“看完《海底撈你學(xué)不會(huì)》，發(fā)現(xiàn)張勇其實(shí)是借鑒了傳銷的思路經(jīng)營火鍋（非貶義）：1、洗腦：你們都是農(nóng)村來的，不上進(jìn)永無出頭之日；2、樹榜樣：海底撈唯一的副總經(jīng)理曾跟你們一樣；3、鎖信息：每天工作12小時(shí)，一起睡覺，接觸外界機(jī)會(huì)少；4、業(yè)績跟下級掛鉤：培養(yǎng)店長越多管理的店越多；5、情感：把員工當(dāng)人看！”
“老鄉(xiāng)”情節(jié)
事實(shí)上了解了張勇（海底撈老板）的脾氣秉性之后不難理解上述的五點(diǎn)。其實(shí)這幾點(diǎn)江湖似的管理模式看上去倒有些似曾相識(shí)，有一部電視劇叫《新安家族》，講的就是早年間徽商票號培養(yǎng)的伙計(jì)最終成為“職業(yè)經(jīng)理人”的故事，彼時(shí)的跑堂伙計(jì)便是經(jīng)歷了類似于洗腦、同吃同住同學(xué)習(xí)的封閉式、苦行僧式的教育之后成長起來的，其成長期間也不乏師傅的溫情關(guān)懷。這樣看來，海底撈的組織文化就是通過這種方式建立起來的。
海底撈已經(jīng)開辦了56家直營店，為什么每一個(gè)店都保持了態(tài)度熱情、服務(wù)周到的風(fēng)格？這個(gè)一直被外界視為傳奇的管理神話，究竟是靠什么得以傳承？海底撈對這種現(xiàn)象的解釋是“師徒制”，也就是師傅帶徒弟的方法，成熟一個(gè)，派出去一個(gè)，寧缺毋濫。這種解釋，也對，也不完全對。說它對，是因?yàn)楹５讚拼_實(shí)是這么做的，依靠師徒制，一步步把海底撈火鍋王國的地界延伸至四川以外的地方；說它不完全對，是因?yàn)楹５讚频挠行Ч芾磉€存在另外的“玄機(jī)”。
海底撈的管理人員和員工隊(duì)伍主要來自于四川、陜西和云南三地。四川是張勇的老家，陜西是海底撈邁出四川的第一個(gè)落腳點(diǎn)，云南則是風(fēng)土人情和四川頗為相像的鄰居省份。老鄉(xiāng)之間，毫無疑問是比較容易相互信任、理解和認(rèn)同的，在建立了共同利益之后，很快就能“抱團(tuán)”發(fā)展。這種合作模式，甚至超過了契約規(guī)范，憑借老鄉(xiāng)的情誼，就會(huì)融為一體，形成管理學(xué)界一直崇尚的“團(tuán)隊(duì)精神”。我不認(rèn)為這種現(xiàn)象是狹隘的局限，而是把它看作是現(xiàn)實(shí)的存在，無論管理專家們是否承認(rèn)，這種存在都是有效的、合理的，這并非是海底撈的專利。近年來盛極一時(shí)的“溫州炒房團(tuán)”以溫州老鄉(xiāng)為主體，心意相通、珠聯(lián)璧合、配合密切、同進(jìn)同退，掀起一波又一波的地產(chǎn)創(chuàng)富浪潮，不能不說這是老鄉(xiāng)合作的典范。當(dāng)海底撈以老鄉(xiāng)為創(chuàng)業(yè)根基時(shí)，等于為自己找到了一塊穩(wěn)定的基石。海底撈的企業(yè)精神、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)方式和管理規(guī)范得以長期堅(jiān)持和順利傳承。穩(wěn)定，對于當(dāng)前人員流動(dòng)極大的餐飲行業(yè)來說，是一種多么可貴的狀態(tài)。因?yàn)?，有太多的企業(yè)因人心浮動(dòng)導(dǎo)致制度失效，一夜關(guān)門，高價(jià)購買的專利技術(shù)和烹飪設(shè)備因此閑置。
《海底撈你學(xué)得會(huì)》作者楊鐵鋒解析海底撈的組織結(jié)構(gòu)：“海底撈的公司治理結(jié)構(gòu)是男—女—中層管理人員。按照金字塔型崗位排列結(jié)構(gòu)，張勇是公司的總經(jīng)理，居于金字塔的頂尖部位。下一個(gè)級次是付總經(jīng)理?xiàng)顣喳悾ㄘ?fù)責(zé)具體執(zhí)行），承上啟下，貫徹落實(shí)張勇決定的各種事項(xiàng)。再下一個(gè)級次是肩負(fù)各種職責(zé)的中層管理人員，分解落實(shí)楊曉麗下達(dá)的各種號令。這種公司治理結(jié)構(gòu)，和海底撈頂禮膜拜的企業(yè)明星—青島海爾集團(tuán)非常相似。海爾集團(tuán)的董事長是張瑞敏，負(fù)責(zé)執(zhí)行的是女士總經(jīng)理?xiàng)罹d綿，再下一個(gè)級次才是各路大權(quán)在握的高管。兩個(gè)海字打頭的企業(yè)，共同顯著的特點(diǎn)都是執(zhí)行力極強(qiáng)，這是否可以被認(rèn)為是這種公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)揮了重要作用？心理學(xué)研究證明，男人的心理特征趨向于理性，適合于遠(yuǎn)景展望和科學(xué)決策；女人的心理特征趨向于感性，適合于精密計(jì)劃和嚴(yán)格執(zhí)行。張勇和張瑞敏，兩個(gè)人既能夠深入一線體察精微之處，也能夠高屋建瓴決策千里之外。但這樣的強(qiáng)勢，卻極易引起同性別同事的心理抵觸，所以，如果能有一個(gè)化解矛盾的中間層，則會(huì)使眾多糾葛化于無形。楊曉麗和楊綿綿就是這個(gè)兵來將擋水來土掩的中間層。在工作中，張勇不喜歡復(fù)雜，他是一個(gè)非常簡單的人，怎么想就怎么說。這種性格具有濃重的餐飲老板特色。張瑞敏雖然“老謀深算”，但處理公務(wù)討厭虛與委蛇，喜歡直奔主題。他們的直接下級，必須是一名充滿崇拜而又善解人意的異性，在他們的電閃雷鳴面前全盤照收，然后再潤物細(xì)無聲地分解落實(shí)。這也是他們的狡黠之處，知道自己的短板是什么，于是便親自找來合適的“補(bǔ)丁”彌合不足之處。很多老板就沒有這等智慧，事必躬親、求全責(zé)備，雖然也希望尋找高手幫自己，但即使用高薪仍然難覓合心知己，其根本原因，就在于少了這一中間緩沖層。
海底撈的員工標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)方式、服務(wù)對象和管理手段與檔次酒樓的要求明顯不同。海底撈的方法是：招聘勤快的員工，幫助員工提高技能水平，激勵(lì)員工用雙手改變生活，使身高、長相、學(xué)歷并不占優(yōu)的三流人才集合成為態(tài)度親熱、善于合作的一流團(tuán)隊(duì)。
把員工當(dāng)人看
在這種文化的影響下，海底撈的員工忠誠度很高，在海底撈充分被挖掘了個(gè)人的聰明才智，形成了一種“照顧好員工，你的員工就會(huì)照顧好你的客戶”的良性邏輯。這是海底撈通過所謂“把員工當(dāng)人看”所塑造的核心競爭力。
現(xiàn)在我們可以梳理出，海底撈的邏輯是這樣的：尊重員工在于充分的信任，充分信任的表現(xiàn)是充分授權(quán)。所以海底撈的員工有給顧客免單的權(quán)利，信任和授權(quán)使得這些受教育程度不高的年輕人開始發(fā)揮創(chuàng)造力，加之張勇大哥江湖化管理理念以及師徒化的培養(yǎng)機(jī)制，輔之以個(gè)別說明問題的故事和部分勵(lì)志案例，這樣就組成了海底撈相對獨(dú)特的組織文化。但是問題來了，這種組織文化是不是可以一勞永逸了呢？
在海底撈不斷擴(kuò)張的過程中，相應(yīng)的問題也無法避免地出現(xiàn)了。《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書中寫到了“做大的煩惱”。海底撈的表面模式是可以復(fù)制的，諸如擦鞋、送醬等等，但海底撈建立人才培養(yǎng)及使用基礎(chǔ)之上的獨(dú)特組織文化是難以復(fù)制的。問題是作為勞動(dòng)密集型的服務(wù)型企業(yè)，如何保證人才培養(yǎng)與擴(kuò)張之間不出現(xiàn)斷代，也即如何保證企業(yè)擴(kuò)張對于人才的需求，人才培養(yǎng)跟不上怎么辦？短期內(nèi)培養(yǎng)出來的人才變形怎么辦？員工忠誠度無法保證怎么辦？—這是問題所在。
海底撈對人的培養(yǎng)是建立在師徒制“傳幫帶”基礎(chǔ)上，這種傳統(tǒng)的師徒制培養(yǎng)體系，是海底撈江湖似的人本組織文化的機(jī)制基礎(chǔ)。依靠較長時(shí)間（至少1年）的內(nèi)部文化熏陶以及技能學(xué)習(xí)，培養(yǎng)了大批技能高、忠誠度高的員工。
一方面，從這一體制來看，海底撈的擴(kuò)張所需要的人才在體制內(nèi)根本無法滿足。另一方面，如果為了滿足擴(kuò)張需求，通過3-5個(gè)月培訓(xùn)而來的員工，其能否保證類似于師徒培養(yǎng)機(jī)制內(nèi)的質(zhì)量（培養(yǎng)的力度不同，可能會(huì)出現(xiàn)大量類似于專題中所說的員工只學(xué)到了皮毛。比如學(xué)會(huì)和顧客溝通交流方面，有的員工常常是因?yàn)檫^于熱情而夸夸其談導(dǎo)致客戶的反感），這還要打很大的問號。另外，海底撈內(nèi)部的充分放權(quán)諸如免單、變相“吃菜錢”的問題隨著擴(kuò)張會(huì)帶來很大的財(cái)務(wù)隱患。加之，企業(yè)做大所帶來的被同行挖角的問題，可能會(huì)導(dǎo)致員工忠誠度流失等等。這些問題的解決關(guān)乎海底撈的擴(kuò)張是否能夠做實(shí)、做強(qiáng)、做長。
張勇有著上市的計(jì)劃，理由是“促進(jìn)公司正規(guī)化”。這就是“完善制度和流程”的必要性所在了，上市所帶來的是公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，可以進(jìn)一步完善企業(yè)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，包括流程和制度。這恰恰能夠彌補(bǔ)海底撈目前江湖似的人本型組織文化所帶來的相對粗放管理模式的缺失。如果單獨(dú)為了保證財(cái)務(wù)收益而拒絕上市，有點(diǎn)因噎廢食。
海底撈目前最大的矛盾在于擴(kuò)張以及由此帶來的人才供給不足之間的矛盾，解決這一矛盾建議還是不要操之過急，制度性的規(guī)范化管理應(yīng)在人情化的基礎(chǔ)之上不斷完善，使之逐漸成為海底撈組織文化的一部分，最終在保持海底撈“把員工當(dāng)人看”的基本文化之上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精細(xì)化管理。
堅(jiān)持以人為本，以顧客和員工為本。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是建立在員工和顧客雙重滿意基礎(chǔ)之上的。但要加強(qiáng)流程和制度的規(guī)范化，絕不能前足適履。畢竟，人的事情是很難說的。
麥當(dāng)勞、肯德基式的工序化管理是否可以給成長中的海底撈帶來一點(diǎn)啟示。從組織文化來講，任何組織文化都不應(yīng)該是只有一面的，他應(yīng)該包含基于人性正面（獲得尊重、積極向上、改變自己等）特點(diǎn)的正面激勵(lì)文化（即員工獲得尊重與授權(quán)帶來的主觀能動(dòng)性的超常發(fā)揮），以及包含基于人性負(fù)面特點(diǎn)（貪婪、自私等）的間接管理文化。這種間接管理文化是由“完善流程和制度”來表達(dá)的。完善流程和制度帶來的是一種約束動(dòng)力機(jī)制，會(huì)彌補(bǔ)人情化不規(guī)范帶來的缺陷。這就是所謂的“組織文化的辯證法”。
一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，很大程度上取決于組織氛圍的純化程度，公平公正的組織氛圍無論是對提升員工的積極性還是提高企業(yè)的整體執(zhí)行力都有很大的推動(dòng)力。許多公司發(fā)展受阻，都是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部“不公平不公正”，管理層處理事情“對人不對事”，這樣不但極大的挫傷的員工工作的積極性，還會(huì)使得內(nèi)部產(chǎn)生勾心斗角互相攀附的官僚作風(fēng)。海底撈極具戰(zhàn)略思維的看到了這點(diǎn)，因此將“創(chuàng)造公平公正的工作環(huán)境”列為企業(yè)的目標(biāo)之首。
接下來，請關(guān)注——餐飲軍師看海底撈之三：戰(zhàn)略篇
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