在完成了項目計劃階段，進(jìn)行了項目計劃的任務(wù)分解、優(yōu)先級排序、計劃呈現(xiàn)和風(fēng)險控制之后，就到了項目的執(zhí)行和監(jiān)控階段了。這個階段主要是針對項目執(zhí)行的情況進(jìn)行溝通，對整個項目的執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，使其在時間、質(zhì)量、成本之間取得一定的平衡。
主要來說，這個階段會包含下面這么幾件事情：
過程跟蹤：主要是對項目執(zhí)行過程中的跟蹤和監(jiān)控，防止團(tuán)隊成員對計劃理解產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致執(zhí)行階段出現(xiàn)一些問題，跟蹤的事物包含團(tuán)隊成員、任務(wù)、開支情況等；
例行項目會議：所謂的例行會議，其實就是要給一個項目制定一個固定的溝通渠道，這樣才能讓團(tuán)隊成員溝通效率變高；
階段性交付物的審核：對于一個長期的項目計劃，一定是會拆解為好幾個實施階段的，那么對于階段性的交付物就有必要進(jìn)行審核了，這也是非常重要的一個監(jiān)控手段；
里程碑報告：項目達(dá)到了一個里程碑，那么就可以來一次里程碑的報告；
變更管理：為了適應(yīng)項目運行過程中與項目相關(guān)的各種因素的變化，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)而對項目計劃進(jìn)行的一些調(diào)整，我們稱之為變更管理；
產(chǎn)品經(jīng)理為了掌握項目的進(jìn)展，掌握各項工作的狀況，就不得不進(jìn)行項目過程的一個監(jiān)控和跟蹤。只有這樣，出現(xiàn)了問題，我們才能進(jìn)行適當(dāng)?shù)馁Y源調(diào)整和進(jìn)度計劃調(diào)整，重新規(guī)劃某一個任務(wù)的開始時間和結(jié)束時間，并記錄實際的進(jìn)度情況。
那么，產(chǎn)品經(jīng)理在實際的工作過程中，到底如何進(jìn)行項目跟蹤呢，主要可以從以下三個方面進(jìn)行考慮：
1、管事——監(jiān)控項目的任務(wù)
有很多產(chǎn)品經(jīng)理都有一個習(xí)慣，那就是在每天來到公司的第一件事情，就是跑到項目開發(fā)組那邊去溜達(dá)一圈，把大家召集到一個地方進(jìn)行項目站立會的召開，例會花不了多長時間，但是在監(jiān)控項目任務(wù)進(jìn)展方面起的作用卻很大。一方面可以避免有些同事在項目過程中沉浸在自己的世界里，方向走偏了自己沒有發(fā)現(xiàn)。另外一方面是能幫助大家克服人性上的懶惰因素，在每天匯報工作進(jìn)度中給大家形成適度的壓力。
每日站立會在同樣的時間和同樣的地點召開，會議準(zhǔn)時開始，最好不要超過15分鐘，每一個開發(fā)團(tuán)隊的成員都必須發(fā)言，會議中不進(jìn)行討論，發(fā)言內(nèi)容需提供以下信息：
昨天完成了什么
今天即將做什么
遇到了什么困難
很多團(tuán)隊在召開每日站會的時候，還會結(jié)合看板來進(jìn)行任務(wù)梳理，如下圖這樣的：
每日站會看板
通過這樣一種簡單的會議形式，就可以讓項目組的所有成員知曉各任務(wù)的最新進(jìn)展。這樣才能監(jiān)控哪些任務(wù)的進(jìn)度落后于計劃，并采取相應(yīng)的措施給予糾正（通常就是加班啦），盡量不使項目的進(jìn)度受到影響。當(dāng)然，我們不光要知道任務(wù)的進(jìn)度落后，還需要去了解落后的原因是什么，這樣才能根據(jù)具體情況采取不同的措施來使得項目恢復(fù)到正常軌道上來。
比如，某一個任務(wù)的進(jìn)度落后于計劃，發(fā)現(xiàn)原來是任務(wù)分解的時候漏掉了這個任務(wù)或者這個任務(wù)沒有責(zé)任到人，那么在發(fā)現(xiàn)了這一情況之后，可以采取的措施有：讓開發(fā)加班搞定、增加人力投入、延長時間、或者更換效率較高的成員來完成任務(wù)。這些都是補救措施，我們再補救完了之后，其實還可以進(jìn)一步的思考，是不是我們的項目管理流程上面哪里有什么欠缺，是否可以改進(jìn)工作流程、方法和工具，這樣就減少上述情況的發(fā)生概率。
2、管人——監(jiān)控項目的團(tuán)隊成員
大家不要誤解為是讓產(chǎn)品經(jīng)理去做間諜之類的角色，混跡于項目組成員中偷取情報什么的。其實，這里所謂的監(jiān)控項目的團(tuán)隊成員，更多的是去記錄下項目組每個成員的表現(xiàn)，對表現(xiàn)突出的給予贊賞和肯定，對表現(xiàn)不好的則應(yīng)提出相應(yīng)的批評（當(dāng)然，很多時候產(chǎn)品經(jīng)理其實并不是開發(fā)部門的領(lǐng)導(dǎo)，措辭什么的還是注意一下為好）。
另外一點，產(chǎn)品經(jīng)理要去多和項目組的成員進(jìn)行溝通，這種溝通不僅僅是工作上的溝通，還可以聊聊生活方面的東西，這樣不僅可以促進(jìn)你和項目成員之間的關(guān)系，還能及時知曉他們的生活狀態(tài)，也是有利于項目管理的。
3、管錢——監(jiān)控項目的開支
一般的軟件項目開發(fā)并不會涉及到項目開支的問題，因為基本所有的開支都是人力成本。但也有特殊情況，尤其是運營活動相關(guān)的項目管理，就經(jīng)常會涉及到項目開支的問題，這里的監(jiān)控其實主要是記錄下所有的開支流水，看下與項目計劃初始階段的預(yù)算相比是否有超出的情況。這個時候可以好好和運營的相關(guān)同事進(jìn)行溝通，找出具體的費用超出項，分析原因找到相應(yīng)的解決方案。
管理學(xué)大師彼得德魯克有一句名言，叫做“管理就是溝通，溝通，再溝通”。事實上，我們細(xì)想一下，在項目管理的實踐過程中，我們是不是經(jīng)常會碰到下面這些情況：
比如說項目老板隔三差五就跑來詢問項目的進(jìn)展情況，其實是因為沒有人給他匯報項目的進(jìn)展，但老板又比較擔(dān)心；
再比如說，你把需求的第一部分通過郵件發(fā)出去后，沒有人回郵件提出自己的意見和疑問，你也以為這個需求會很順利的走下去，但是那天無意間和團(tuán)隊成員聊起需求，那個成員馬上提出來自己的異議，巴拉巴拉說了一通。有的時候你不去問，別人是不會主動來告訴你他的想法的，這個時候可能自己才意識到，其實是需要給團(tuán)隊一個溝通的機(jī)會來聊這些東西；
還有，在項目實踐中，問題早就已經(jīng)出現(xiàn)了，但是過了一段時間才通知項目團(tuán)隊的所有成員，這樣就導(dǎo)致了大家對于項目進(jìn)展的信息不對稱，很容易導(dǎo)致工期滯后的情況發(fā)生；
所以，在項目管理的過程中，溝通是不能忽視的一個重要環(huán)節(jié)。再說的直白一點，項目負(fù)責(zé)人最重要的工作之一就是溝通，所要花費的時間可能要占到工作的75%～90%。因為只有良好的溝通，才能獲取足夠多的信息，才能發(fā)現(xiàn)潛在的問題，這樣才能更好的控制項目的各個方面。
前面我們提到了項目有相關(guān)干系成員，但由于每個成員的崗位和職責(zé)不同，所以每個人關(guān)注的項目信息不一樣，他們關(guān)注信息的頻率其實也不一樣，有的比較頻繁，有的則可能整個項目過程就問那么兩三次。由于每個人的習(xí)慣不同，所以他們獲取信息的手段也不太一樣，有些人喜歡微信、QQ，有些人喜歡郵件，還有些人喜歡以會議的形式獲取信息。
這樣的話，就很有必要建立起一套屬于本項目的一個溝通機(jī)制，統(tǒng)一一下溝通的方法和渠道，比如說最緊急的事情可以通過電話溝通，比較緊緊的事情則通過微信或者QQ溝通，而不是那么重要的事情，則放在每日站會或者是項目周會的會議上進(jìn)行解決。同時，還應(yīng)該在團(tuán)隊里提倡主動溝通的精神，這樣不僅能建立團(tuán)隊之間的親密關(guān)系，更能表明成員參與者對項目的一個重視程度。
在項目進(jìn)展的過程中，會產(chǎn)生不少的交付產(chǎn)物，產(chǎn)品經(jīng)理在管理項目的過程中，可以對以下幾項階段性的交付物進(jìn)行審核，以確保整體項目的計劃和執(zhí)行不會出現(xiàn)大的偏差：
1、需求清單
產(chǎn)品需求清單是一個排序的功能需求列表，是一個持續(xù)完善的清單，包含所有產(chǎn)品需要的東西，也是產(chǎn)品需求變動的唯一來源。產(chǎn)品需求清單包含所有的模塊、功能、特性、需求描述、商業(yè)價值、優(yōu)先級描述等。
需求清單的內(nèi)容、可用性、優(yōu)先級等僅由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)管理。
2、任務(wù)清單
任務(wù)清單是一份足夠具體的計劃，包含對需求清單的任務(wù)分解。開發(fā)團(tuán)隊在整個迭代過程中都會修改這份清單，比如開發(fā)團(tuán)隊對需求有了更多的了解，需要增加一些新的開發(fā)任務(wù)到清單中去。
任務(wù)清單的修改只能由項目經(jīng)理（產(chǎn)品經(jīng)理）負(fù)責(zé)，該列表是用來明確項目團(tuán)隊成員的任務(wù)的。
3、項目周報
項目周報是對項目組本周工作內(nèi)容的總結(jié)、以及下周的工作計劃安排的匯報，同時項目周報需要及時反饋本周工作中存在的問題以及需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的資源。
項目周報中切忌報喜不報憂，要反映項目的真實情況。
當(dāng)項目進(jìn)展到一個關(guān)鍵節(jié)點，這個時候出現(xiàn)了一個里程碑式的事件，里程碑代表項目生命周期中的重大事件，是衡量項目總體進(jìn)展的一種高層次的方法，能用于向項目利害關(guān)系者和項目組報告高層次的進(jìn)展情況。
另一個方面來說，在項目進(jìn)展過程中，通過讓項目組成員了解他們?yōu)閷崿F(xiàn)里程碑付出的努力，而里程碑的實現(xiàn)對鼓團(tuán)隊成員也是非常有用的。
比如說，在每個迭代結(jié)束后，項目組成員聚在一起召開總結(jié)會議，回顧一下在本次迭代過程中，哪些是做的好的，哪些是做的不好的，找出潛在的可以改進(jìn)的事項，作為將來的改進(jìn)計劃。迭代總結(jié)會議記錄就是這樣一份將會議過程記錄下來的清單已經(jīng)后續(xù)跟進(jìn)的依據(jù)。
通常的里程碑事件有這么一些：需求分析、詳細(xì)設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測試、正式發(fā)布等，產(chǎn)品經(jīng)理在管理自己的項目時，可以根據(jù)自身項目的一些關(guān)鍵節(jié)點來做一下里程碑式的總結(jié)，達(dá)到項目匯報的目的。
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