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老板在創(chuàng)業(yè)初期大都是身兼數(shù)職，等公司初步成功之后，才開始建立組織。在這一階段，他可能還是事必躬親，因?yàn)樗襾淼娜丝赡苓€不是很有經(jīng)驗(yàn)的高層經(jīng)理人。

隨著公司的不斷發(fā)展，組織壯大了，部門與分支機(jī)構(gòu)增加了，老板可能就無法兼顧公司大大小小的事務(wù)了，這時(shí)候，他便開始尋找比較有經(jīng)驗(yàn)的高層經(jīng)理人來幫他管理各事業(yè)單位甚至整個(gè)公司。這些經(jīng)理人大都有很好的教育背景與業(yè)務(wù)素養(yǎng)，也都在外企或業(yè)內(nèi)的大公司歷練過。在這些經(jīng)理人上任后的三到六個(gè)月間，雙方大體都還能相安無事，但隨著工作量的不斷加重和意見分歧的出現(xiàn)，又沒有經(jīng)過及時(shí)的溝通化解，誤會則漸漸累積，最后導(dǎo)致分手，甚至對簿公堂。

矛盾的三大成因

縱觀大多數(shù)老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾，其原因不外有三：

一是老板認(rèn)為高薪請來的職業(yè)經(jīng)理人的表現(xiàn)達(dá)不到自己的預(yù)期，于是會產(chǎn)生所聘請的職業(yè)經(jīng)理人性價(jià)比不高的想法。對于公司的大小事務(wù)，沒有人能比老板自己更清楚的了。事情到底該怎么做，老板有自己的見解。而經(jīng)理人剛到公司時(shí)間不久，加上過去的工作經(jīng)驗(yàn)，因此也會有自己的一套看法與做法。如果老板管得太細(xì)，雙方見解不一致，而且又不能理性溝通，誤會就難免產(chǎn)生。如果老板不以結(jié)果論英雄，而是要求職業(yè)經(jīng)理人一切都按自己的方式做事，肯定會認(rèn)為自己花大價(jià)錢請來的經(jīng)理人能力一般。于是，雙方合作氣氛開始改變，甚至出現(xiàn)爭執(zhí)，終致分手。

二是職業(yè)經(jīng)理人總覺得老板管得太多，干擾了自己正常權(quán)力的行使，尤其是那些來自外企的高層經(jīng)理人更容易遇到這樣的問題。職業(yè)經(jīng)理人與老板的思維是絕不可能時(shí)時(shí)處處都一致的，這點(diǎn)老板必須明白。對職業(yè)經(jīng)理人而言，公司不是他的，干不好大不了走人?？墒菍习宥?，公司就是他的全部，因此他缺乏安全感，只要公司中的一件小事情沒在掌握之中，他就不放心。他認(rèn)為過問公司大小事務(wù)是理所當(dāng)然的，不管它是否在職業(yè)經(jīng)理人的管理權(quán)限內(nèi)。對已經(jīng)習(xí)慣外商做事方法的職業(yè)經(jīng)理人來說，往往會對老板的這種管理風(fēng)格感到不適，甚至反感。如果無法調(diào)適過來，遲早要分手。

三是雙方管理理念不一致。經(jīng)過一段時(shí)間的積累，雙方就會出現(xiàn)認(rèn)知的不同和爭執(zhí)，如果未能及時(shí)溝通，最后大多會以分手收場。最常見的是雙方價(jià)值觀的不同和管理理念的差異，主要的是在管理作風(fēng)、生意道德與價(jià)值的判斷、已承諾事情的兌現(xiàn)、員工管理、決策的一致性等問題上價(jià)值取向的不同而產(chǎn)生的分歧。價(jià)值觀容易出現(xiàn)最難妥協(xié)的歧見，職業(yè)經(jīng)理人需要在進(jìn)入一家公司之前，做好充分的思想準(zhǔn)備，多做了解，進(jìn)行正確的判斷。據(jù)業(yè)內(nèi)專業(yè)人士分析，由外企高層經(jīng)理人直接轉(zhuǎn)職到本土企業(yè)的轉(zhuǎn)型成功率不到一半，一般在一年之內(nèi)就要說再見了。這個(gè)責(zé)任不在任何一方，只能說彼此立場不同，管理的理念不一樣。

職業(yè)經(jīng)理人在本土企業(yè)里來來去去是司空見慣的事，但有時(shí)也會發(fā)生職業(yè)經(jīng)理人炒老板魷魚的情況，上市公司中還發(fā)生過職業(yè)經(jīng)理人取代老板的情況，這不得不引人深思。

留人五大措施

其實(shí)，不管哪一項(xiàng)事業(yè)都不是靠老板一個(gè)人的能力與意志力鑄就的，而是一群有能力且志同道合的團(tuán)隊(duì)共同打造的。老板本身大都有“帝王”的霸氣，過度的自信與“舍我其誰”的使命感往往令人感到壓抑。如果不注意妥善處理與事業(yè)伙伴或高層主管的關(guān)系，隨時(shí)都會有高層主管掛冠而去、投奔敵手陣營，甚至自己出去開公司與你對著干的情況發(fā)生。那老板到底應(yīng)該如何凝聚起一批忠誠的人才呢?

一、慎選高層經(jīng)理人。
由于高層經(jīng)理人關(guān)系到公司成敗，選用務(wù)必謹(jǐn)慎，文化的契合與否應(yīng)優(yōu)先于能力之考量。其次，應(yīng)該考慮高層經(jīng)理人與老板之間專業(yè)的互補(bǔ)性，最好不要選擇與老板專長相近的候選人。如果老板本身是技術(shù)背景出身，那么最好找業(yè)務(wù)背景或財(cái)務(wù)背景的職業(yè)經(jīng)理人來搭配，這對公司來說是最好的組合。在性格的搭配上，如果老板強(qiáng)勢，那最好避免聘請同樣強(qiáng)勢性格的高層經(jīng)理人，否則發(fā)生沖突只是時(shí)間的問題。

二、發(fā)展成伙伴關(guān)系。
老板與職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該發(fā)展成既是伙伴也是上下級的關(guān)系。其實(shí)，職業(yè)經(jīng)理人知道自己不管職位有多高，終究只不過是個(gè)下屬，可是由于他們大都在職場已經(jīng)累積了相當(dāng)多的經(jīng)驗(yàn)，因此他們需要得到尊重。如果老板能夠禮賢下士，尊重他們的專業(yè)與人格，職業(yè)經(jīng)理人一定會加倍地報(bào)答，又怎會發(fā)生倒戈相向的情況呢?老板要深知這個(gè)道理，不但得到他們的才干，更要得到他們的心，這才是根本。

三、不要挖別人的團(tuán)隊(duì)。
絕對不要從外面挖來整個(gè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樵趺磥砭蜁趺慈?。從競爭對手那里挖來整個(gè)團(tuán)隊(duì)的做法，成功幾率不高，否則這些人既然是被利益吸引來的，也會被更高的利益吸引走。這種方式看似可以取得短期的成功，但從長遠(yuǎn)來看卻是傷害公司的做法。真正對公司有貢獻(xiàn)和能力強(qiáng)的員工，還是要靠公司自身的吸引力留住他們。

四、關(guān)鍵職位要有人才儲備。
每個(gè)關(guān)鍵職位都要有“備胎”，不能只靠一個(gè)人。職業(yè)經(jīng)理人最在意的是識才的伯樂與發(fā)展的平臺，如果與老板共事不是很順利，當(dāng)外面出現(xiàn)誘因時(shí)，經(jīng)理人就會產(chǎn)生游移不定的心態(tài)，離開甚至背叛也就有可能上演。因此，老板對公司關(guān)鍵的職位上，一定要建立起“備胎”制度;這樣在組織上隨時(shí)都能夠應(yīng)對突發(fā)危機(jī)。。這種“備胎”制度平時(shí)就要準(zhǔn)備，可通過輪崗制度為每個(gè)關(guān)鍵職位培養(yǎng)接替人選，定期檢視高層主管名單，提早做準(zhǔn)備。當(dāng)然，這個(gè)事情做起來一定要專業(yè)，不要摻雜任何個(gè)人感情，以免引起職業(yè)經(jīng)理人的反感。

五、善用董事會機(jī)制。
善用董事會機(jī)制來調(diào)解老板與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)間的矛盾。老板必須認(rèn)識到，只要公司還有1%的股權(quán)不是你的，那你就還是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，你的老板是社會與員工。公司治理是現(xiàn)代化公司永續(xù)經(jīng)營的必要條件，應(yīng)該讓董事會扮演積極的角色，對老板提出善意的意見，同時(shí)作為老板與高層經(jīng)理人之間溝通的橋梁，化解雙方的矛盾。

總之，老板想要發(fā)展事業(yè)，就要凝聚一批忠誠的職業(yè)經(jīng)理人，要有授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人的雅量與忍受權(quán)力旁落的胸懷。而職業(yè)經(jīng)理人則要有絕對的忠誠與高尚的道德，與老板共創(chuàng)公司的輝煌。

來自：職業(yè)餐飲網(wǎng)

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