《柔道戰(zhàn)略:小公司戰(zhàn)勝大公司的秘密》[美]大衛(wèi)·尤費
大衛(wèi)·尤費，哈佛商學(xué)院教授。
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這是一本商業(yè)類書籍，它講述了小企業(yè)進入新領(lǐng)域時，如何運用柔道戰(zhàn)略以小博大，戰(zhàn)勝強大對手。
核心內(nèi)容
這本書主要講述如何把柔道戰(zhàn)略中的3個關(guān)鍵原則運用到商業(yè)競爭中，這3個原則分別是：移動原則，用移動的辦法破壞對手的平衡，打亂他的腳步。平衡原則，在攻擊時保持自己的平衡。杠桿原則，利用杠桿借力加強你的力量。
一、什么是移動原則
移動原則就是通過延遲競爭對手的攻擊來尋求機會，說白了就是想辦法不要跟比你強大的競爭對手正面對抗。
【案例】
在柔道比賽中，頂級柔道選手為了能夠發(fā)揮自己的速度和敏捷的優(yōu)勢，同時避開對手的控制，他們往往會在裁判喊“開始”時迅速移動到最佳位置，并不會一上來就撲向?qū)κ帧Ｍ瑯?，一個高手處于不利位置時，他也不會主動發(fā)起攻擊，而是以防守為主。
作者認為移動原則中需要掌握兩個要點：
1. 小狗策略
在對手眼皮下學(xué)小狗賣乖，贏得時間壯大自己的實力。特別是當你還很弱小的時候，不要到處在媒體上宣傳自己，引起大公司的關(guān)注，讓自己處于被動的境地。你要學(xué)會迂回移動，慢慢繞到自己的目標地點。
【案例】
美國有一個名叫“全美達”的公司，專門做芯片設(shè)計的，競爭對手是英特爾這家大公司。全美達公司采用秘密運作方式，就連公司的聯(lián)系方式都不對外公開，而且訪問它的網(wǎng)站時，人們會發(fā)現(xiàn)這樣一行字“您訪問的網(wǎng)頁不存在”。
5年之后，這家公司終于主動發(fā)聲了，這時的他們已經(jīng)開發(fā)出了系列微處理器，這種處理器只需要英特爾芯片能耗的幾分之一，就能運行 windows 應(yīng)用程序，迅速占領(lǐng)了市場。公司高管說：“如果全美達過早地暴露在聚光燈下，英特爾就有可能推出一個全美達的競品，導(dǎo)致全美達創(chuàng)業(yè)前景一片黯淡，就算不出競品，也會通過公關(guān)活動來壓制全美達?！?br style="font-size: 20px;">2. 劃定競爭空間
不要在對手熟悉的地盤和他競爭。作者建議重新定義市場標準，改變競爭模式，或者干脆重新建立一個市場，然后你自己制定規(guī)則。
【案例】
咖啡剛進入中國市場時，就遇到了難題。中國人很少有喝咖啡的習(xí)慣，大部分人喜歡喝茶。如果咖啡也用“提神醒腦”這個點去和茶葉市場競爭，那只有死路一條。后來，咖啡商轉(zhuǎn)換了思路，把咖啡包裝成禮品，這樣一來，消費者在選擇咖啡時就不會和茶葉進行對比，而是和其他禮品進行對比。跟傳統(tǒng)送禮用的煙酒相比，咖啡在禮品行業(yè)就比較吃香，屬于洋玩意，又比較有品位，所以就很快在禮品市場占據(jù)了一席之地。
二、什么是平衡原則
平衡不是站在原地不動，而是要了解對方的進攻思路，自身也要時刻保持進攻的姿態(tài)。平衡原則并不是教你讓步，而是以守為攻，先抓住對手，達到一種制衡的狀態(tài)，鞏固自己的地位。
保持平衡的3種戰(zhàn)術(shù)策略：
1. 通過合資和股權(quán)交易的方式，拉攏對手或者轉(zhuǎn)移競爭
你可以通過合資和參股的手段，給潛在競爭者先分一塊蛋糕，拉攏他，讓他放下防備，暗示他我不是來和你競爭的，我是來和你合作的，盡量避免未來的沖突。
【案例】
世界上最大的電子零售商亞馬遜，在踏入玩具市場的時候，為了快速占領(lǐng)市場，選擇和當時全球最大的玩具零售商玩具反斗城聯(lián)盟，成為了合作伙伴，經(jīng)營聯(lián)合品牌網(wǎng)站，利用各自的優(yōu)勢進行合作競爭。亞馬遜負責(zé)提供專業(yè)的電子商務(wù)網(wǎng)站開發(fā)、市場營銷、履行訂單和客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)，而玩具反斗城給亞馬遜提供品牌支持和購買需求。這樣的戰(zhàn)略避免了它們在未來可能發(fā)生的沖突，還一起抵抗了其他玩具公司的競爭，一舉兩得。
2. 跟對手合作，鞏固你在未來競爭中的地位，同時讓當前或潛在的對手不參與競爭
這種戰(zhàn)術(shù)要比第一種戰(zhàn)術(shù)稍微難一些，不僅要通過合作避免競爭，還要讓對手保證不參與競爭。
【案例】
易貝一開始是做網(wǎng)上拍賣起家的。當時給他們造成最大威脅的是美國在線。美國在線是當時最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不僅流量最大，客戶關(guān)系最深而且最了解社區(qū)，一旦美國在線進入網(wǎng)上拍賣市場，那易貝將面臨巨大的威脅。
易貝的總裁認為與其擔驚受怕，害怕對手搶占市場，不如先抓住對手，采用合作競爭。于是，1999年3月，易貝和美國在線簽署協(xié)議，約定易貝每年支付美國在線1800萬美元，一共支付4年。而作為回報，美國在線同意易貝獨家擁有美國在線所有的拍賣經(jīng)營權(quán)，并聯(lián)合發(fā)布品牌，在這4年里，美國在線為聯(lián)合品牌的網(wǎng)站做廣告。除此之外，美國在線還同意2年之內(nèi)不進入拍賣市場。
3. 利用競爭對手的產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)
平衡原則并不是一味讓步，而是以退為進，先降低對手攻擊的可能性，緊接著快速找到對手競爭中的弱點去攻擊他，打亂對手最初的策略。
【案例】
寶潔和愛生雅在一次性尿布市場的競爭中，寶潔鋪天蓋地地發(fā)優(yōu)惠券，愛生雅沒有實力分發(fā)和印刷優(yōu)惠券，干脆允許消費者用寶潔的優(yōu)惠券來買自己的產(chǎn)品，結(jié)果寶潔的優(yōu)惠券發(fā)得越多，愛生雅的一次性尿布賣得越多。
三、什么是杠桿原則
杠桿原則就是杠桿借力，把競爭對手的實力變成你的優(yōu)勢。利用競爭者的資源，打敗競爭者。
【案例】
《三國演義》里的火燒赤壁，幾十艘大船連在一起，看起來特別強大，但是只要一艘船著火，其他船也逃不掉，最后還是被一把火燒掉了。論大小，綁在一起的船確實有巨大優(yōu)勢；但是論靈活性，綁在一起的船就是致命的弱點。
可以作為杠桿支點的2種資源，分別是：
1. 競爭對手的資產(chǎn)優(yōu)勢
挑戰(zhàn)競爭對手有價值的資產(chǎn)，把他的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略負擔，讓對手無法回應(yīng)你的攻擊。
【案例】
富達投資集團是美國最大的專業(yè)基金公司，掌握著個人退休賬戶市場。而嘉信理財公司是一個規(guī)模只有富達投資集團五分之一的小公司。他們也想進入個人退休賬戶市場。于是，嘉信理財看準了富達投資不敢短時期內(nèi)大批量降低個人賬戶的管理費，利用對手的這個弱點，把嘉信理財會員的個人退休賬戶管理費降為0，也就是說用戶可以享受免費服務(wù)，不用交任何管理費。結(jié)果一年之內(nèi)，嘉信理財增加了20億美元的資產(chǎn)。
2. 利用競爭對手合作伙伴的劣勢
每家公司在市場上都不是孤立存在的，都有合作伙伴。合作伙伴可以帶來收益，也可能成為阻礙。小公司想要戰(zhàn)勝大公司，可以從對方的合作伙伴入手，看看他們有什么劣勢，能不能利用這些劣勢。
【案例】
早期美國的軟飲料市場，幾乎是被可口可樂壟斷的，可口可樂的價格是5美分，百事可樂決定把容量加到可口可樂的2倍，賣大包裝，但價格不變。不到三年，百事就開始扭虧為盈。但可口可樂直到22年后才開始調(diào)整包裝。因為可口可樂有將近1000家的裝瓶商，他們在可樂瓶和相關(guān)設(shè)備上投入了大量資金，很難一下子滿足可口可樂換包裝的需求。結(jié)果，讓百事可樂快速站穩(wěn)了腳跟。
金句
1. 當對手比你強時，退一步保持住平衡才是最明智的選擇。
2. 很多人以為，大公司財力雄厚，不管是有形的資產(chǎn)還是無形的品牌和知識產(chǎn)權(quán)，都是大公司的優(yōu)勢。但往往最突出的優(yōu)勢也最容易成為負擔。
3. 不管你的對手看起來有多強大，也總會有潛在的弱點。哪怕你找到的弱點再小，只要戰(zhàn)術(shù)方法得當，也是有可能以弱勝強，反超對手的。也就是說，面對強大的對手，除了看到威脅，也可能看到機會。
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