸就代表“直接挑戰(zhàn)”，用Scott的話說，就是“敢惹怒對方”。直接挑戰(zhàn)他人對很多人來說都是很難做到的，因為說不好聽的話就會顯得沒禮貌。然而一旦你成為老板，你就必須要清楚哪些員工作做得好，哪些出問題了，這是你的職責(zé)所在。
從上圖可以看出，“徹底的坦率”源于“個人關(guān)心”和“直接挑戰(zhàn)”的結(jié)合。徹底的坦率是非常有好處的，它對事不對人。例如，我的老板沒有說“你很愚蠢”，而是說 “當(dāng)你說‘嗯’時，你聽起來很愚蠢”，這兩者是有本質(zhì)的區(qū)別的。
除“徹底的坦率” 外，其他最佳的備選答案——
“在我看來，當(dāng)員工工作做砸了的時候，批評員工不光是你的職責(zé)所在，它也是你的道德義務(wù)。”
當(dāng)你在猶豫“徹底的坦率”是否值得時，你只需看看下圖中的另外三種情況就知道了。
“如果你做不到徹底坦率，你能做的第二佳選擇就是成為一個混蛋?！?/span>
當(dāng)你敢于直接挑戰(zhàn)對方，但又不給予對方任何的個人關(guān)心時，你就會進(jìn)入 Scott稱之為“可憎的侵犯”這個區(qū)域里。這固然不好，但要比不敢直接挑戰(zhàn)要好一些。
Scott之前在工作中也曾遇到過極品混蛋，她至今記憶猶新?！八婚_始屬于‘可憎的侵犯’那一類，后來更糟的情況發(fā)生了。他請了一個顧問來幫助他重新恢復(fù)好的名聲。不幸的是，那位顧問并沒有教他去關(guān)心員工，而是建議他不要再如此直接地挑戰(zhàn)自己的員工了。結(jié)果這位混蛋掉入了上圖中最糟糕的區(qū)域：‘操縱式偽善’。”
從挑戰(zhàn)和批評我們時沒有任何個人關(guān)心，到后來徹底放棄對我們的直接挑戰(zhàn)和批評，情況就這樣變得更糟了。之前他會問我們對一些事情的看法，一旦不同意就會朝我們吼叫，現(xiàn)在他開始背后做一些卑鄙的事情，例如，他有時會走進(jìn)其他同事的辦公室，電話打開免提，讓他給其他同事打電話問對方是怎么看他的，當(dāng)然不能讓對方知道自己就在電話旁。真的難以置信。
其實上面這種情況發(fā)生的概率還是非常低的。大部分管理方面的失誤發(fā)生在“毀滅性同情”的范疇內(nèi)。Scott 本身也犯過一段時間這種的錯誤，她將其描述為自己職業(yè)生涯中最糟糕的一段時間——
“我手下曾經(jīng)有一名叫 Bob 的員工，我個人非常喜歡他。然而問題是，他工作做得真的非常糟糕，其實 Bob 自己也有所察覺，每當(dāng)他懷疑自己的工作能力和表現(xiàn)時，我都會努力安慰他并為他打氣。然而大概過了一年左右，我意識到 Bob的不良表現(xiàn)給整個團(tuán)隊都造成了很壞的影響，我也差點因此失去幾位得力干將。試圖對表現(xiàn)不好的 Bob 太‘好’，這對于其他表現(xiàn)優(yōu)異的同事是非常不公平的。而 Bob 也并沒有因此有任何進(jìn)步。
為了照顧 Bob 的感受，我在那 10 個月內(nèi)從來沒有批評過他。如今我正坐在 Bob 對面，打算開除他。當(dāng)我告訴他打算開除他的決定時，他站起來、推開椅子，直瞪瞪地看著我說：‘你為什么之前不告訴我這些問題？為什么沒有任何人告訴我？’”
鼓勵所有團(tuán)隊成員都做到徹底坦率
Scott 最終意識到，她非但沒有做到自己對 Bob 坦率，也間接地鼓勵其他團(tuán)隊成員這樣做。“我曾經(jīng)給他的贊揚(yáng)都是虛假的，我從來沒問 Bob 他自己真實的想法。更糟糕的是，我沒能營造一種當(dāng) Bob 工作出問題時其他同事愿意直接指出的氛圍。直接指出問題并不是要刻意為難他，而是要幫助他?！?/span>
Scott 總結(jié)了四點經(jīng)驗，只要做到了這四點，離成為一位好老板就不遠(yuǎn)了：
想辦法鼓勵即興反饋
Scott 建議管理者將上面的坐標(biāo)圖打印出來，并將它們貼在員工的桌旁，并好好和員工解釋這樣做對團(tuán)隊的價值?！皽?zhǔn)備一些彩色貼紙，一種顏色代表表揚(yáng)，一種顏色代表批評。讓他們根據(jù)你和他們的每一次對話交流的內(nèi)容將相應(yīng)顏色的貼紙貼在相應(yīng)區(qū)域內(nèi)。員工對你給他們的指導(dǎo)類型是非常清楚的，并通過貼貼紙的方式直接告訴你，不會有任何隱瞞?！?/span>
讓暗箭中傷無藏身之地
“為了營造徹底坦率的良好氛圍，這是必須要做的最重要的事情之一。”這不僅意味著要徹底消除辦公室政治和被動攻擊行為，老板也要避免充當(dāng)矛盾雙方的老好人，這會最終釀成惡果。Scott 就曾親身經(jīng)歷過，想在矛盾雙方間斡旋，結(jié)果變得更糟。
如果她有機(jī)會重新來過，在讓她介入之前，她會讓存在分歧的兩個同事進(jìn)行面對面溝通。只有當(dāng)事雙方無法解決消除分歧時，她才會介入，但需要雙方都在場的情況下。
“我之前讀過一篇報道，說是有一位領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)員工間出現(xiàn)矛盾并無法自己解決時，就會來找他。他總會想辦法想出可能是最糟糕的解決方式，因為這樣一來，以后員工間如果再出現(xiàn)矛盾分歧時就不會再去找他了，他也不想聽。我采取的則是完全不一樣的做法。如果你不盡力想出可以化解員工間分歧和矛盾的方法，那么很多類似的問題在公司內(nèi)就將永遠(yuǎn)得不到解決，這樣大家就會盡量避免產(chǎn)生矛盾，因此也就不會直接挑戰(zhàn)和批評彼此了。所以說，當(dāng)問題出現(xiàn)時，一定要努力找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式，而且越快越好。”
確保員工向領(lǐng)導(dǎo)說真話的渠道暢通無阻
如果你在公司內(nèi)管理著很多經(jīng)理級別的干部，你需要確保團(tuán)隊中的每個人都認(rèn)為他們是可以直接批評老板的。這并不是要鼓勵員工一個個都成為老板殺手。她建議將這個理念在一個簡單的會議中落實：越級會議。“越級會議”聽起來好像有點官僚化，所以她喜歡將這個會議稱為“經(jīng)理指導(dǎo)會議”。
程序非常直截了當(dāng)：首先，讓你的經(jīng)理們知道你會安排一個他們和頂頭上司參加的會議。讓上司不要心存戒心，告訴他們這個會議對他們是非常有幫助的。接著同樣將流程向經(jīng)理們解釋，說明會議的目的是為了幫助他們的老板成為更好的經(jīng)理人，而且會議是不具名的。
“換句話說，我會告訴領(lǐng)導(dǎo)大家都說了什么，但不說是誰說的。我并不是故意想保密，我只想將信息傳達(dá)出去，這就夠了。如果團(tuán)隊的成員有太多感覺不方便直接向老板說的事情，而且長時間一直沒有改善，這就將成為我和管理經(jīng)理們所要共同解決的頭等問題。”
當(dāng)談及會議的具體細(xì)節(jié)和內(nèi)容時，Scott 有兩點關(guān)鍵建議：自己親自記會議筆記，千萬不要讓其他人代勞。會議結(jié)束后，將會議要點盡快分發(fā)給所有經(jīng)理?！白约河H自記會議筆記，這樣大家就知道你在會議中是認(rèn)真聆聽并想改善問題的。我會告訴每個人，會議結(jié)束后我會立刻將所記的內(nèi)容和大家分享。我們不會再回頭編輯整理修改會議內(nèi)容，因為我們都很忙。
為防止會議演變成牢騷會，讓團(tuán)隊確定各個問題的優(yōu)先級。其實改變一個人的行為是非常困難的，你不可能指望通過一個 45 分鐘的會議就讓老板徹底轉(zhuǎn)變行事作風(fēng)，這不現(xiàn)實。列出你最想讓你的老板在哪一兩件事上有所變化。
帶著問題的優(yōu)先級清單，再和相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)溝通?，F(xiàn)在該輪到老板表態(tài)了，對于團(tuán)隊關(guān)心的問題，老板需要給出具體的應(yīng)對方案。對于應(yīng)對問題的對策，老板要與團(tuán)隊做充分的溝通。最后，一定要確保老板切實履行了自己所作的承諾。
這種會議的目的就是為了暴露隱藏的問題，將問題直接擺在老板面前，積極解決。避免“怎么會發(fā)生這樣的事情？”或“為什么我不知道？”這種情形的發(fā)生。這對誰都有好處。
請先戴上自己的氧氣面罩
每當(dāng)你坐飛機(jī)時，你都會聽到這樣的好建議，這里面是有原因的?！叭绻氵B自己的帳都不賣，那你就更不可能買別人的帳了。每當(dāng)我事業(yè)受阻倍感壓力時，我知道我能為團(tuán)隊做的最重要的事情不是招聘牛人，也不是融資，而是每天早晨晨跑。” Scott 這樣說道。
Scott 現(xiàn)在每天都會沿著自己位于紐約住所旁邊的水庫晨跑。有一天，她在工作中遇到了很大的困難，又逢天公不作美，電閃雷鳴、狂風(fēng)大作。她猶豫了一下是否繼續(xù)晨跑，最后還是穿好跑步鞋出發(fā)了，這就是 Scott，對待生活如對待工作。
通常情況下，每天早晨都會有上百個人沿著水庫晨跑，那天早上只有兩個人，除了她之外，還有另外一個人。當(dāng)她接近另外那個人時，發(fā)現(xiàn)對方竟是自己公司的聯(lián)合創(chuàng)始人。“很多事情都會出錯，但我們做的是正確的事情?！盨cott 說道。
來源：36氪，本文編譯自：firstround.com
本期編輯：劉佳
聯(lián)系客服
