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1天開(kāi)1家瘋狂開(kāi)店的海底撈
2019年，海底撈新開(kāi)門(mén)店308家，出去節(jié)假日可以說(shuō)是每一天海底撈就開(kāi)了一家新店，全球門(mén)店數(shù)量從2018年末的466家增至2019年末的768家，有6家餐廳因租約到期和其他原因關(guān)停。
其中716家位于中國(guó)大陸，海外門(mén)店52家，分別位于香港、澳門(mén)、臺(tái)灣及海外，包括新加坡、越南、日本、韓國(guó)、美國(guó)等地。
我們不妨回顧一下海底撈的開(kāi)店速度：
2015年末146家
2016年末176家
2017年末273家
2018年末466家
2019年末768家
由此可以看出，上市前后海底撈步入高速開(kāi)店時(shí)期。特別是2019年，開(kāi)店速度明顯加快。
但受疫情影響，2020年海底撈的門(mén)店拓展計(jì)劃，或會(huì)受到?jīng)_擊。
根據(jù)前兩年的情況，海底撈較多門(mén)店有望在下半年開(kāi)業(yè)，會(huì)進(jìn)一步錯(cuò)開(kāi)疫情高峰期。另外，海底撈新開(kāi)門(mén)店更多為自下而上，達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)的門(mén)店即可由儲(chǔ)備店長(zhǎng)選址開(kāi)店，整個(gè)開(kāi)店流行較為標(biāo)準(zhǔn)化。
從資金角度來(lái)說(shuō)，海底撈資金端相對(duì)較充足，短期的疫情影響更多體現(xiàn)在對(duì)一季度開(kāi)店推進(jìn)的而影響，而對(duì)資金端造成壓力有限，預(yù)計(jì)全年的新開(kāi)店數(shù)量有所下降，但下降幅度有限。若此次疫情在一季度會(huì)得到有效控制，原先300家左右的開(kāi)店目標(biāo)或有縮減，預(yù)計(jì)開(kāi)出約200—250家左右。
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財(cái)報(bào)顯示，2019年海底撈總收入達(dá)265.56億元 ，是國(guó)內(nèi)第一家年?duì)I業(yè)額突破100億的餐飲企業(yè)，到目前為止還沒(méi)有出現(xiàn)第二家！營(yíng)業(yè)額同比增長(zhǎng)56.2%。
凈利潤(rùn)為23.47億元，同比增長(zhǎng)42.3%。目前，海底撈市值1643億港元。海底撈員工破10萬(wàn)！一年收入265.6億，凈賺23.5億，物業(yè)租金僅占比0.9%。
如今海底撈人力支出占大頭，靠著極低的租金占比瘋狂盈利。海底撈的凈利率則達(dá)到了8.8%。
據(jù)財(cái)報(bào)顯示，公司的營(yíng)收主要由門(mén)店收入、外賣業(yè)務(wù)、調(diào)味品及食材銷售構(gòu)成。其中，門(mén)店堂食收入以一己之力扛起了營(yíng)收大旗，占到總收入的96.3%。這主要?dú)w功于在2019年新開(kāi)的308間海底撈餐廳。此外，外賣業(yè)務(wù)的營(yíng)收為4.49億元，調(diào)味品及食材銷售的營(yíng)收為4.94億元。與此同時(shí)，顧客人均消費(fèi)再次上升，從2018年的人民幣101.1元，上升到了2019年的人民幣105.2元。03
不過(guò)，海底撈開(kāi)店雖然猛，還有個(gè)指標(biāo)很關(guān)鍵，就是翻臺(tái)率。2019年海底撈的翻臺(tái)率是4.8，這個(gè)數(shù)字應(yīng)該還是算十分不錯(cuò)的，只是穩(wěn)中有些降。分城市看的話，穩(wěn)中下降的主要原因是一線城市和二級(jí)城市的翻臺(tái)率在下降，下降的幅度還不算小，一級(jí)城市由2018年的5.1下降到了4.7，二級(jí)城市由2018年的5.3下降到了4.9。此次疫情對(duì)于餐飲行業(yè)普遍造成較為嚴(yán)重的沖擊，餐飲行業(yè)大面積出現(xiàn)停業(yè)情況，對(duì)現(xiàn)金流產(chǎn)生嚴(yán)峻考驗(yàn)。從財(cái)報(bào)里我們看到海底撈的賬面現(xiàn)金充裕，從2019年的年報(bào)看，現(xiàn)金資產(chǎn)有40億，如果它撐不下去，那估計(jì)整個(gè)餐飲業(yè)沒(méi)有能活下去的了。海底撈火鍋內(nèi)陸門(mén)店自1月26日起停業(yè)，總體停業(yè)時(shí)間略超45天，但公司現(xiàn)金流及資金狀況較為充裕，并且也通過(guò)外部銀行等機(jī)構(gòu)取得貸款支持，總體上應(yīng)對(duì)疫情期間和疫情后恢復(fù)階段的支出較充裕，同時(shí)還能夠較好保證近幾年的門(mén)店擴(kuò)張計(jì)劃。海底撈憑借在餐飲賽道中優(yōu)質(zhì)的護(hù)城河優(yōu)勢(shì)，有望在疫情被逐步控制后，用較短的時(shí)間恢復(fù)經(jīng)營(yíng)效率，預(yù)計(jì)二季度結(jié)束，公司的經(jīng)營(yíng)效率即能基本恢復(fù)到疫情前水平。2019年海底撈新開(kāi)3家新技術(shù)餐廳包括首家海外新技術(shù)餐廳，機(jī)械臂自動(dòng)上菜房及中央廚房直接供應(yīng)菜品進(jìn)行小范圍試用及推廣，智慧配鍋機(jī)和傳菜機(jī)器人、后廚清洗設(shè)備等進(jìn)一步在各門(mén)店推行等；在餐飲多元布局與管理激勵(lì)制度建設(shè)上公司也有一系列動(dòng)作，包括相關(guān)的收購(gòu)如漢舍中國(guó)菜、Hao Noodle等品牌，自身孵化的兩家面館也于去年末開(kāi)業(yè)，采納股份獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃完善激勵(lì)制度等。04
海底撈的核心價(jià)值觀是“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”，其中“一個(gè)中心”是指“雙手改變命運(yùn)”，兩個(gè)基本點(diǎn)是指“以客戶為中心，以勤奮者為本”。從此價(jià)值觀內(nèi)在邏輯看，雙手改變命運(yùn)既是一個(gè)過(guò)程，更是一個(gè)結(jié)果，如何做到雙手改變命運(yùn)呢？海底撈人認(rèn)為必須要時(shí)刻做到“以客戶為中心”，而要做到“以客戶為中心”就必須要在內(nèi)部管理上“以勤奮者為本”。海底撈向員工乃至社會(huì)大眾清晰的傳遞了他們以“勤奮者”為本的理念——只要你在為客戶服務(wù)的過(guò)程中能勤奮、敬業(yè)、誠(chéng)信的做事，就可以實(shí)現(xiàn)憑借自己雙手改變命運(yùn)，發(fā)家致富的夢(mèng)想。海底撈師徒制正是在海底撈“雙手改變命運(yùn)”核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上而誕生的海底撈特色制度。稍微了解海底撈情況的人都知道，對(duì)于海底撈中層管理者，尤其是店長(zhǎng)級(jí)的員工而言，其正是依靠自己的雙手，從基層員工一步步成長(zhǎng)起來(lái)的——海底撈的店長(zhǎng)基本沒(méi)有空降兵，都是從一線員工干起來(lái)的。無(wú)疑海底撈的店長(zhǎng)本身就是一名合格乃至優(yōu)秀的以客戶為中心的“勤奮者”。我們知道對(duì)管理者來(lái)說(shuō)除了帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成公司的目標(biāo)外，更重要的工作是培養(yǎng)人才，尤其是培養(yǎng)一批能征善戰(zhàn)、和自己一樣甚至超過(guò)自己能力的人才。因此，海底撈的師徒制正是其“以勤奮者為本”理念的一個(gè)靈活實(shí)踐——對(duì)于店長(zhǎng)這樣的勤奮者來(lái)說(shuō)，通過(guò)讓店長(zhǎng)依靠自己的雙手，不斷培養(yǎng)出能夠獨(dú)當(dāng)一面的新店長(zhǎng)，隨后則可直接獲得徒弟、徒孫店的利潤(rùn)提成，且?guī)С龆辔煌降芸色@多家店的提成。顯然這種傳銷式的“店長(zhǎng)”培養(yǎng)模式牢牢的把店長(zhǎng)、員工捆綁在了一起，高度統(tǒng)一了員工與管理層的利益，輕輕松松的就實(shí)現(xiàn)了華為所說(shuō)的“力出一孔,利出一孔”的良好管理狀態(tài)。
