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貝佐斯對蘇里亞的預(yù)言總是予以快速反擊，也經(jīng)常在會上引用蘇里亞的分析。他在如此緊急的時刻還能保持鎮(zhèn)靜，“好像血管里流淌的是冰水”，這給他信念動搖的雇員們留下了深刻的印象。Miliravi這個詞就是那個時候創(chuàng)造出來的，是由million（百萬）與拉維.蘇里亞（Ravi Suria）組合而成，貝佐斯非常喜歡這個術(shù)語，開始在駁斥他人的悲觀報告時反復(fù)使用它。在接下來的動蕩兩年里，貝佐斯給亞馬遜重新進(jìn)行了定位。他開始重新審視廣告方式，尋找降低成本的途徑以及郵購給貨物運輸帶來的不便。他還表現(xiàn)出了一種正在形成的、極有特色的反復(fù)無常，他經(jīng)常斥責(zé)高管們，說他們沒有完成他所指定的莫名其妙的高標(biāo)準(zhǔn)。人們今天所看到亞馬遜個性鮮明，其中不少特征就是貝佐斯在網(wǎng)絡(luò)低迷時力挽狂瀾的佐證。具有諷刺意義的是，1999年整個產(chǎn)業(yè)的過分?jǐn)U張，最終導(dǎo)致了亞馬遜逐漸成為一家電商平臺。玩具反斗城公司雖然從日本軟銀等公司處獲得了6000萬美元的投資以創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)分公司，卻在1999年的節(jié)日季賠得很慘。他們不得不和自己的主要競爭對手亞馬遜合作——結(jié)果這次合作非常圓滿。這筆交易成為了當(dāng)時亞馬遜的一個樣板。百思買、索尼這樣的巨頭都和亞馬遜有過類似的談判和試探。亞馬遜還接手了美國在線的購物頻道，并且與電路城達(dá)成了一筆交易，亞馬遜負(fù)責(zé)對方的存貨，對方幫助亞馬遜充實匱乏的電子類產(chǎn)品貨源。這些交易都在短期內(nèi)改善了亞馬遜資產(chǎn)負(fù)債表的狀況。從長遠(yuǎn)看，通過亞馬遜網(wǎng)站，零售商們耽誤了對新興產(chǎn)業(yè)了解的進(jìn)度，并把忠誠的顧客拱手讓給了這個野心勃勃的暴發(fā)戶。而貝佐斯對這種交易從來都并不滿足，他才不愿意把“貨品無限選擇”（limitless selection）這一可貴的想法放棄掉。解讀3：免費送貨2001年初，亞馬遜的地位和前景仍舊令人堪憂。問題不光在于不斷萎縮的資本市場，還在于過剩的人力和擴(kuò)張方向不明。最早經(jīng)營的書籍仍舊占業(yè)務(wù)量大半，多年來平均以兩位數(shù)上漲的趨勢也不斷趨緩。亞馬遜的首席財務(wù)官沃倫.簡森為了完成公司設(shè)定的利潤率指標(biāo)，說服貝佐斯提高產(chǎn)品價格，貝佐斯開始贊同提高價格，但最終卻因為一次會見改變了主意。2001年的一個周六的早晨，貝佐斯遇到了好事多的CEO吉姆.西格爾（Jim Sinegal）。兩人言談甚歡。好事多在一些產(chǎn)品上提供超低價格，不做廣告，從每年的會員費中賺取大量毛利。它的低價策略催生了巨大的需求量，然后公司利用其經(jīng)營規(guī)模來向供貨商壓價，并且以此提高銷售每一件商品的毛利。在和西格爾見面后，貝佐斯下定決心：不再熱衷于理會金融市場的操控；強(qiáng)力與那些大型零售商比拼價格以激發(fā)規(guī)模優(yōu)勢和用戶忠誠度；尋找到公司在哪些方面能做得更勝一籌；不斷地降低成本。亞馬遜為此進(jìn)行的第一場實驗就是“免費送貨”。2000年到2001年的圣誕節(jié)期間，亞馬遜對訂購100美元以上貨物的顧客實行“免費送貨”。這一促銷舉措成本巨大，但確實極大促進(jìn)了銷售。。第二年，亞馬遜推出了一項服務(wù)叫“超級免費送貨服務(wù)”，主要針對99美元以上的訂單。在幾年的時間里，這一消費額掉到了49美元，后來又降到25美元。經(jīng)過了一系列的改變，在2003年的第一季度，亞馬遜的銷售額第一次在非節(jié)日期間沖破了10億美元，為它歷史上的第一個贏利年奠定了基礎(chǔ)。對貝佐斯和所有那些在關(guān)鍵時刻與亞馬遜同舟共濟(jì)的員工而言，這意味著他們勝利了。解讀4：訂單履行中心（FULFILLMENT CENTERS）捱過了困難期的亞馬遜重新恢復(fù)了進(jìn)軍新領(lǐng)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)，例如體育用品、服裝、珠寶等等，并把業(yè)務(wù)拓展到了中國、日本等國家。它已經(jīng)通過各種途徑成長為一個綜合性大企業(yè)。到1998年末，它才擁有2100名員工，但到了2004年末，這個數(shù)字就達(dá)到了9000名。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的同時，管理上的混亂會相伴而生。在亞馬遜的物流中心，管理混亂不是抽象的，而是實實在在的。這體現(xiàn)在系統(tǒng)經(jīng)常癱瘓，數(shù)個小時都不能回復(fù)正常工作：地板上堆滿了貨物，工人們也不管那一套。不斷經(jīng)營新門類的負(fù)擔(dān)一下子都落在了物流中心的身上，而以公司的規(guī)模來看，光喊幾句口號是不能滿足管理需求的。貝佐斯一直不同意放慢腳步，他還在互聯(lián)網(wǎng)的賭注上不斷加碼。為了治理物流中心的混亂狀況，他把任務(wù)委托給了年輕的高管杰夫.維爾克，他清晰的思路和偶爾焦躁的管理作風(fēng)可以折射出貝佐斯的管理風(fēng)格。事實證明，維爾克是來為前任修正錯誤的。早在20世紀(jì)90年代，一群來自沃爾瑪?shù)男』镒訛閬嗰R遜設(shè)計了遍布全國的物流網(wǎng)絡(luò)，這也是世界上最棒的大規(guī)模零售物流管理網(wǎng)絡(luò)。但是當(dāng)公司為滿足貝佐斯在倉儲和運輸上設(shè)立的無限目標(biāo)時，這成了一個花費巨大且不可靠的系統(tǒng)。這種類似沃爾瑪物流中心的運行模式，“如果是發(fā)送5000卷手紙這樣大的訂單還可以，但對于小訂單來說成本就太高了”。維爾克具有數(shù)學(xué)天賦，畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)，在進(jìn)入亞馬遜之前，他致力于企業(yè)的六西格瑪策略研究。亞馬遜的同事很快就意識到，盡管與維爾克交流起來很乏味，但他“是一個相當(dāng)聰明而且管理周密的供應(yīng)鏈專家，經(jīng)常要進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，做事時非常追求精準(zhǔn)?！本S爾克一上來就重新命名了亞馬遜的物流設(shè)施，為的是更加精確地定義配送中心的工作。他們既不叫倉庫，也不叫物流中心，他們未來會被稱為訂單履行中心（Fulfillment Centers），或者FCs。按照貝佐斯的觀點：“我們不是做零售業(yè)的”，意味著亞馬遜不受零售業(yè)傳統(tǒng)規(guī)律的束縛。當(dāng)維爾克擔(dān)當(dāng)起亞馬遜物流部主管角色的時候，不是和零售渠道的老員工共事，而是和科技人員一起工作——他把自己所認(rèn)識的10為最聰明的員工招至麾下，形成了供應(yīng)鏈計算小組。這個計算小組成了亞馬遜的秘密武器，他們?yōu)樵S多問題找到了答案，諸如通過計算，讓亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)在何時何地儲存某件產(chǎn)品，并且如何把顧客的不同產(chǎn)品的訂單有效地整合在一起。維爾克還在訂單履行中心中啟用了六西格瑪?shù)倪^程控制原理，并且把豐田的“精益生產(chǎn)”哲學(xué)與之結(jié)合起來。也正是在這一時期，亞馬遜得出了結(jié)論：第三方供應(yīng)商提供的軟件和設(shè)備不符合亞馬遜的工作流程，為了讓訂單履行中心的批量分揀更為順利，亞馬遜不得不重新編寫軟程序。此時，他們不能退出配送業(yè)務(wù)，外包給第三方，還要加大投資力度。維爾克在提高物流系統(tǒng)的效率上不斷成功，這使得亞馬遜在未來數(shù)年都出于行業(yè)領(lǐng)先地位。亞馬遜利用技術(shù)操縱著所有的環(huán)節(jié)，技術(shù)人員能創(chuàng)造出無數(shù)筆不同訂單的算法，系統(tǒng)可以最快捷和最便宜的遞送方法來完成分揀。每個小時做出100完個類似這樣的決策，幫助亞馬遜大大降低了成本——再由此降低價格并提高銷售額。維爾克說：“我們在原則和計算上占優(yōu)勢，我早就認(rèn)為，一個公司如果能夠在這兩點上占優(yōu)勢，毫無疑問會贏得勝利”。解讀5：AWS（亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)，AMAZON WEB SERVICES ）貝佐斯一直聲稱亞馬遜是一家技術(shù)公司，而非零售商，但這聽起來只是一種一廂情愿的說法——早期亞馬遜的利潤大多數(shù)還是靠賣東西給客戶而獲得的。到了2005年，亞馬遜建立十周年，亞馬遜的股票在這一年里下跌了12個百分點。華爾街看到的是他那微小的贏利以及其他網(wǎng)絡(luò)公司采用的高級商務(wù)模式——谷歌就是后者的代表。早在1998年夏天，貝佐斯一家和朋友來灣區(qū)野營，就見過谷歌的兩位創(chuàng)始人拉里.佩奇和謝爾蓋.布林。后來，貝佐斯甚至成了未來競爭對手谷歌最早的投資人之一（2004年亞馬遜上市時，貝佐斯對是否還擁有全部或部分當(dāng)時持有的谷歌股票始終避而不談）。但到了2005年，亞馬遜和易趣不得不相互競爭，在谷歌的搜索結(jié)果里打廣告。谷歌此時不但和亞馬遜爭奪顧客，還互相爭奪有才華的工程師——谷歌為員工提供了奢華的待遇。比較起來，亞馬遜為員工提供的股票價格卻令人失望，員工還得自己付停車費。因此，谷歌大批吸收亞馬遜的工程師就成了理所當(dāng)然的事。貝佐斯不斷宣揚要在亞馬遜公司的核心業(yè)務(wù)之外進(jìn)行投資，拒不接受亞馬遜的命運，堅信它并非一家乏味而且利潤微薄的在線零售商。在2002年到2005年間，亞馬遜開始設(shè)計自己的搜索引擎，并于2003年10月發(fā)布了書內(nèi)搜索工具——這導(dǎo)致在科技雜志《連線》首次出現(xiàn)了亞馬遜的專題報道。但亞馬遜的科技之路始終步履蹣跚，貝佐斯設(shè)立的第一個研發(fā)中心A9則曾在通用搜索引擎和一個類似谷歌街景的項目上不斷投入，但最終都以失敗告終（即便如此，A9也還是為亞馬遜網(wǎng)站的產(chǎn)品搜索做了很多改進(jìn)，并且探索出新廣告業(yè)務(wù)的模式）。亞馬遜似乎是偶然找到了另外一條成功之路。2002年初，網(wǎng)絡(luò)傳播和計算機(jī)圖書商蒂姆.奧賴?yán)艿轿餮艌D游說貝佐斯，他認(rèn)為亞馬遜過于孤立，希望它能夠改變，比如提供給出版商銷售數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)，讓他們跟蹤各種潮流并幫助他們決定之后出版什么。貝佐斯當(dāng)時沒有考慮過向外界提供如此范圍廣泛的服務(wù)，所以，起初他回答他沒看出亞馬遜會從中得到什么好處。但奧賴?yán)奶嶙h很有說服力，他建議亞馬遜應(yīng)該開發(fā)一系列應(yīng)用程序接口，允許第三方在其基礎(chǔ)上建立其他網(wǎng)站。貝佐斯很快對自己的技術(shù)人員下達(dá)了任務(wù)，要求他們能開發(fā)出一套工具，讓第三方開發(fā)商進(jìn)駐亞馬遜網(wǎng)站。很快，其他網(wǎng)站就能根據(jù)亞馬遜的目錄索引發(fā)表可選的商品，包括價格和詳細(xì)的產(chǎn)品說明，并使用其支付系統(tǒng)和購物車。貝佐斯帶來了網(wǎng)絡(luò)開放的新觀念。那年春天，公司舉辦了第一次開發(fā)商會議，并邀請了所有企圖破解亞馬遜系統(tǒng)的外界人士?，F(xiàn)在開發(fā)商、客戶以及第三方銷售商一起，成了亞馬遜的另一批擁護(hù)者，而新團(tuán)隊得到了一個正式的名稱：AWS（亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)，Amazon Web Services ）。AWS現(xiàn)在的業(yè)務(wù)是出售電腦基礎(chǔ)設(shè)施如存儲器、數(shù)據(jù)庫及原始計算能力。這項服務(wù)與硅谷及更廣泛的技術(shù)社區(qū)日常生活交織在一起，新成立的公司租用亞馬遜的空間，并在互聯(lián)網(wǎng)上運營。美國政府的一些部門，比如NASA和CIA也是AWS的高端客戶。AWS幫助引進(jìn)了一個叫做云的虛擬概念，這被視為科技創(chuàng)業(yè)公司未來命運的主宰。即使在AWS上，貝佐斯也仍舊很注重價格問題——他不斷降低價格，并且認(rèn)為亞馬遜在成本結(jié)構(gòu)上有明顯的優(yōu)勢。相比IBM、微軟、谷歌，亞馬遜一直有在利潤極低的業(yè)務(wù)氛圍中生存的能力。盡管亞馬遜一直沒有公布AWS的財務(wù)業(yè)績和贏利能力，但據(jù)2012年摩根士丹利的分析師們估計，它的年收入可能已經(jīng)達(dá)到220億美元。AWS的興起也引發(fā)出一些不可忽視的問題。一個在線零售商怎么能想到去做這種完全無關(guān)的業(yè)務(wù)？最早的觀察家們認(rèn)為亞馬遜的零售業(yè)有季節(jié)性——在假期的幾個月里欣欣向榮——因此貝佐斯決定在業(yè)務(wù)蕭條時期出租公司多余的計算機(jī)容量。但這種解釋已經(jīng)被亞馬遜員工廣泛否認(rèn)了，因為如果這種解釋屬實，那么亞馬遜就要在每年秋天把開發(fā)商從服務(wù)器里踢出去。提供這種基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的需求其實開始于亞馬遜內(nèi)部，貝佐斯非常傾心于一本叫《創(chuàng)造》（Creation）的書，這本書深奧難懂，但卻在亞馬遜高管讀書俱樂部里被廣泛討論。它澄清了公司本身基礎(chǔ)設(shè)施問題方面的爭論。如果亞馬遜想激發(fā)開發(fā)商的創(chuàng)造性，就不應(yīng)該去猜測他們需要什么服務(wù)，這樣的猜測是基于過去的服務(wù)。相反，公司應(yīng)該將其基礎(chǔ)設(shè)施最小化，變成最簡單的原子構(gòu)件，并且允許開發(fā)商盡量靈活、自由地進(jìn)入。

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