本文來自微信公眾號：峰瑞資本（ID：freesvc），作者：李豐，原文標(biāo)題：《擴(kuò)張or關(guān)店，重新審視線下機(jī)遇  | 李豐專欄》

不久前，海底撈發(fā)公告稱，將在2021年12月31日前逐步關(guān)停300家門店。這被視作海底撈上市以來最大規(guī)模的關(guān)店潮。

不只是海底撈，今年中起，先后有多家連鎖餐飲巨頭陷入大規(guī)模關(guān)店風(fēng)波。當(dāng)評論將目光聚焦于疫情之下快速擴(kuò)張的弊端時(shí)，這或許也是我們在疫情新常態(tài)下，重新審視線下機(jī)遇的契機(jī)。

進(jìn)入正文前，先分享幾個(gè)觀點(diǎn)：

疫情期間，利用租金紅利期逆勢擴(kuò)張是頭部餐飲連鎖品牌的普遍選擇。機(jī)遇背后隱藏著風(fēng)險(xiǎn)。急速擴(kuò)張的過程中，企業(yè)容易犯錯(cuò)，比如對于“點(diǎn)位”的評估和抉擇出現(xiàn)失誤，公司既有的結(jié)構(gòu)體系、人才梯隊(duì)培養(yǎng)速度無法跟上擴(kuò)張速度等等。其后果就是經(jīng)營不達(dá)預(yù)期。這一隱患又因?yàn)椴惋嬒M(fèi)回暖不達(dá)預(yù)期的大環(huán)境而被放大。

餐飲行業(yè)如此，其他行業(yè)也類似。企業(yè)在行業(yè)低谷跑馬圈地，迅速提高市占率的背后，也必然承擔(dān)著快速擴(kuò)張帶來的不確定性。如果沒能通過考驗(yàn)，迅速擴(kuò)張的后果是反噬。這是硬幣的兩面。

要判斷借助窗口期而獲得的線下發(fā)展是否僅是短期紅利。不同的行業(yè)有不同的答案。過去一年，許多互聯(lián)網(wǎng)起家的品牌加大了線下布局。這本質(zhì)上也是在疫情的窗口期完成了快速的線下擴(kuò)張，幫助品牌加速完善了全渠道建設(shè)。但和連鎖餐飲店一樣，他們在完成線下擴(kuò)張后也面臨同樣的挑戰(zhàn)，即疫情帶來的全渠道銷售增長是否只是短期紅利。這個(gè)問題或許要過了2022年才能有清晰的答案。

我們不能因?yàn)榫€下餐飲服務(wù)行業(yè)出現(xiàn)“關(guān)店潮”，就因此推斷線下擴(kuò)張是不必要的，或者全盤否認(rèn)逆勢擴(kuò)張的價(jià)值，它只是證明了，如果僅僅通過在窗口期“高密度開店“，難以把短期紅利轉(zhuǎn)化為長期優(yōu)勢。在市場紅利期，快速擴(kuò)張是一種戰(zhàn)略反應(yīng)，在當(dāng)時(shí)具有合理性。但當(dāng)經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，選擇關(guān)停部分門店也是應(yīng)對周期變化的必要調(diào)整，如果能借機(jī)將深層問題解決，也是在做大的盤子上繼續(xù)做強(qiáng)的機(jī)遇。

在社會消費(fèi)品零售領(lǐng)域，線下的重要性不應(yīng)因“關(guān)店潮”而被質(zhì)疑。品牌要想持續(xù)發(fā)展，只做線上不夠大，只做線下也不夠大。

在過去，零售品牌可以“先大再好”。只要你能在一個(gè)環(huán)節(jié)保證充分的優(yōu)勢，規(guī)模就能迅速做大。品牌靠著零售通路上的某個(gè)優(yōu)勢做大后，可以再去修修補(bǔ)補(bǔ)?，F(xiàn)在不一樣了，消費(fèi)創(chuàng)業(yè)只靠單點(diǎn)的優(yōu)勢已經(jīng)不足以支撐，所以只能“先好再大”，最少要做到“邊好邊大”。

當(dāng)前企業(yè)之間的競爭，尤其是存量市場中企業(yè)的競爭，一個(gè)很重要的方面就是看誰更懂整個(gè)鏈條，誰在全鏈條上的相對效率越高，做得越極限，誰就越有競爭力。所以要“好”，就是要不斷突破效率瓶頸，無論是服務(wù)業(yè)還是零售業(yè)都是如此。其次，相比以前企業(yè)要把性價(jià)比做好就能贏得市場的青睞，現(xiàn)在的消費(fèi)者要求更高也更綜合，對企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力要求更高，表現(xiàn)在產(chǎn)品要“更好、更美、精神附加價(jià)值更強(qiáng)”。

希望能給你帶來不一樣的思考角度。

疫情帶來線下“抄底”機(jī)遇

“關(guān)停300家門店”是個(gè)什么概念，我們需要比較著理解?！?00家”約占今年6月底海底撈全球門店總數(shù)的19%，相當(dāng)于2020年海底撈凈新增門店數(shù)量的55%。

要弄清“關(guān)店潮”，故事得從“開店潮”說起。

在本輪“關(guān)店潮”爆發(fā)前，海底撈曾經(jīng)歷持續(xù)兩年多的“開店潮”。2019年前，海底撈全球門店總數(shù)接近470家，2019年一年海底撈的門店數(shù)量就增加了65%。2020年更是加足馬力，新增門店544家，是2019年新開門店數(shù)的近1.8倍。

得以“加足馬力”的一個(gè)重要前提是疫情的影響。疫情給很多行業(yè)帶來了“危機(jī)”。贏商云智庫曾以全國21城5萬㎡以上1080家購物中心為調(diào)查樣本，得到的數(shù)據(jù)顯示，2020年關(guān)店近78000家，開店61000余家，整體開關(guān)店比0.78。

來源：贏商大數(shù)據(jù)

這充分展現(xiàn)了“危機(jī)”的兩面性。

一方面，對于許多抵御風(fēng)險(xiǎn)能力較弱的企業(yè)和小商戶，因無力承受疫情帶來的持續(xù)不確定性，只能選擇退租停業(yè)。

另一方面，疫情爆發(fā)早期，商場和臨界商鋪等商圈出現(xiàn)了大量空置店面，市場供應(yīng)增加，需求減少，商圈租金下降。對于本就把“擴(kuò)大覆蓋率”作為關(guān)鍵戰(zhàn)略方向的頭部企業(yè)來說，一次不可多得的“抄底”機(jī)遇就出現(xiàn)了。

疫情前，海底撈就具有相對的租金優(yōu)勢，商場一般會給予較優(yōu)惠的租金，希望借海底撈吸引人流。而其強(qiáng)大品牌力所帶來的議價(jià)能力在疫情期間更為凸顯。據(jù)中泰國際2021年10月發(fā)布的研報(bào)，海底撈的租金成本僅 4%左右，較同業(yè)低 10 個(gè)百分點(diǎn)左右。

一退一進(jìn)之間，不只是海底撈，餐飲連鎖店利用這波租金紅利期逆勢擴(kuò)張成為行業(yè)普遍現(xiàn)象。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的白皮書顯示，2020年中國餐飲連鎖市場的連鎖化率從2019年的13.3%提升至15.0%。

多說一句，餐飲連鎖店的逆勢擴(kuò)張也得到了眾多資本的認(rèn)可。大家應(yīng)該還有印象，今年，連鎖面館接連被資本追投，以面館為代表的中式快餐品牌站上了融資風(fēng)口。考慮到中國的餐飲業(yè)連鎖化率還有較高的成長空間，這輪圍繞連鎖面館品牌的投資行為，基本邏輯是成立的。

而火鍋，因?yàn)榘阉械脑牧吓c所有的口味滿足度，全都放在了一個(gè)解決方案里，是最有可能沖擊中餐連鎖化天花板的品類。所以按照這個(gè)邏輯，對火鍋行業(yè)來說，“逆勢擴(kuò)張”在當(dāng)時(shí)很難說不是個(gè)明智的選擇。

故事的走向總是充滿變數(shù)，機(jī)遇背后往往隱藏著風(fēng)險(xiǎn)。

線下逆勢擴(kuò)張的挑戰(zhàn)

從“開店潮”到“關(guān)店潮”，故事的轉(zhuǎn)折就發(fā)生在一年之間。

實(shí)際上早在今年5月，火鍋市場的另一個(gè)巨頭“呷哺呷哺”就宣布將關(guān)閉200家虧損門店。呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟稱，虧損主要是因?yàn)椴糠珠T店存在嚴(yán)重的選址錯(cuò)誤。

這和11月海底撈的公告說法一致。海底撈將經(jīng)營未達(dá)預(yù)期歸因?yàn)樵诩彼贁U(kuò)張的狀態(tài)下，對于“點(diǎn)位”的評估和抉擇出現(xiàn)失誤，同時(shí)伴隨著急速擴(kuò)張，現(xiàn)有的人才梯隊(duì)培養(yǎng)速度無法跟上點(diǎn)位覆蓋擴(kuò)張速度。

據(jù)海底撈執(zhí)行董事、首席戰(zhàn)略官周兆呈介紹，選擇哪些門店將被關(guān)停有三個(gè)考量維度，“一是外部商圈及客流量是否能支撐門店經(jīng)營；二是周邊門店的密度是否過高；三是單店的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是否處于爬坡期，短期內(nèi)盈利情況是否有改善的可能性?！?/p>

這在一定程度上反應(yīng)了連鎖餐飲的商業(yè)邏輯與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不同。互聯(lián)網(wǎng)推崇的規(guī)模效應(yīng)無法簡單套用在餐飲行業(yè)中。

餐飲業(yè)素有“百店一道關(guān)，千店一道關(guān)”的說法。企業(yè)在行業(yè)和市場低谷跑馬圈地，迅速提高市占率的背后，也必然承擔(dān)著快速擴(kuò)張帶來的不確定性。門店數(shù)量的迅速拉升，也考驗(yàn)著連鎖餐飲品牌的組織架構(gòu)、運(yùn)維管理、人才梯隊(duì)建設(shè)能力。如果沒能通過考驗(yàn)，迅速擴(kuò)張的后果是反噬。這是硬幣的兩面。

此外，拋開企業(yè)內(nèi)部因素，大環(huán)境也是導(dǎo)致“關(guān)店潮”的原因之一。

此次宣布關(guān)停的300家門店，不少是2020年和2021年新開的店。11月9日，海底撈執(zhí)行董事兼副首席執(zhí)行官楊利娟在接受《財(cái)經(jīng)》專訪時(shí)提到，“2020年3月疫情趨于平穩(wěn)，到了四五月份重新開業(yè)時(shí)，恢復(fù)得比較快，加上當(dāng)時(shí)店鋪好找、（房租等）優(yōu)惠條件多，我們認(rèn)為可能是個(gè)機(jī)會，想抓住這個(gè)機(jī)遇。沒有想到疫情會反復(fù)，會延續(xù)這么久。”

餐飲是社會消費(fèi)品零售中單一體量最大的行業(yè)集合。2015年至2019年，餐飲行業(yè)的增速均超過社零和GDP。餐飲行業(yè)4年的復(fù)合增長率為9.7%。如果疫情只是短期事件，在一個(gè)高速增長的賽道，企業(yè)抓住了不可多得的窗口期，故事的發(fā)展可能會是另一個(gè)走向。

然而，疫情的反復(fù)給餐飲行業(yè)帶來了比想象中更持久的影響。

據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，2020年1-12月，全國餐飲收入39527億元，同比下降16.6%；2021年1-10月，餐飲收入37211億元，規(guī)模與2019年1-10月的餐飲收入（36932億元）基本持平。

也就是說，疫情爆發(fā)兩年來，居民的消費(fèi)能力依然未能回到“同比增長”的軌道，僅處于“基本持平”狀態(tài)。在餐飲消費(fèi)回暖不達(dá)預(yù)期的背景下，一旦企業(yè)在快速擴(kuò)店的處理不夠謹(jǐn)慎，就會帶來負(fù)面連鎖反應(yīng)，表現(xiàn)為高密度的開店分流走單店利潤，翻臺率下降，凈利潤減少。

另一個(gè)可以預(yù)判的事情是，一旦線下消費(fèi)能力恢復(fù)到一定水平，一些疫情期間缺乏抗風(fēng)險(xiǎn)能力或擔(dān)憂不確定性而暫時(shí)閉店的小商戶（或者夫妻店）將“春風(fēng)吹又生”。值得一提的是，相比連鎖化率維持在23%左右的便利店，遍布大街小巷的“夫妻店”依然維持著較大的市場占有量。依據(jù)北京日報(bào)的報(bào)道，2017年的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，“夫妻店”貢獻(xiàn)了所有零售渠道40%的出貨量。

同樣的，許多餐飲小店雖然規(guī)模小，但往往在口味上別具特色，在經(jīng)營效率和管理成本上有一定優(yōu)勢。同時(shí)，又因?yàn)橹袊牟惋嬍袌鲈谙M(fèi)場景和消費(fèi)能力上極度細(xì)分，一旦整體消費(fèi)市場回暖，小店又會迎來新的生存和發(fā)展空間。

如何看待逆勢擴(kuò)張：長期機(jī)會，還是短期紅利？

當(dāng)然，需要強(qiáng)調(diào)的是，現(xiàn)在我們所作出的任何評判，某種程度上來說，都是“事后諸葛亮”。在當(dāng)時(shí)的情境下，把握逆勢擴(kuò)張的機(jī)遇是行業(yè)共識。我們很難準(zhǔn)確地預(yù)判疫情的持續(xù)時(shí)間，以及是否會有反復(fù)等等。這對所有人來說，都是一個(gè)全新的課題，所有人都是在變化中動態(tài)地調(diào)整和應(yīng)對。

但從“開店潮”到“關(guān)店潮”，這個(gè)過程還是給我們帶來留下了一個(gè)課題，也就是如何看待逆勢擴(kuò)張。如果我們再次面臨類似的情形，我們應(yīng)該如何判斷這是一個(gè)長期機(jī)會，還是短期紅利？

作為“事后諸葛亮”，“海底撈“們當(dāng)時(shí)面臨的是一個(gè)長期機(jī)會，還是一個(gè)短期紅利，相信大家此刻會有自已的判斷。但如果我們把視線放得更廣，這是否意味著疫情之下，線下其他行業(yè)的逆勢擴(kuò)張也是同樣的邏輯和結(jié)果？

我們以占社零消費(fèi)四成的吃喝類社會消費(fèi)品為例。

今年4月，我們曾探討過，2020年消費(fèi)賽道非常熱，一個(gè)重要的原因在于線下零售大牌的“蟄伏”給了互聯(lián)網(wǎng)新品牌占據(jù)線下貨架的機(jī)會，尤其是那些線上有聲量和品牌，湊巧手上有新產(chǎn)品的中小企業(yè)。

過去一年，許多互聯(lián)網(wǎng)起家的品牌加大了線下布局。這本質(zhì)上也是在疫情的窗口期完成了快速的線下擴(kuò)張?？梢哉f，疫情帶來的這波“租金紅利”不僅吸引了海底撈，也吸引了一些咖啡新勢力、新茶飲、新中式點(diǎn)心店、彩妝集合店等迅速崛起。

對于這些互聯(lián)網(wǎng)起家的品牌，疫情帶來的窗口期同樣加速了這些品牌的全渠道建設(shè)。但和連鎖餐飲店一樣，他們在完成擴(kuò)張后也面臨著同樣的挑戰(zhàn)，即疫情帶來的全渠道銷售增長是否只是短期紅利，如何將其變成長期機(jī)遇？

線下體驗(yàn)的重要性在逐漸提升。過去很長一段時(shí)間，用戶都習(xí)慣于在線下看到商品后去線上比價(jià)，但現(xiàn)在用戶的習(xí)慣變化為，在線上被種草，到線下消費(fèi)。但要拼線下，就來到了傳統(tǒng)品牌們的優(yōu)勢戰(zhàn)場。傳統(tǒng)大牌的一個(gè)重要優(yōu)勢在于全國供應(yīng)鏈。

如果大家留意，會發(fā)現(xiàn)今年便利店冰柜里雪糕的單價(jià)有明顯提升，超過八元的甚至十元的雪糕種類增加，除了價(jià)位上升，新品占比也很高。這意味著線下的競爭開始激烈。

氣泡水也是一樣，2021年便利店里的氣泡水品牌及新品已經(jīng)讓人目不暇接。他們中有疫情期間蟄伏了一年的國際大牌，也不乏迅速跟進(jìn)的新品牌們。

所以，要判斷借助窗口期而獲得的線下發(fā)展是否僅是短期的紅利，需要把視線放得更長。到明年夏季，這些新品牌是不是還能在消費(fèi)者心智里占據(jù)前三？畢竟從本質(zhì)上看，最重要的不是貨架，而是消費(fèi)者心智，誰能在激烈的競爭后仍在消費(fèi)者心中站住一席之地。

如果新品牌可以從這輪猛烈的線下淘汰賽中脫穎而出，才算是成了?？赡芤?023年，我們才能厘清2020年這輪“窗口期”增長的結(jié)果和意義。

雖然預(yù)判很難，但這些事是確定的

線下擴(kuò)張重要且必要

除了海底撈、呷哺呷哺，知名新茶飲品牌“茶顏悅色”也于11月10日宣布已在長沙臨時(shí)關(guān)閉近百家門店，并表示本次集中臨時(shí)閉店，是茶顏悅色今年第三次集中臨時(shí)閉店。前兩次發(fā)生在今年年初以及七月底疫情反復(fù)時(shí)。茶顏悅色表示，在一些密度過高區(qū)域的臨時(shí)閉店將會是常態(tài)，“公司要承擔(dān)疫情帶來客流量銳減的結(jié)果。”

當(dāng)然，我們不能因?yàn)榫€下餐飲服務(wù)行業(yè)出現(xiàn)“關(guān)店潮”，就因此推斷線下擴(kuò)張是不必要的，或者全盤否認(rèn)逆勢擴(kuò)張的價(jià)值。它只是說明，僅僅通過在窗口期“高密度開店”并不足夠，還需要做更多來把短期紅利轉(zhuǎn)化為長期優(yōu)勢的開始。

讓我們回到海底撈的例子。發(fā)布關(guān)店公告的同時(shí)，海底撈宣布將實(shí)施“啄木鳥計(jì)劃”應(yīng)對經(jīng)營困境，“啄木鳥善于把樹表皮下的害蟲找出來，我們希望用啄木鳥的精神把自身管理中的深層問題找到并予以改善?！?據(jù)海底撈介紹，這次關(guān)店并非“永久”，部分客流量較低、業(yè)績未達(dá)預(yù)期的門店經(jīng)過調(diào)整后，將會擇機(jī)重開。

由此我們可以看到，在市場紅利期，快速擴(kuò)張是一種戰(zhàn)略反應(yīng)，在當(dāng)時(shí)具有合理性。但當(dāng)經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，選擇關(guān)停部分門店也是應(yīng)對周期變化的必要調(diào)整，如果能借機(jī)將深層問題解決，也是在做大的盤子上繼續(xù)做強(qiáng)的機(jī)遇。

而對于其他社會消費(fèi)品牌，一個(gè)觀點(diǎn)是確定的——只做線上不夠大，只做線下也不夠大。

根據(jù)11月15日國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的最新數(shù)據(jù)，今年前10個(gè)月，實(shí)物商品網(wǎng)上零售額同比增長14.6%，占社會消費(fèi)品零售總額的比重達(dá)到23.7%。也就是說，在實(shí)物消費(fèi)品領(lǐng)域，線上渠道占到約四分之一，而線下占據(jù)了四分之三。因此，對于任何一個(gè)中型及以上企業(yè)，必須走全渠道的發(fā)展路線。

今年10月，我們在《對話章燎原：上市兩年后，三只松鼠如何思考下一步？| 峰瑞專訪》中也和松鼠老爹探討了線下的重要性。老爹分享了他對于線下重要性的思考，“品牌從零到一，線上效率是最高的；但人的生活半徑大部分還是在線下，要把品牌從一做到十，還是得到線下?！?/p>

對于很多互聯(lián)網(wǎng)起家的品牌來說，全域觸達(dá)的重要性越來越凸顯，它們不僅希望消費(fèi)者在消費(fèi)某一品類時(shí)能第一時(shí)間想到它們，還要使得消費(fèi)者能第一時(shí)間看到和買到。

所以，在社會消費(fèi)品零售領(lǐng)域，線下的重要性同樣不應(yīng)因“關(guān)店潮”而被質(zhì)疑。

如何把短期紅利轉(zhuǎn)化為長期機(jī)遇的開始？

那么對于創(chuàng)業(yè)者來說，應(yīng)該如何盡可能將短期紅利轉(zhuǎn)化為長期機(jī)遇的開始呢？

11月12日港股盤前，海底撈公告稱，擬先舊后新配售1.15億股，凈籌約23.37億港元。公司擬使用認(rèn)購事項(xiàng)的所得款項(xiàng)凈額約30.0%用于提升供應(yīng)鏈管理和產(chǎn)品開發(fā)能力。

海底撈應(yīng)對此次危機(jī)的舉措或許可以給創(chuàng)業(yè)者一些啟發(fā)：

從“先大再好”到“先好再大”，或者至少是“邊好變大”

在過去，零售品牌可以“先大再好”。那時(shí)，零售行業(yè)在線下和線上還處于高速發(fā)展階段，只要你能在一個(gè)環(huán)節(jié)保證充分的優(yōu)勢，規(guī)模就能迅速做大。這個(gè)環(huán)節(jié)可以是供應(yīng)鏈，也可以是產(chǎn)品力或者流量。品牌靠著零售通路上的某個(gè)優(yōu)勢做大后，可以再去修修補(bǔ)補(bǔ)。

但現(xiàn)在不一樣，只能“先好再大”。如今中國零售行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)很成熟，消費(fèi)者和供應(yīng)鏈的成熟度都得到了極大的提升，線下和線上的競爭都很激烈，創(chuàng)業(yè)只靠單點(diǎn)的優(yōu)勢已經(jīng)不足以支撐，所以只能“先好再大”，最少要做到“邊好邊大”。

要“先好再大”或“邊好變大”，那什么叫“好”

“好”的內(nèi)涵非常豐富，今天我們不一一展開，主要看看其中的兩個(gè)衡量維度。

第一是全鏈路的效率。

當(dāng)前企業(yè)之間的競爭，尤其是存量市場中企業(yè)的競爭，一個(gè)很重要的方面就是看誰更懂整個(gè)鏈條，誰在全鏈條上的相對效率越高，做得越極限，誰就越有競爭力。所以要“好”，就是要不斷突破效率瓶頸，無論是服務(wù)業(yè)還是零售業(yè)都是如此。

第二是產(chǎn)品力。

今天的消費(fèi)者，獨(dú)立思考能力，以及獲取信息的效率較過去有了顯著提升，相比以前企業(yè)是要把性價(jià)比做好就能贏得市場的青睞，現(xiàn)在的消費(fèi)者要求更高也更綜合，你需要想盡一切辦法讓他們認(rèn)可你確實(shí)在很多地方是物有所值甚至是物超所值的。

所以，對企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力要求更高，表現(xiàn)在產(chǎn)品“更好、更美、精神附加價(jià)值更強(qiáng)”。要求企業(yè)注重共創(chuàng)空間和情感訴求。

先看共創(chuàng)空間。其實(shí)海底撈的花式調(diào)料就屬于這類。我們可以在小紅書上看到各種各樣用戶創(chuàng)造的筆記，介紹他們是如何調(diào)制出了特殊的蘸料或者新的吃法。

再看情感訴求。隨著社會消費(fèi)水平的提高，我們早已告別了物質(zhì)匱乏的年代，對于產(chǎn)品的精神屬性要求更高，比如會更重視產(chǎn)品的環(huán)保屬性、個(gè)性化程度，以及與品牌所傳遞的價(jià)值觀有更多的聯(lián)動。

本文來自微信公眾號：峰瑞資本（ID：freesvc），作者：李豐