編者按：亞馬遜為什么能越做越大？它的技術(shù)和模式可不可復(fù)制？它真正的優(yōu)勢(shì)在哪，是優(yōu)秀的配送能力還是先進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新？Zack Kanter撰文深刻分析了亞馬遜把公司“產(chǎn)品化”的真正價(jià)值所在，并斷言未來(lái)十年不會(huì)有任何一家零售商能夠超越亞馬遜。
12月我和別人合創(chuàng)了一個(gè)軟件公司。每個(gè)月我都向我們的投資者發(fā)送最新信息讓他們隨時(shí)了解我們的進(jìn)展。但過(guò)去的一個(gè)月有些不太一樣——我們所處的行業(yè)（零售）正經(jīng)歷一次轉(zhuǎn)變。
我不僅在郵件中寫了我們的“內(nèi)部”新聞，我還寫到了在更廣世界零售業(yè)范圍內(nèi)一個(gè)迫在眉睫的危機(jī)。更確切地說(shuō)，我寫到了一些對(duì)亞馬遜的想法和為什么他們的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)只會(huì)越來(lái)越大。亞馬遜是現(xiàn)在世界上最有影響力的公司，它同時(shí)也是最不被理解的公司。一些人建議我把這個(gè)看法發(fā)表出來(lái)，與是就有了這篇文章。
我創(chuàng)辦的第一個(gè)公司是一家汽車零部件制造商，同時(shí)作為供應(yīng)商（亞馬遜與其簽訂大批貨物的采購(gòu)訂單）和“市場(chǎng)賣家”（亞馬遜從第三方賣家在Amazon.com上銷售中提取份額）向亞馬遜銷售產(chǎn)品——所以我了解一些亞馬遜的內(nèi)部運(yùn)作及其動(dòng)力，那些不常被公開討論的方面。
我也關(guān)注了一段時(shí)間的AWS（亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）和其他亞馬遜供應(yīng)的產(chǎn)品/服務(wù)，亞馬遜作為一個(gè)公司已經(jīng)成為了讓我癡迷的某種個(gè)人事物。我對(duì)亞馬遜和近在眼前的零售業(yè)危機(jī)有一些更深遠(yuǎn)的認(rèn)識(shí)，并且想把這些分享給對(duì)整個(gè)零售未來(lái)感興趣的人。
輿論一致認(rèn)為我們已經(jīng)到了一個(gè)臨界點(diǎn)，零售行業(yè)終于要面臨由亞馬遜怪獸般增長(zhǎng)帶來(lái)的重創(chuàng)——同時(shí)主流媒體/非科技新聞也開始對(duì)此進(jìn)行大量報(bào)道。于是就有許多關(guān)于亞馬遜的優(yōu)勢(shì)是否能夠長(zhǎng)久保持的討論，或者其他零售商（如沃爾瑪）是否能通過(guò)復(fù)制亞馬遜的模式來(lái)分割亞馬遜的市場(chǎng)主導(dǎo)。
我看過(guò)的大多數(shù)分析都是討論亞馬遜的廣泛優(yōu)勢(shì)——我曾稱為“重要的護(hù)城河”（“bullet point moats”）——并估計(jì)亞馬遜的各個(gè)項(xiàng)目是否可復(fù)制于像沃爾瑪一樣的競(jìng)爭(zhēng)者身上。亞馬遜這些項(xiàng)目在科技界已非常出名，例如亞馬遜Prime兩天到貨（甚至1小時(shí)到貨），亞馬遜電商平臺(tái)Amazon Marketplace（第三方可以把自己的貨品放在亞馬遜網(wǎng)站上進(jìn)行銷售），亞馬遜線下實(shí)體店Amazon Go（可以不用現(xiàn)金自動(dòng)在顧客的亞馬遜賬戶上結(jié)賬），以及亞馬遜無(wú)人機(jī)送貨計(jì)劃。
亞馬遜無(wú)人機(jī)
確實(shí)，復(fù)制以上各個(gè)項(xiàng)目對(duì)亞馬遜的大型對(duì)手來(lái)說(shuō)是可行的，而且沃爾瑪也很有可能在之后幾年中就能創(chuàng)建并掌握這些技術(shù)。其中收益可觀的兩天到貨（或一小時(shí)到貨）服務(wù)的關(guān)鍵是顧客到貨物分撥中心的接近程度。沃爾瑪已經(jīng)有150多個(gè)分撥中心——其總建筑面積比亞馬遜物流中心大多了——雖然這些分撥中心都是為其（11500個(gè)！）商店通過(guò)沃爾瑪（6000多輛?。┛ㄜ嚨奈锪骶W(wǎng)進(jìn)貨使用。
相信沃爾瑪有能力建設(shè)起派送容量，為實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)重新配置其物流網(wǎng)也不成問(wèn)題。同時(shí)亞馬遜正在搭建最后一英里配送方案（通過(guò)無(wú)人機(jī)、配送機(jī)器人、以及一個(gè)叫做Amazon Flex人工提取服務(wù)），在以上任何領(lǐng)域都有許多第三方初創(chuàng)公司能夠給沃爾瑪提供一定程度上相似的技術(shù)。
通過(guò)上述事實(shí)，我想說(shuō)明亞馬遜是世界上最具防御能力的公司，而且我們還沒(méi)有看清其真正超越對(duì)手的所在領(lǐng)域和范圍。亞馬遜的領(lǐng)導(dǎo)地位在未來(lái)幾十年會(huì)一直持續(xù)，并且我認(rèn)為沒(méi)有任何一家零售商能夠阻止它前進(jìn)。
究其原因，不是前面提到的“重要的護(hù)城河”（“bullet point moats”），也不是創(chuàng)新文化或者Bezos作為CEO的視野（雖然我的確認(rèn)為亞馬遜的文化很了不起同時(shí)Bezos也是最令人欽佩的CEO）。而是一個(gè)很重要的事實(shí)——亞馬遜的每一個(gè)部分都是在服務(wù)導(dǎo)向的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上建立的，并且亞馬遜運(yùn)用這個(gè)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)成功地把公司每一個(gè)部分都變成了獨(dú)立的平臺(tái)，再由此讓各個(gè)平臺(tái)與外界競(jìng)爭(zhēng)。
我記得上學(xué)時(shí)曾讀過(guò)垂直整合公司會(huì)遇到的常見陷阱。往往垂直整合就會(huì)產(chǎn)生一些很吸引人的開銷節(jié)省（或從內(nèi)包服務(wù)或從收購(gòu)供應(yīng)商/經(jīng)銷商中來(lái)），但與此同時(shí)，上升的利潤(rùn)就會(huì)典型地因?yàn)椤肮?yīng)商”自滿于其專屬的內(nèi)部“顧客”而隨時(shí)間蒸發(fā)。
在汽車行業(yè)有許多這樣的例子，在汽車制造商收購(gòu)供應(yīng)商階段和隨后剝離其巨大開銷部分的階段，沒(méi)有外部競(jìng)爭(zhēng)各部門變得臃腫且低效。嘗試通過(guò)競(jìng)標(biāo)/外部比價(jià)，細(xì)致地成本計(jì)算，以及配額制來(lái)矯正，最終往往導(dǎo)致官僚機(jī)構(gòu)的增加而對(duì)真正的成本構(gòu)成沒(méi)有多少影響。
亞馬遜的服務(wù)導(dǎo)向架構(gòu)（SOA）最顯著的例子就是亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)（AWS）。由于當(dāng)時(shí)亞馬遜正處在空前的規(guī)模擴(kuò)張中——2000年初高速發(fā)展，而企業(yè)級(jí)SaaS還沒(méi)能廣泛應(yīng)用——亞馬遜不得不創(chuàng)建他們自己的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。把自己的基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施變成一個(gè)外部產(chǎn)品簡(jiǎn)直是一個(gè)財(cái)務(wù)上的天才之作——亞馬遜得到了意料之外的巨大收益，其年運(yùn)行率達(dá)到140億美元。但相比于亞馬遜從中得到的組織見解（外界常常忽略這一點(diǎn)），收入的豐厚僅僅是一個(gè)腳注：通過(guò)將公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)部分打造成一個(gè)平臺(tái)，就能防止公司在未來(lái)陷入低效率和技術(shù)停滯。
亞馬遜CEO
自AWS開始運(yùn)行的這十多年來(lái)，亞馬遜一直在系統(tǒng)地將其每一個(gè)內(nèi)部工具重建為一個(gè)外部消費(fèi)性的服務(wù)。最近的一個(gè)例子是AWS發(fā)布了亞馬遜云端客服中心 Amazon Connect，這是一個(gè)自助設(shè)定的云端聯(lián)系平臺(tái)，是基于亞馬遜自己的內(nèi)部客服技術(shù)創(chuàng)建的。亞馬遜又一次得到了豐厚的“額外收入”，但其最實(shí)在的價(jià)值在于對(duì)亞馬遜的內(nèi)部工具的磨礪。
如果Amazon Center完全是一次商業(yè)失敗，那亞馬遜管理層就會(huì)從量化指標(biāo)中（收益，或者說(shuō)收益減少）了解到他們的內(nèi)部工具在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是非常落后的。亞馬遜已經(jīng)把無(wú)用又費(fèi)時(shí)的官僚機(jī)構(gòu)如內(nèi)部調(diào)查和審計(jì)以一個(gè)反饋回路替換，通過(guò)這種形式當(dāng)運(yùn)行良好的時(shí)候就能盈利——而當(dāng)運(yùn)行不暢的時(shí)候就能很快找到問(wèn)題。有人說(shuō)所賺到的錢就是衡量你為這個(gè)世界所創(chuàng)造價(jià)值的近似值，而亞馬遜也已經(jīng)找到了一個(gè)方法去衡量在以前不可見的領(lǐng)域內(nèi)自己的價(jià)值。
但這些都很明顯，我們都了解AWS。最讓人驚嘆的是這個(gè)策略已經(jīng)滲入了亞馬遜的每個(gè)層面，這一策略是現(xiàn)代公司歷史上最了不起的努力之一。亞馬遜已經(jīng)把整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的每一個(gè)角落和縫隙都與外部連接，而我認(rèn)為幾乎不可復(fù)制的正是這條長(zhǎng)長(zhǎng)的外部服務(wù)鏈。
最廣為人知的例子就是亞馬遜物流（FBA）。如果你曾從亞馬遜買過(guò)寫著“由某公司售出并由亞馬遜配送”的商品，那你就已經(jīng)看過(guò)FBA的運(yùn)作。
亞馬遜FBA
通過(guò)FBA，賣家把自己在亞馬遜上銷售的產(chǎn)品庫(kù)存直接送到亞馬遜當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的倉(cāng)庫(kù)中,客戶下訂單就有亞馬遜系統(tǒng)自動(dòng)完成后續(xù)的發(fā)貨，甚至處理所有的退貨及客戶服務(wù)。這項(xiàng)服務(wù)的年運(yùn)營(yíng)率是極具競(jìng)爭(zhēng)性的。而且FBA不僅限于在亞馬遜上售出的商品——賣家也可以使用亞馬遜的“多渠道物流”（multi-channel fulfillment）把非亞馬遜訂購(gòu)的商品配送到其顧客手上。舉個(gè)例子，如果Hydro Flask在Shopify上有一個(gè)單獨(dú)運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)店，那么當(dāng)有顧客在 Shopify 上下訂單時(shí)，Hydro Flask就可以把這個(gè)訂單給FBA，F(xiàn)BA 會(huì)直接把商品配送給顧客。
對(duì)于 Hydro Flask 來(lái)說(shuō)好處是顯而易見的。他們可以在中國(guó)生產(chǎn)其商品，通過(guò)Flexport這樣的大型貨運(yùn)公司把商品直接運(yùn)到亞馬遜的倉(cāng)庫(kù)——這就免去了他們需要自己運(yùn)營(yíng)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)的麻煩（和花費(fèi)）。對(duì)于亞馬遜來(lái)說(shuō)，表面上的好處也很可觀：1）更好的利用了過(guò)剩的產(chǎn)能，2）增加了通過(guò)UPS/FedEx運(yùn)輸?shù)呢浳锪?杠桿，3）從物流服務(wù)中獲得收益（與亞馬遜Marketplace和“其他第三方賣家服務(wù)”一起，2017財(cái)年第一季度總收入高達(dá)64億美元，占亞馬遜總收入的25％）
在這個(gè)案例中同樣，更長(zhǎng)遠(yuǎn)的收益是把亞馬遜內(nèi)部配送服務(wù)對(duì)外開放后所得到的提升。配送和貨運(yùn)是亞馬遜最大的開銷中心，同時(shí)由于這是人力參與最多的部門，因此極易自我膨脹。
對(duì)于像FBA這種多租戶、外向型的服務(wù)所需的標(biāo)準(zhǔn)為亞馬遜的內(nèi)部運(yùn)作創(chuàng)造了極大地效益——這不是什么集中侵入的本土工具，那種只為亞馬遜自己所需而硬編碼的工具幾乎不可能得到提升。
亞馬遜運(yùn)輸飛機(jī)
Xlt是一個(gè)相對(duì)干凈，抽象并基于服務(wù)的交互界面，由一個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)——一個(gè)對(duì)外部客戶負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)。Bezos在亞馬遜（這個(gè)世界上最以客戶為中心的公司）內(nèi)部灌輸了一種客戶崇拜感，使亞馬遜擁有了三個(gè)不同的神圣客戶群：電商消費(fèi)者（在Amazon.com），開發(fā)者（在AWS），和第三方賣家（在Amazon Marketplace/FBA）。
另提一點(diǎn)，我認(rèn)為其他零售商想要復(fù)制FBA將會(huì)異常困難。把數(shù)十萬(wàn)賣家的庫(kù)存混合在一起的技術(shù)和組織復(fù)雜度是難以想象的——尤其還要把基于賣家與賣家之間的不同設(shè)置的排列組合考慮進(jìn)去。
用于規(guī)劃路線和拆分入境貨物的自動(dòng)化系統(tǒng)可以把貨物最優(yōu)配置到各個(gè)分撥中心（基于容量、客戶的歷史地理分布、以及別的條件），對(duì)于亞馬遜自己來(lái)說(shuō)這是一個(gè)非常重要的任務(wù)。亞馬遜已經(jīng)在這方面有了十多年的經(jīng)驗(yàn)（FBA始創(chuàng)于2006年），并且我認(rèn)為亞馬遜在FBA上的巨大投資造成了他們過(guò)去十年間大部分時(shí)候沒(méi)賺到什么錢。
他們的失誤率也是很高的——我個(gè)人認(rèn)識(shí)幾個(gè)賣家，他們不問(wèn)任何理由就為亞馬遜弄丟的貨物報(bào)銷了幾萬(wàn)美元。更不用說(shuō)巨大的技術(shù)挑戰(zhàn)，其他哪一家零售商有這樣的胃口吞得下一個(gè)項(xiàng)目這么多年來(lái)造成的如此巨大的損失？
我很清楚亞馬遜將在接下來(lái)的五年轉(zhuǎn)向小包貨運(yùn)（UPS/FedEx/USPS）。他們正在檢查他們的收入報(bào)表并挑出那些最大的門類來(lái)“生產(chǎn)”——首先是技術(shù)（AWS），然后是物流（FBA），再次是COGS（通過(guò)亞馬遜的不同自有品牌項(xiàng)目實(shí)際生產(chǎn)的產(chǎn)品），再接下來(lái)就是貨運(yùn)了。他們已經(jīng)開始運(yùn)作自己的運(yùn)輸隊(duì)了，其中包括40架貨運(yùn)飛機(jī)和幾千輛拖車。他們已經(jīng)建成了數(shù)十個(gè)包裹分揀中心，以減少向現(xiàn)有的小包裹承運(yùn)方支付的費(fèi)用。而且貨運(yùn)與他們服務(wù)模式非常契合——一方面他們擁有巨大的內(nèi)部需求，另一方面他們現(xiàn)有服務(wù)的客戶正好可以首先使用。
亞馬遜超過(guò)其他企業(yè)服務(wù)提供者（從UPS和FedEx到Rackspace）的重要優(yōu)勢(shì)就是亞馬遜必須使用自己的服務(wù)。UPS將會(huì)因?yàn)閬G失/損壞包裹、運(yùn)貨延誤、糟糕的軟件以及差勁的假期運(yùn)量規(guī)劃所造成的抵制被淘汰掉。憤怒的顧客責(zé)怪零售商，零售商則向UPS咆哮。如果亞馬遜是這個(gè)服務(wù)提供方，他們會(huì)一直在內(nèi)部使用這個(gè)服務(wù)。這就會(huì)讓薄弱的環(huán)節(jié)無(wú)處可藏。另外亞馬遜已經(jīng)建立了一個(gè)反饋回路作為一條護(hù)城河，這個(gè)飛輪正在開始驚人地提速。
亞馬遜已經(jīng)把公司產(chǎn)品化這一想法貫徹得非常細(xì)致。即使涉及無(wú)法出售的服務(wù)，亞馬遜仍然推動(dòng)這項(xiàng)服務(wù)向外公開。一個(gè)完美的例子是亞馬遜的Marketplace Web Service（MWS）API，亞馬遜商城賣家可以通過(guò)這一套服務(wù)隨時(shí)與亞馬遜交換數(shù)據(jù)。亞馬遜創(chuàng)建了一項(xiàng)稱作“訂閱API”的服務(wù)，即時(shí)通知賣家其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（包括亞馬遜本身）的任何價(jià)格變動(dòng)！
亞馬遜向外開放的這一工具實(shí)際上是用來(lái)設(shè)置自己的價(jià)格，以保證自己網(wǎng)站上的商品以盡可能低的價(jià)格出售給消費(fèi)者。這發(fā)展出了一個(gè)被稱作“repricers”的第三方價(jià)格優(yōu)化工具的生態(tài)系統(tǒng)，使用MWS API自動(dòng)對(duì)價(jià)格變化做出反應(yīng)，由此盡可能地為亞馬遜商場(chǎng)的賣家擴(kuò)大銷售（華盛頓時(shí)報(bào)曾在三月對(duì)此發(fā)表了一篇很好的報(bào)道，并恰如其分地把其比作高頻交易）。精彩的是亞馬遜根本不在意第三方賣家的商品價(jià)格是不是比自己的低——因?yàn)閬嗰R遜無(wú)論如何都要收取每項(xiàng)交易12-15%的傭金，并且至少都還有來(lái)自配送服務(wù)的收入。
例子還有很多。我在郵件里列出了亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)（AWS）、亞馬遜商城、亞馬遜供應(yīng)商計(jì)劃，以及一個(gè)面向顧客的計(jì)劃，這些最新消息表明他們正在系統(tǒng)地把整個(gè)公司產(chǎn)品化——研磨那些運(yùn)行良好的，修補(bǔ)那些有問(wèn)題的，并把其余的剔除。所有這些都讓我想起B(yǎng)ezos的話：
我經(jīng)常會(huì)被問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題：‘接下來(lái)的十年會(huì)發(fā)生什么？’這是個(gè)非常有趣的問(wèn)題，也是一個(gè)很普通的問(wèn)題。我?guī)缀鯖](méi)有被問(wèn)到過(guò)：‘接下來(lái)的十年不會(huì)發(fā)生什么？’但我可以告訴你第二個(gè)問(wèn)題事實(shí)上更加重要——因?yàn)槟憧梢詾槟切┎粫?huì)隨時(shí)間改變的事物策劃一個(gè)商業(yè)戰(zhàn)略…… 在我們的零售業(yè)務(wù)中，我們知道顧客想要低價(jià)，而且我知道從現(xiàn)在開始的10年內(nèi)這一點(diǎn)不會(huì)改變。他們想要更快的配送；他們想要更多的選擇。你不可能想象在未來(lái)的十年中會(huì)有顧客說(shuō)‘我愛(ài)亞馬遜，我只希望他們的價(jià)格能再高點(diǎn)’或者‘我愛(ài)亞馬遜，我只希望他們能配送慢一點(diǎn)’。
產(chǎn)品分類、低價(jià)以及快速配送是亞馬遜在零售業(yè)中獲勝的重要因素。有了亞馬遜商城，賣家可以列出數(shù)百萬(wàn)種最熱門的新產(chǎn)品，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比亞馬遜的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)去發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品快得多。 亞馬遜已經(jīng)建立了一個(gè)保證價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的高頻交易平臺(tái)——并為亞馬遜提供最低12％的保證金?？焖倥渌捅憩F(xiàn)卓越并極大降低了運(yùn)輸成本，這都是因?yàn)橄蛲獠靠蛻糸_放了FBA而實(shí)現(xiàn)的。我認(rèn)為任何人都不會(huì)比亞馬遜更了解《創(chuàng)新者困境》（The Innovator’s Dilemma），他們已經(jīng)創(chuàng)建了一個(gè)系統(tǒng)的解決方案，這將使其保持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不敗優(yōu)勢(shì)。
所以，我的觀點(diǎn)是亞馬遜是無(wú)法超越的。亞馬遜花了10年來(lái)建設(shè)FBA，即使沃爾瑪可以縮短到5年，但到那時(shí)亞馬遜又會(huì)是什么樣了呢？而且我還沒(méi)觸及到亞馬遜更不為人所知的那些震動(dòng)行業(yè)的項(xiàng)目，像Seller Fulfilled Prime 和 Direct Fulfillment。我想在我的有生之年我們看不到有任何大型零售商可以與亞馬遜相匹敵——雖然我仍然相信對(duì)于像Chewy.com這樣的垂直專項(xiàng)零售商還是可以在短期內(nèi)迅速發(fā)展并分到一部分市場(chǎng)。亞馬遜只會(huì)在反壟斷這樣的情況下才會(huì)被扳倒（但這將是一條很長(zhǎng)的路，更不要說(shuō)他們現(xiàn)在也只在整個(gè)零售業(yè)占據(jù)了一小部分），或者我們購(gòu)買實(shí)體商品的形式出現(xiàn)轉(zhuǎn)變——這種場(chǎng)景將會(huì)來(lái)自VR技術(shù)的廣泛使用以及靜脈營(yíng)養(yǎng)的發(fā)展（Soylent在未來(lái)20年的發(fā)展）和普遍的基本收入，這些將完全消除對(duì)實(shí)體產(chǎn)品的需求。 但這也是一條很長(zhǎng)的路。
【編譯組出品】編輯：楊志芳
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