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今天分享的書籍是《柔道戰(zhàn)略》。

作者大衛(wèi)·尤費，哈佛商學院教授。 這是一本商業(yè)類書籍，它講述了小企業(yè)進入新領域時，如何運用柔道戰(zhàn)略以小博大，戰(zhàn)勝強大對手。

這本書主要講述如何把柔道戰(zhàn)略中的3個關鍵原則運用到商業(yè)競爭中，這3個原則分別是：移動原則，用移動的辦法破壞對手的平衡，打亂他的腳步。平衡原則，在攻擊時保持自己的平衡。杠桿原則，利用杠桿借力加強你的力量。

01、移動原則

什么叫移動原則？就是通過延遲競爭對手的攻擊來尋求機會。就是想辦法不要跟比你強大的競爭對手正面對抗。移動原則中需要掌握兩個要點，分別是小狗策略和劃定競爭空間。我們分別來說。

1、小狗策略

什么是小狗策略呢？就是在對手眼皮下學小狗賣乖，贏得時間壯大自己的實力。特別是當你還很弱小的時候，不要到處在媒體上宣傳自己，引起大公司的關注，讓自己處于被動的境地。你要學會迂回移動，慢慢繞到自己的目標地點。

比如，美國有一個名叫“全美達”的公司，專門做芯片設計的，競爭對手是英特爾這家大公司。和其他初創(chuàng)公司一開張就拼命做公關、搞宣傳、擴大知名度不同，全美達公司采用秘密運作方式，就連公司的聯(lián)系方式都不對外公開，而且訪問它的網(wǎng)站時人們會發(fā)現(xiàn)這樣一行字“您訪問的網(wǎng)頁不存在”。全美達公司拒絕回答任何關于他們發(fā)展的問題。人們常說，在鬧市中，你必須要大嗓門別人才能聽得見，太沉默的話，很容易被客戶遺忘。可是有意思的是，全美達越是要試圖保持自己的神秘，就有越多的局外人希望加入進去。

這件事在當時還掀起了不小的輿論風波，越來越多的牛人加入全美達公司，讓保持沉默的全美達公司什么也沒說就成為了備受關注的初創(chuàng)企業(yè)之一。5年之后，這家公司終于主動發(fā)聲了，而且達到了不鳴則已，一鳴驚人的目的。這時的他們已經(jīng)開發(fā)出了系列微處理器，這種處理器只需要英特爾芯片能耗的幾分之一，就能運行 windows 應用程序，迅速占領了市場。全美達公司還解釋了他們近5年保持沉默的原因。

他們的高管說：“如果全美達過早地暴露在聚光燈下，英特爾就有可能推出一個全美達的競品，導致全美達創(chuàng)業(yè)前景一片黯淡，就算不出競品，也會通過公關活動來壓制全美達。”所以，全美達公司堅持低調(diào)的策略打亂了對手原先計劃好的策略套路，殺了對手一個措手不及，等對手反應過來準備迎戰(zhàn)時，全美達的產(chǎn)品已經(jīng)相當成熟，無法被撼動了。

2、劃定競爭空間

移動原則是先守后攻，利用“小狗策略”讓自己穩(wěn)住陣腳，然后再想辦法和對手競爭。不過，這里的競爭可不是直接攻擊對手的核心，而是要先劃定競爭空間，也就是移動原則的另一個要點。你需要選擇一條你的競爭對手會忽略的進攻路線。具體如何操作呢？作者建議重新定義市場標準，改變競爭模式，或者干脆重新建立一個市場，然后你自己制定規(guī)則。簡單說就是，不要在對手熟悉的地盤和他競爭。

比如，王老吉，它并不是飲料中最好喝的，如果根據(jù)口味競爭，它的優(yōu)勢可能并不明顯。但為什么它的銷量能領先其他飲料？就是因為它換了個賽道競爭。跳出了飲料這個圈子，打了一個“怕上火”的招牌，做有保健功能的飲品。這樣一來，競爭規(guī)則就從口味的 PK 移動到了功效的 PK ，成功地將競爭對手引入了一個他不擅長的領域。

02、平衡原則

什么是平衡原則？平衡不是站在原地不動，而是要了解對方的進攻思路，自身也要時刻保持進攻的姿態(tài)。平衡原則并不是教你讓步，而是以守為攻，先抓住對手，達到一種制衡的狀態(tài)，鞏固自己的地位。

書里講了這么個寓言故事。河邊有一棵很大的橡樹被颶風連根拔起，落進一條小溪。橡樹在水中看到了岸邊的蘆葦，哭著說：“我覺得很奇怪啊，像你們這么輕柔的身體，怎么沒有被瘋狂摧折呢？”蘆葦回答說：“很簡單啊，因為你去和狂風抗爭，而我們都是隨風彎曲自己的身體?！?/p>

所以，當對手比你強時，退一步保持住平衡才是最明智的選擇。不過，讓步是有目的的，是為了更好地重返戰(zhàn)斗而不是“躲”，更不是主動投降和放棄。那么如何通過抓住對手保持平衡呢？

1、拉攏對手

可以通過合資和股權交易的方式，拉攏對手。讓他放下防備，暗示他我不是來和你競爭的，我是來和你合作的，盡量避免未來的沖突。

比如，世界上最大的電子零售商亞馬遜，在踏入玩具市場的時候，為了快速占領市場，他選擇和當時全球最大的玩具零售商玩具反斗城聯(lián)盟，成為了合作伙伴，經(jīng)營聯(lián)合品牌網(wǎng)站，利用各自的優(yōu)勢進行合作競爭。亞馬遜負責提供專業(yè)的電子商務網(wǎng)站開發(fā)、市場營銷、履行訂單和客戶服務等業(yè)務，而玩具反斗城給亞馬遜提供品牌支持和購買需求。這樣的戰(zhàn)略避免了他們在未來可能發(fā)生的沖突，還一起抵抗了其他玩具公司的競爭，一舉兩得。

2、轉(zhuǎn)移競爭

還可以跟對手合作，來鞏固你在未來競爭中的地位，同時讓當前或潛在的對手不參與競爭。這種戰(zhàn)術不僅要通過合作避免競爭，還要讓對手保證不參與競爭。

比如，易貝一開始是做網(wǎng)上拍賣起家的，為了避免被當時的大門戶網(wǎng)站排擠，易貝剛上戰(zhàn)場時采用了小狗戰(zhàn)略，試圖避開競爭對手的注意。但隨著公司的發(fā)展，和大公司交手是遲早的事。當時給他們造成最大威脅的是美國在線。美國在線是當時最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不僅流量最大，客戶關系最深而且最了解社區(qū)，一旦美國在線進入網(wǎng)上拍賣市場，那易貝將面臨巨大的威脅。

易貝的總裁兼 CEO 惠特曼是一個非常聰明的人，他一直密切關注著美國在線的各種動態(tài)，在和美國在線的這次交鋒中，惠特曼認為與其擔驚受怕，害怕對手搶占市場，不如我們先抓住對手，采用合作競爭。于是，1999年3月，易貝和美國在線簽署協(xié)議，約定易貝每年支付美國在線1800萬美元，一共支付4年。而作為回報，美國在線同意易貝獨家擁有美國在線所有的拍賣經(jīng)營權，并聯(lián)合發(fā)布品牌，在這4年里，美國在線為聯(lián)合品牌的網(wǎng)站做廣告。

除此之外，美國在線還同意2年之內(nèi)不進入拍賣市場。你看，易貝用不僅用合作的方式成功抓住了對手，為自己贏得了戰(zhàn)場，還讓對手保證不再參與競爭。

平衡原則并不是一味讓步，而是以退為進，先降低對手攻擊的可能性，緊接著快速找到對手競爭中的弱點去攻擊他，打亂對手最初的策略。

比如，20世紀80年代，嬰兒尿布市場的競爭中，當時還是初創(chuàng)公司的愛生雅推出了價格比較低的產(chǎn)品，來挑戰(zhàn)當時的尿布市場領導者寶潔。當愛生雅進入美國德克薩斯州市場時，寶潔的反應非常強烈，鋪天蓋地地發(fā)優(yōu)惠券，而且優(yōu)惠力度非常大。

當時，愛生雅的 CEO 彼得斯已經(jīng)意識到了寶潔的攻擊，這次攻擊也讓他像熱鍋上的螞蟻難受得很。如果愛生雅什么都不做，公司就進不來，但又沒有能力像寶潔那樣大量印刷發(fā)放優(yōu)惠券。那怎么辦呢？愛生雅干脆做廣告說，拿寶潔的優(yōu)惠券就能來買愛生雅的尿布。結果就是，寶潔的優(yōu)惠券發(fā)得越多，愛生雅的一次性尿布也跟著賣得越多。

03、杠桿原則

什么是杠桿原則？杠桿原則就是杠桿借力，把競爭對手的實力變成你的優(yōu)勢。利用競爭者的資源，打敗競爭者。那么，在和大公司的競爭中，哪些資源可以作為支點來撬動強大的對手呢？作者介紹了2種可以利用的資源，分別是競爭對手的資產(chǎn)優(yōu)勢和競爭對手合作伙伴的劣勢。

1、競爭對手的資產(chǎn)

很多人以為，大公司財力雄厚，不管是有形的資產(chǎn)還是無形的品牌和知識產(chǎn)權，都是大公司的優(yōu)勢。但往往最突出的優(yōu)勢也最容易成為負擔。作為一名柔道戰(zhàn)略家，首要任務就是要把對手的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到杠桿的另一邊，從他們的實力中找出弱點。挑戰(zhàn)競爭對手有價值的資產(chǎn)，把他的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略負擔，讓對手無法回應你的攻擊。

比如，富達投資集團是美國最大的專業(yè)基金公司，20世紀90年代初，富達投資集團掌握著個人退休賬戶市場。當時還有一個公司，叫嘉信理財公司，規(guī)模只有富達投資集團的五分之一。他們也想進入個人退休賬戶市場。按理說，如果一個市場幾乎被一個公司壟斷的話，小公司是很難進入的，更別說從大公司手上搶客戶了。但嘉信理財卻找到了這個大公司的弱點，這個弱點不是別的，就是富達集團本身在個人退休賬戶市場的訂單量。為什么成了弱點呢？因為賬戶數(shù)量多了，管理成本也比較高，富達集團每年會收每位客戶22美元的管理費。當然，他們在這塊市場上的投入也相對比較多。

于是，利用這一點，嘉信理財?shù)母吖茏龀隽艘粋€大膽的決定：嘉信理財把個人退休賬戶的管理費降為0，也就是說用戶可以享受免費服務，不用交任何管理費。這樣一個政策一出臺，就讓他們瞬間獲得了巨大的訂單，通過免費的服務，還給嘉信理財?shù)钠放坪彤a(chǎn)品制造了一個光環(huán)。結果就是，一年之內(nèi)，嘉信理財增加了20億美元的資產(chǎn)。

你可能會想，富達投資集團也可以免費啊，怎么會眼睜睜地看著客戶就這樣流失呢？是啊，富達集團也想免費啊，可問題是，他們已經(jīng)在這個市場投入了巨額的資金，如果短期內(nèi)也做免費的服務，那就意味著他們將面臨巨大的損失。雖然，8個月后，富達集團也取消了5000美元以上賬戶的管理費，但那時的嘉信理財已經(jīng)搶到了一部分市場份額，實現(xiàn)了自己的目標。可以說，他們用最小的痛苦換來了對手最大的痛苦。

2、利用競爭對手合作伙伴的劣勢

每家公司在市場上都不是孤立存在的，都有合作伙伴。合作伙伴可以會帶來收益，也可能成為阻礙。小公司想要戰(zhàn)勝大公司，可以從對方的合作伙伴入手，看看他們有什么劣勢，能不能利用這些劣勢。

比如，百事可樂打敗可口可樂。早期美國的軟飲料市場，幾乎是被可口可樂壟斷的，當時可口可樂的價格是5美分，百事可樂決定也賣5美分，但是用大包裝，把容量加到可口可樂的2倍。當時的美國正處于經(jīng)濟蕭條的時期，所以消費者很快就開始購買百事可樂了。不到三年，百事就開始扭虧為盈?？煽诳蓸分钡?2年后才開始調(diào)整包裝。它為什么會拖這么久呢？因為可口可樂公司有將近1000家的裝瓶商，他們在可樂瓶和相關設備上投入了大量資金，很難一下子滿足可口可樂換包裝的需求。結果，讓百事可樂快速站穩(wěn)了腳跟。

杠桿原則的精髓就是借力打力，找到支點，利用最小的力撼動強大的對手。這個支點可以是對手本身的資產(chǎn)優(yōu)勢，也可以是對手合作伙伴的劣勢。找到支點后，迅速攻擊對手，讓他無法及時還擊。