文｜Cana Lu
本文共3342字
在“你會討好你的上司嗎”的知乎話題圈中，贊同數(shù)最多的回答是：“今天領(lǐng)導(dǎo)不表揚(yáng)一下我，我就覺得被批評了”。
話題另一端，也有管理者在提問“為什么我不好意思批評下屬”，贊同數(shù)最多的回答是“如何批評才不傷人”的一系列套路和技巧。
相比職場人“討好上司”，很多時候反而是管理者在刻意“討好迎合”——批評下屬時沒有底氣，負(fù)面反饋前總是糾結(jié)，甚至刻意做個“老好人”，只敢鼓勵不敢批評。
不過，負(fù)面反饋雖不討喜，但是日常管理工作中卻是不可或缺的內(nèi)容。
研究表明，在理想的團(tuán)隊關(guān)系中，積極反饋和消極反饋的比例是5:1，這種情況下團(tuán)隊更有戰(zhàn)斗力，組織績效更卓越，面對面的批評更能激勵人。但如何才能讓負(fù)面反饋發(fā)揮積極作用？需要我們克服一些心理障礙，也需要利用一些“技巧”。
為什么負(fù)面反饋通常很難產(chǎn)生積極效果，甚至適得其反呢？
因為現(xiàn)實(shí)中負(fù)面反饋通常是一種主觀評價，收到反饋的員工對負(fù)面評價的理解，很大程度上決定了其后續(xù)的應(yīng)對行為。
員工接收到負(fù)面反饋，如果認(rèn)為它威脅到自身的個人形象，自我保護(hù)的機(jī)制就會被激活，導(dǎo)致負(fù)面情緒增加，進(jìn)而削弱負(fù)面反饋可能帶來的積極作用，反而讓管理者“惹人厭”。
所以盡管給出負(fù)面反饋是管理者的責(zé)任和義務(wù)，是名正言順的，但很多管理者依然沒勇氣直接指出下屬的問題，不敢理直氣壯地給出負(fù)面反饋。
但除了員工本身的心理作用外，更關(guān)鍵的還是作為管理者的我們在進(jìn)行負(fù)面反饋時走進(jìn)了一些誤區(qū)，例如家長式作風(fēng)、負(fù)面反饋不及時、表達(dá)含蓄……逐漸讓負(fù)面反饋滑向“負(fù)面”的深淵，雙方都刻意回避。
一些組織上級領(lǐng)導(dǎo)扮演者類似威嚴(yán)的父親角色，下級扮演者則類似順從的兒子角色，“家長作風(fēng)”對待下級如同對待子女般“嚴(yán)愛”，包含了專權(quán)、貶損下屬能力、教誨、公開批評、大聲發(fā)脾氣等過度負(fù)向的反饋行為。
這樣的名場面大家應(yīng)該很熟悉。
復(fù)盤會上，領(lǐng)導(dǎo)一副專家的臉孔傲慢地指出工作中的不妥之處，越說越生氣，把員工罵得一無是處。最后拍案而起，丟下一句“人頭豬腦”離開。員工始終低著頭一言不發(fā)。一場復(fù)盤會變成了領(lǐng)導(dǎo)討伐員工的獨(dú)角戲。
管理者“大家長作風(fēng)”的負(fù)面反饋，很多時候是領(lǐng)導(dǎo)的單方反饋信息，員工沉默式回應(yīng)。
當(dāng)然，也有跟領(lǐng)導(dǎo)互懟的勇者。這種情況一般很難得到妥善處理。最后以員工無法忍受而離開，或者被打上不服從管理的標(biāo)簽而解雇?，F(xiàn)在職場上有一個新詞“PUA”可以涵蓋此類行為。
“大家長作風(fēng)”的負(fù)面反饋很容易演變成一種情緒發(fā)泄上的人身攻擊，而非針對事實(shí)本身。員工會不自覺啟動防御機(jī)制，保護(hù)自身免受傷害。這樣的反饋不僅無法帶來激勵的效果，還可能造成雙方?jīng)_突升級，造成團(tuán)隊異動的風(fēng)險。
圖源/wbur.org
由于管理者對員工進(jìn)行負(fù)面反饋時常會引起員工戒備、不滿、拒絕、焦慮等負(fù)面情緒。于是在實(shí)踐中，許多管理者常常傾向于做“老好人”，避免反饋或延遲反饋。
例如，有些領(lǐng)導(dǎo)對待員工寬容和善，平時很少向員工反饋工作。即使員工工作出現(xiàn)失誤，只要在能承受的范圍內(nèi)，沒造成不良影響，領(lǐng)導(dǎo)就會默不作聲。
又如，員工經(jīng)常遲到，有些擅于管事不管人的領(lǐng)導(dǎo)覺得是小事，不在意。直到部門被點(diǎn)名批評，或有員工投訴到他那，需要給團(tuán)隊交代時，才不得已把遲到的員工叫進(jìn)辦公室，叮囑下次不能再犯。
管理者好像做了負(fù)面反饋，但反饋頻率低或無，這都給員工造成一種“我做得還不錯，領(lǐng)導(dǎo)還算認(rèn)可”的認(rèn)知錯位，自然在績效自評中給予過高的評價。
另外，員工也很難得到其任務(wù)完成和能力發(fā)展?fàn)顩r的全部信息，很難對工作中存在問題進(jìn)行準(zhǔn)確判斷，從而無法產(chǎn)生后續(xù)改進(jìn)提升的激勵效果。
雖然處在互聯(lián)網(wǎng)時代，叫囂組織管理需要數(shù)據(jù)支撐，但大數(shù)據(jù)思維并未根植于負(fù)面反饋中。反饋說辭中被更多模糊化的概念占據(jù)。
管理者在跟員工進(jìn)行負(fù)面反饋時，溫和體貼地傳遞一些中性信息或盡量減少負(fù)面反饋的信息。較少使用指責(zé)和批評的語氣、表情和手勢等。轉(zhuǎn)彎抹角、旁敲側(cè)擊，讓員工自己領(lǐng)會言外之意。
員工經(jīng)常遲到，領(lǐng)導(dǎo)會這樣表達(dá)：“今天怎么又遲到了，是不是又睡過頭了。大家都等著你開會，要注意影響啊?！?/span>
這種半開玩笑性質(zhì)的表達(dá)，給人平等親切之感，對員工沒有敲打作用。員工可能不當(dāng)回事。
社會學(xué)家費(fèi)孝通提出“差序格局”的概念，把最接近自己的一圈人叫做“自家人”。
管理者和下屬員工通過長時間的工作交集，有了“自家人”的感情基礎(chǔ)，對下屬進(jìn)行批評反饋這種傷感情的事，變成了難啟齒的事情。
這也最終導(dǎo)致員工無法認(rèn)知自身問題的嚴(yán)重程度，從而失去改進(jìn)的機(jī)會。
負(fù)面反饋常會被員工認(rèn)為準(zhǔn)確性不高而不愿意被接受。管理者專業(yè)知識水平越高，則對員工過去行為績效的解釋、判斷和評價也就越準(zhǔn)確，因此即便是負(fù)面反饋，員工的抵觸相對較低而接受度較高。
當(dāng)負(fù)面反饋來自于地位很高或很能值得依賴的人時，主觀印象才會有分量。
在職場會看到這樣一種現(xiàn)象，有些管理者專業(yè)水平不足，實(shí)操能力差，卻能說會道。被下屬稱為只會下命令的工具人。
這樣的領(lǐng)導(dǎo)在跟員工進(jìn)行負(fù)面反饋時，自然很難讓員工信服。員工心里想，“你對我做的工作都不懂，也不清楚，有什么資格評判我?！痹陬I(lǐng)導(dǎo)給予負(fù)面反饋時，不當(dāng)回事，有時可能回懟領(lǐng)導(dǎo)，爭取自身利益。
專業(yè)水平高的領(lǐng)導(dǎo)，在員工面前確立了專家形象，會擁有一種作為威懾力的專長力。
我們一般都會敬重比我們懂得多的人，甚至產(chǎn)生崇拜感。當(dāng)他進(jìn)行負(fù)面反饋時，我們會不自覺代入學(xué)生的角色，更容易接受領(lǐng)導(dǎo)給予的建議，也甘愿遵照執(zhí)行。
管理者幫助下屬獲得成長和提高是其重要的責(zé)任和義務(wù)之一。如果管理者平時擅于關(guān)注下屬的成長，這樣員工會以樂觀的態(tài)度解讀工作場所中的負(fù)面事件，并為領(lǐng)導(dǎo)者行為找到合理的解釋。
此時，領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)面反饋對于員工而言是一種鞭策和激勵。
例如，領(lǐng)導(dǎo)在工作中經(jīng)常輔導(dǎo)員工，指出其不足，同時肯定其進(jìn)步，并探討如何改進(jìn)。這種負(fù)面反饋的方式讓員工覺得，領(lǐng)導(dǎo)是為自己好，得到關(guān)注。心里反而竊喜。
關(guān)注下屬成長而提出的負(fù)面反饋，會讓員工覺得有利于自身職業(yè)發(fā)展，會樂于接受這樣的反饋方式，產(chǎn)生更努力的想法和動力。
根據(jù)Dweck的動機(jī)社會認(rèn)知模型，個體對人的可塑性有著不同的隱含信念，一種認(rèn)為人類不具有可塑性，是不會發(fā)生變化的，即我們所說的固定型思維；另一種則認(rèn)為人類是可塑的，能夠通過個體的努力來改變,即具有成長型思維。
該理論認(rèn)為，負(fù)面反饋對固定型思維的人來說價值非常小，他們認(rèn)為自身能力是固定的，因此負(fù)面信息充其量就是告訴他們不要繼續(xù)投入努力了，未來的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了的。負(fù)面信息于他們而言是一種威脅的信號。
例如，一些年資長，崗位沒變化的員工，很多時候已處于思維固化，覺得自己能力到頂了。再給予負(fù)面反饋，會嚴(yán)重打擊其積極性，讓其陷入痛苦。
負(fù)面反饋對成長型思維的人來說價值比較高，他們認(rèn)為自身能力能夠通過努力改變，因此負(fù)面信息能夠告訴他們應(yīng)該往什么方向去努力以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這讓負(fù)面反饋不會形成威脅，反而是一種幫助其成長的積極信號。
所以，管理者在進(jìn)行績效反饋時，需要區(qū)分個體差異，使用有針對性的反饋手段。對于成長型思維的員工，使用負(fù)面反饋得到效果更為顯著。
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要激發(fā)負(fù)面反饋的積極性，小則從人做起，大則需要組織系統(tǒng)支持。
如果員工在企業(yè)中感知到組織對其發(fā)展具有支持性時，負(fù)面反饋對他的影響是正向的。較高水平的組織支持包含情感上（內(nèi)在）和設(shè)備上的（外在）支持。
例如，有些企業(yè)倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織，通過一對一幫扶，研討會，獎勵外出培訓(xùn)等方式，鼓勵員工積極提升技能。在這樣的氛圍中，領(lǐng)導(dǎo)會關(guān)注每個員工技能的不足和需要提升的地方，并給予幫助。
員工被植入一種信念，企業(yè)關(guān)注員工的發(fā)展，每個員工都應(yīng)該精進(jìn)自我。因此，績效反饋時，領(lǐng)導(dǎo)給予負(fù)面反饋，指出員工不好的地方，員工覺得很正常?！啊恍校枰赂喙Ψ?。……”因為這樣的對話在日常工作中時常碰到，已經(jīng)習(xí)以為常。
因此，負(fù)面反饋的環(huán)境營造不僅是領(lǐng)導(dǎo)和員工個人的事情，也是組織的事情。這樣的負(fù)面反饋會讓員工生出積極向上的精進(jìn)動力。
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