導語：在創(chuàng)業(yè)公司中，創(chuàng)始人和很多高管在帶領團隊解決各種問題時，經(jīng)常遇到需要解決的是A問題，最后和團隊一起解決的卻是B問題的情況，這無疑浪費了人力，降低了公司的效率。針對這一情況，本文的原作者Lenny Rachitsky總結出了一套定義問題、解決問題、驗證問題是否解決的系統(tǒng)方法，阿爾法公社（公眾號：alphastartups）把它搬運過來，供創(chuàng)業(yè)者和團隊領導們參考。

在我的團隊剛剛并入Airbnb時，我們的任務是改善“社交旅行”的體驗。我們認為Airbnb的用戶到陌生城市旅行是很孤獨和寂寞的，如果能讓他們更容易的互相聯(lián)系，并一起出游，體驗將會大大提升。

6個月后，我們做出了第一版產(chǎn)品，它很美觀、很流暢，但并沒有多少人用，即使有人嘗試著體驗，留存也很差，我們不得不在幾個月后將它關閉。之后，Airbnb內(nèi)部的其它團隊解決了這個問題，使項目獲得了成功。觀察別人項目的成功經(jīng)驗和自己團隊的失敗經(jīng)驗，我發(fā)現(xiàn)失敗的原因是沒有正確的進行問題陳述，在以上的例子中，真正應該解決的問題不是“用戶想要與其他旅行者一起出游”，而是“用戶希望獲得高質量的、非打卡式的觀光體驗”。

在創(chuàng)業(yè)公司中，要避免這種錯誤，真正的把問題解決好，需要做以下的三個關鍵步驟：

第一步：認真定義你需要解決的問題。

第二步：確保團隊與合作者清楚需要解決什么問題。

第三步：回到問題，驗證它是否得到真正的解決。

要定義項目或事務的問題所在，首先要自問以下的這些問題：

• 這是什么？

• 這解決了什么問題？

• 我們怎么知道這是一個真正的問題，值得解決？

• 我們?nèi)绾沃朗欠窠鉀Q了這個問題？

• 我們?yōu)檎l而努力？

這是什么？

這是對出現(xiàn)的問題的描述和定義，幫助團隊里的其他成員了解大概需要解決的問題到底是什么。

這解決了什么問題？

對這個待解決問題的陳述應該包括：問題是什么？為什么？更詳細一些，它應該有以下的特點：

• 簡短。盡量用一句話來陳述問題，需要解釋的越多，其實就是對問題的定義越不明確。

• 有重點。它應該只包含一個明確的問題，可以由一個團隊在合理的時間內(nèi)解決。

• 包含尚未實現(xiàn)的“需求”。它應該包含用戶尚未被滿足的需求，同時也要滿足公司的業(yè)務需求。

• 包括什么和為什么。它應該提出：出了什么問題，為什么會出現(xiàn)問題？以便大家在下一階段解決。

• 它與解決方案無關。問題陳述是要找出問題所在并去解決它，不要在問題還沒有經(jīng)過嚴肅地討論之前急著給出解決方案。

好的問題陳述舉例：

• 因為與乘客的距離過遠，Lyft司機經(jīng)常取消行程。

• Airbnb的房主因為住客不多而感到沮喪，他們想要改進，卻弄不清問題在哪里。

• 用戶經(jīng)常因為卡在注冊流程的最后一步而放棄注冊。

壞的問題陳述舉例：

• 用戶增長正在放緩。（失誤：對于問題的定義太寬泛了，也不是以用戶為中心。）

• 應該建立忠誠度計劃。（失誤：這是一個解決方案。卻沒有定義問題到底在哪兒。）

• 用戶很難走完整個注冊流程。（失誤：沒有足夠的重點，沒有定位到具體的點。）

我們怎么知道這是一個真正的問題，值得解決？

你需要為自己提出的問題陳述收集證據(jù)，以支持它存在，包括什么（現(xiàn)象或數(shù)據(jù)）讓你認為這是一個問題，你有什么理由認為它值得被解決。

有時在這一步你會發(fā)現(xiàn)這個問題實際上并不值得解決，或者你最先對問題的陳述和定義是需要調整的。但這正是做這一步的價值所在，你要確保這個問題值得你的團隊花時間和精力去解決。

以下是做這一步時應該注意的事項：

• 看看定量數(shù)據(jù)和定性證據(jù)。盡量收集能證明這是一個確實存在而且重要的問題的所有關鍵數(shù)據(jù)。

• 追求質量而不是數(shù)量。三到五個強相關的數(shù)據(jù)或證據(jù)遠遠好于十幾個弱相關的證據(jù)。精準而高相關度的數(shù)據(jù)或證據(jù)足以證明你判斷的正確性，用過多的數(shù)據(jù)來充數(shù)并不能證明你的邏輯更嚴密。

• 有勇氣挑戰(zhàn)自己。要從反方向挑戰(zhàn)自己，假設這個問題實際上并沒有那么重要，若找到反證，則說明問題陳述還需要做調整。

經(jīng)過嚴密的論證和權衡，會讓你的問題陳述更加經(jīng)得起推敲，也會有助于問題得到更好的解決。

我們?nèi)绾沃朗欠窠鉀Q了這個問題？

明確問題是否解決的標準在解決問題的過程中非常重要，它能夠幫你做出決策以及確認優(yōu)先順序。那些對于解決問題沒有幫助或幫助不大的事項，就可以果斷摒除。

在理想狀態(tài)下，它是一個特定的指標，比較明確，可以輕松的衡量，并直接與團隊的績效關聯(lián)。但事實上很少會遇到理想情況。我們提供一些定義問題是否成功解決的標準的建議，希望對你有幫助：

• 盡量把它定義成具體的數(shù)字。例如，X增加10％，Y減少50％，特征Z在3個月內(nèi)下降20％。

• 選擇一個雖然困難，但是可達到的目標。如果達成，團隊成員們都會為此振奮，并有更多的動力去完成下一個目標。

• 如果目標不能定義成具體的指標或數(shù)字，那么應該盡可能具體的把它描述出來，作為達成的標準。

我們?yōu)檎l而努力？

很明顯，我們不能把問題定義得太寬泛，不能一次性解決所有問題。我們解決的問題一定是改善某一類特定用戶的體驗，例如是新用戶還是老用戶，是移動端用戶還是PC端用戶等等。

我們都見過高速公路上的廣告牌，內(nèi)容是各種食物或商品的特寫照片，不用思考，我們都能一下子明白那是什么。

問題陳述就應該像這些廣告牌一樣，清楚明了。不然就是碰運氣，運氣好了，團隊成員們對于它的理解是差不多的，如果運氣不好，可能每一個人都會有一個自己的版本。你應該盡一切努力去消除這些理解的錯位，確保大家都能清楚問題是什么，目標是什么。要做到這一點，你需要做以下的關鍵動作：

• 與參與項目的所有團隊成員共享問題陳述的草案，尋求大家的反饋（可以通過團隊溝通工具、郵件或面對面聊），收集反饋，并重新分享。

• 如果在上一步中收到的反饋中，發(fā)現(xiàn)團隊的認識一致，那很好。如果沒有，需要召集團隊的所有人就分歧進行討論，直到達成一致。

• 在你的團隊內(nèi)部達成一致后，需要與其他利益相關的合作者共享成型的方案，確保他們也能夠清晰、一致的理解問題和目標到底是什么，這個步驟應該在項目正式動手之前。
  

• 在項目啟動的時候要再次把團隊成員們召集到一起，重新查看問題陳述，進行討論，確保大家真的對問題和目標是清晰而有共識的。
  

我們經(jīng)常抱著解決問題良好意圖，并且在開始解決問題時精確定義了問題并在團隊中達成了共識，但在工作實際的實施過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)方向偏離，導致最后做出來的成果并沒有真正解決想要解決的問題。

我和我的團隊曾經(jīng)負責了一個設計Airbnb房主操作頁面的項目。我們最初確定的問題目標是減少房主的響應時間，讓住戶的需求更快得到滿足。我們的假設是，如果未讀消息的顯示更加突出，房主應該會更快地相應，并且我們會告訴房主，更快地回復能夠提升他們的搜索排名。這個問題的定義是正確的，但在執(zhí)行的過程中，隨著過程越來越復雜，我作為團隊領導不得不反復提醒團隊成員我們到底解決的是什么問題。要規(guī)避這種情況，應該養(yǎng)成以下的習慣：

• 在團隊內(nèi)部的階段性會議中，確保關鍵成員對初始的問題陳述是清楚的，如果他們不清楚，應該再次提問“我們到底在解決什么問題？”

• 在與其他合作團隊進行進度更新時，同樣要檢查大家對于問題和目標的定義是否一致，如有偏離，一定要重新達成共識。

• 在項目即將結束的時候，例如功能上線前，一定要問自己：“這個功能是否真的解決了我們最初定義的問題，它是否改善了目標人群的體驗？”如果答案是否定的或者不確定的，一定要進行修正。

在本文中，解決問題的方法和步驟是以完成某一個項目為例來進行解釋的，其實這套方法對于創(chuàng)業(yè)公司解決多種內(nèi)部問題都是有效的，創(chuàng)業(yè)者和團隊管理者們可以參考。

文章綜合編譯自Medium。

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