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編者按：產(chǎn)品經(jīng)理這個職位越來越受到重視。尤其是像喬布斯那樣的“產(chǎn)品經(jīng)理”，更是人人向往。然而，產(chǎn)品經(jīng)理究竟需要具備哪些素質(zhì)？如何才能成為優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理呢？Alex Reeve總結出了22條原則，涉及領導團隊、決策、有效溝通、高效管理、時間管理、會議管理及項目管理等方面，可供從業(yè)者參考。原文發(fā)表在其個人博客上，標題是：22 Principles for Great Product Managers

幾年前，我讀了雷·達利歐（Ray Dalio）寫的《原則》，然后就迷上了編纂我自己的原則。于是，我就發(fā)揮拿來主義，開始把它們記下來。

這份清單是我過去幾年積攢下來的成果，是我對所認為的，對產(chǎn)品經(jīng)理最重要的一些原則的概括。這些原則不是我自己的發(fā)明。那只是是我通過自己的經(jīng)歷、指導以及滲透當中學到的知識的匯總。如果不是因為我有幸跟很多非常優(yōu)秀的人合作，并從中學到了很多東西，就不會有這張清單的存在。

產(chǎn)品管理所需要的技能很廣泛，所以我試著把6個類別的要求歸納成排行靠前的3到4個類別：從很大程度上來說，這是一份很“有生命的”原則清單。當然，我不指望這份清單能夠詳盡無遺，它也沒法反映出產(chǎn)品經(jīng)理這個角色的整個職責范疇，而且這些原則還會隨著時間的推移而不斷演進。

領導團隊

1.你的團隊應該能夠復述你們的愿景、目標和價值觀。如果團隊沒法做到，那說明你跟他們的溝通還不夠，團隊還不夠齊心。

2.你應該知道自己正在參與的是一場什么樣的比賽，并且知道該如何不斷得分。在這一點上，Adam Nash這篇文章（https://adamnash.blog/2011/12/16/be-a-great-product-leader/，https://adamnash.blog/2020/02/10/be-a-great-product-leader-amplify-2019/）框架非常有指導意義。

• 你在參與的是什么樣的比賽：這需要了解你對產(chǎn)品的愿景是什么，產(chǎn)品能給客戶帶來什么樣的價值，你的競爭優(yōu)勢是什么，如何才能贏得競爭等。

注：對于這一條，一位當了19年軟件產(chǎn)品經(jīng)理的網(wǎng)友在hacker news上是這么回復的：

令我吃驚的是，“客戶”這個詞在本文中出現(xiàn)的次數(shù)之少（僅在領導團隊一節(jié)出現(xiàn)）。以我的經(jīng)驗，產(chǎn)品經(jīng)理的頭號工作是了解客戶。尤其是以下這些事情：

——他們的痛點

——他們的工作流（產(chǎn)品如何適應其工作流）

——為什么他們熱愛你的產(chǎn)品

——產(chǎn)品什么地方可以做得更好（為什么）

——買家、用戶、擁護者是誰

——你的解決方案最（不）適合哪種類型的客戶/痛點

如果不是組織內(nèi)最了解客戶的人，PM就很難做到優(yōu)秀。

• 如何不斷得分：什么才叫獲勝？如何去衡量成功？怎么才能知道你走在正軌上，你的“指南針”是什么？

3.你的團隊應該知道如何去達成目標。在執(zhí)行上你不需要規(guī)定得過細，以至于達到矯枉過正的程度，但高層面的里程碑你和團隊是必須了解的。如果你的里程碑是因為未知的事情而沒法明確，那就得把這些未知因素明確擺出來。

決策

4.決策要記錄下來，要做出解釋并且要進行廣泛的溝通。這會給人溝通過度的感覺。但如果你不覺得自己溝通過度的話，很可能就是溝通還不夠。

5.無論你做出什么樣的決定，以及確定了什么樣的優(yōu)先考慮事項，這些都需要證據(jù)。確保相關證據(jù)的存在是你的工作。你不可避免地要根據(jù)自己的判斷而不是數(shù)據(jù)來做出一些決策。傾向于靠判斷的決定也是可以的，前提是要進行明確的溝通。

6.決策應該盡早并且經(jīng)常讓利益相關者參與，大家意見的一致性必須明確。你要尋找的是“是的，我同意這一決定，或者是“不，我不同意，但我可以保證最終決定作出后會服從”。要干凈利落地解決好意見不同意的問題。

有效溝通

7.沒有所謂的溝通過度。“多余”的溝通=足夠的溝通。

• 如果你覺得還沒把自己講煩，那很可能是講得還不夠。不斷的溝通交流似乎顯得有點“多余”，但事實并非如此。福音傳道是這個角色的關鍵部分，確保組織保持一致并朝著同一方向前進是你的工作。

• Marty Cagan 在《啟示錄：打造用戶喜愛的產(chǎn)品》（INSPIRED: How to Create Tech Products Customers Love）中說得最好：布道，堅持不懈地布道。這里是在沒有這樣的事- 在解釋和推銷愿景這件事情上，沒有過度溝通這一說。尤其是在大型組織里面，近乎不斷的布道根本就是不可能逃脫的。你會發(fā)現(xiàn)，公司不同角落的人隨便在什么時候都會對看到或者聽到的某個東西感到緊張或恐懼。在他們把這種恐懼傳染給他人之前，你得迅速讓他們安心下來。
  

8.你，作為產(chǎn)品經(jīng)理，對溝通應該有高得出奇的標準。大多數(shù)的功能都會有一個不是溝通的主要“輸出”：設計師的是設計，工程師的是代碼等等。對于你來說，溝通就是主要的“輸出”，輸出應該是例外。

9.你必須擁有敘述。當敘事出現(xiàn)真空時，大家就會“創(chuàng)造性地”自己去填補那個真空，而你可能不會喜歡。一旦失去了對敘事的控制，可能就會嚴重破壞團隊的交付能力。

成為高效的運營者

10.牢固的關系可以促進強有力的協(xié)作?！皳碛欣喂痰年P系”聽起來似乎很明顯，但是“向上”、“向下”、“橫向”管理好關系的重要性不可低估。如果沒有牢固的關系和可靠的信譽，你就不會成功。

11.不要把時間和精力浪費在管理每一個項目的盤根細節(jié)當中；這個只宜留給不時之需。做好你自己的事情就行，要給你的團隊干活的空間。要聚焦在：

• 設定目標上，也就是“我們參與的是什么樣的比賽？” 要帶領/幫助團隊弄清楚如何到達目的地（確定里程碑、依賴關系、一致性等）。

• 領導好你的團隊。比方說，確定溝通的節(jié)奏（更新、Slack頻道、同步），開會的節(jié)奏，高級的項目里程碑，成功的指標等。

• 不要打擾。 預先建立好適當?shù)臏贤ㄇ溃瑫r讓你的團隊隨時了解最新信息。參見（12）條下面的“maker的時間表”。

12.優(yōu)秀要靠他人的成就。產(chǎn)品經(jīng)理要遵循“經(jīng)理的時間表”。工程師和設計師遵循“maker的時間表”。幫助你的團隊成為出色的“maker”，幫他們排除障礙；有效地應對不斷變化的情況。

13.你的工作是排除歧義：作為產(chǎn)品經(jīng)理，要不斷思考如何為團隊排除模糊：要讓產(chǎn)品需求更加清晰，解決邊緣情況，要回答問題等。

• 如果你被淹沒在問題之中，那就說明你很可能沒有主動地進行有效的溝通，或者你的產(chǎn)品需求不夠明確。有些問題是自然形成的，所以要發(fā)揮你的判斷力。

14.要自己掌握自己的命運。呃，我現(xiàn)在還不知道該怎么更好地闡述這一點，所以我會說要始終把命運把握住自己手上。了解你的業(yè)務，你的產(chǎn)品，你的團隊，要及時響應，不斷地溝通，做出好的決策，對自己的結果負責，每天進步一點點。

時間管理

15.你所擔負的角色當中有80％都是用來尋找合適的產(chǎn)品，推動組織協(xié)調(diào)一致，剩下的20％則是明確解答團隊的“maker”提出的問題。產(chǎn)品團隊處在一個不斷循環(huán)的發(fā)現(xiàn)和交付周期之中。在這個周期之中，下述活動是并行進行的：

• 在理想的世界里，工程師約80％的時間是用于交付，約20％用于發(fā)現(xiàn)；而產(chǎn)品經(jīng)理正好反過來，80％用于發(fā)現(xiàn)，20%用于交付。

• 在大型的復雜組織里，這是一個很難實現(xiàn)的目標，但是要努力把80％的時間用在發(fā)現(xiàn)合適的產(chǎn)品（理念，驗證，測試等）和溝通上（從而促進組織的一致性，提高清晰度）。

• “組織協(xié)調(diào)一致”是個意義很廣泛的用語，像1對1會議，高管戰(zhàn)略評審，產(chǎn)品的“深入探究”，乃至于全員大會都算。
  

16.確保留出時間給策略和“重點”工作，那是你的責任。被1000封電子郵件和Slack消息困擾很自然，但這不能成為借口。確保專門騰出時間做你的重點工作。

會議要開得高效

17.事先讓大家知道議程。在會議開始時，先收集意見，就目標保持一致。開會是很奢侈的行為；大家在開會的時候，一般就不是在做事。要控制要你主持的會議，并確保會議開得富有成效。

18.用“DAD”幫助來組織和召開會議。大多數(shù)會議其實就是三件事：討論（Discussion），行動（Actions）以及決定（Decisions）。記錄下一切決定，對討論主題進行溝通，列舉所有的行動事項。

19.“ABFU”，或叫隨時跟進（我知道這很糟糕）。確保你（或其他人）在大概24小時之內(nèi)把備忘錄發(fā)給所有相關的利益攸關者。記錄未必總是完美的，但要確保有記錄，進行進行過溝通。

20. 要有強烈的好奇心，問“蠢”問題。提出合適的問題，哪怕問題看起來很愚蠢，因為問題是清晰性的催化劑。要開誠布公地提出問題，讓其他人都聽到答案。你可能不是唯一一個提出這個問題的人。

項目管理及其他

21.每個項目都是發(fā)現(xiàn)，設計和交付（以及迭代）的組合；你應該確保項目按此次序進行。雖說預期這些過程會有一些重合，但希望不要在交付過程中對設計進行大范圍的更改。

22.要響應及時；否則的話，你可能會誤事。作為一切其他職能的樞紐，而且往往是決策者，你必須成為團隊的潤滑劑。供參考：約2個小時留給Slack，約2天時間留給處理電子郵件。           

譯者：boxi。

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