作者: 章勱聞 時(shí)間: 2012年11月06日 來(lái)源: 財(cái)富中文網(wǎng)
在中國(guó)市場(chǎng)，與其說(shuō)這家咖啡連鎖公司三年內(nèi)要復(fù)制1,500家新店，不如說(shuō)他們要把一家個(gè)性化的門(mén)店按照不同地域的需求重新開(kāi)張1,500次。
在星巴克的版圖中，中國(guó)已經(jīng)不屬于亞太區(qū)，而是一個(gè)足夠大的獨(dú)立區(qū)域市場(chǎng)，并且將在兩年后成為這家跨國(guó)公司的第二大的本土市場(chǎng)。而未來(lái)的三年中，星巴克在這里平均不到一天半的時(shí)間就將開(kāi)出一家新店，2015年門(mén)店數(shù)量將達(dá)到1,500家。我們知道在某些美國(guó)城市的每一個(gè)紅綠燈附近都能看到至少兩家星巴克，但是在中國(guó)這個(gè)距離總部遙遠(yuǎn)的市場(chǎng)要以這個(gè)速度發(fā)展對(duì)于年輕的王靜瑛來(lái)說(shuō)仍然是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。
雖然近年來(lái)經(jīng)歷了逆境，這家來(lái)自美國(guó)的明星公司現(xiàn)在重新回到了初創(chuàng)文化的有效激勵(lì)之下。創(chuàng)始人兼CEO霍華德·舒爾茨去年出版了新書(shū)《一路向前》。書(shū)中詳細(xì)地記錄了他作為前任CEO率領(lǐng)一些相同價(jià)值觀的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者在四年前重新接管這家公司并努力復(fù)興的心路歷程。“他是一個(gè)非常會(huì)激勵(lì)人心的領(lǐng)導(dǎo)者?！蓖蹯o瑛對(duì)舒爾茨的評(píng)價(jià)讓人回想起了很多書(shū)中的場(chǎng)景。畢竟對(duì)于舒爾茨來(lái)說(shuō)，要讓一條偏離航向的大船回到航線上，比最初懷揣夢(mèng)想駕駛一艘小艇出海要難得多；而很多優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的共同特質(zhì)就是可以感染身邊同樣優(yōu)秀的人，將公司的價(jià)值觀統(tǒng)一起來(lái)，最終產(chǎn)生教科書(shū)上無(wú)法解釋的效率和戰(zhàn)斗力。
在與《財(cái)富》（中文版）的對(duì)話中，王靜瑛幫助我們解讀了很多公司戰(zhàn)略，并且讓我們了解到它們是如何被有效地運(yùn)用到新市場(chǎng)中。我們懷揣的問(wèn)題大多源于這家公司身上的一些神秘特征：比如公司的對(duì)象人群很難界定，因?yàn)橹艺\(chéng)的顧客中既有街頭巷尾的退休老人，代表城市中等收入的警察，也有高高在上的第一夫人。要解開(kāi)這些困惑，得從一個(gè)共同的問(wèn)題開(kāi)始：舒爾茨和王靜瑛等人反復(fù)提到的連鎖門(mén)店社區(qū)化的能力來(lái)自哪里？
無(wú)論在奢侈品商家聚集的北京華貿(mào)還是古都西安，每家星巴克門(mén)店第一眼看上去都有自己的特色；但是事實(shí)上他們每個(gè)季節(jié)的音樂(lè)由美國(guó)總部選擇提供，咖啡豆都由支持中心統(tǒng)一派送，門(mén)店的色彩由上?？偛康脑O(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)定奪，甚至連菜單看上去也許都和你公司樓下的那家門(mén)店差不多。那么吸引當(dāng)?shù)厝说奶厣烤箒?lái)自哪里呢？如果仔細(xì)閱讀舒爾茨的書(shū)，會(huì)發(fā)現(xiàn)其中給出了明確的答案，那就是人。
就像中國(guó)年輕的IT公司員工習(xí)慣互稱同學(xué)一樣，星巴克的員工也有個(gè)稱號(hào)——“伙伴”。而這些伙伴中最重要的、也是數(shù)量最大的一群人就是遍布全球各家門(mén)店的咖啡師。要讓一杯意式濃縮咖啡在地球的另一頭被精確地在兩分鐘內(nèi)復(fù)制出來(lái)，帶上同樣的香味和口味，用當(dāng)?shù)厝烁械接H切的微笑和眼神送到顧客手中，其中的管理難度常人無(wú)法想象。這就是一個(gè)龐大生意中“最后十英尺”的挑戰(zhàn)。
王靜瑛在中國(guó)已經(jīng)有上萬(wàn)位“伙伴”，他們?cè)谶@最后十英尺服務(wù)著最近十多年來(lái)才開(kāi)始普遍接受咖啡的本地顧客。她透露了幾項(xiàng)人才獲取上必須恪守的原則：首先在快速的擴(kuò)張過(guò)程中，寧可虛位以待，星巴克中國(guó)也從來(lái)不會(huì)降低候選人的標(biāo)準(zhǔn)。至于標(biāo)準(zhǔn)，“我們不需要和我們有不同價(jià)值觀的人?！彼龔?qiáng)調(diào)。放在別的公司價(jià)值觀很難界定。但是在星巴克，這已經(jīng)是靈魂般的存在。這種價(jià)值觀來(lái)自1982年舒爾茨在米蘭無(wú)意中感受到的咖啡文化——一位技藝嫻熟的咖啡師一邊“壓緊咖啡豆、蒸牛奶、制作濃縮咖啡、調(diào)制卡布奇諾，同時(shí)還與站在吧臺(tái)旁的顧客們閑聊，他好似在跳舞，一系列動(dòng)作優(yōu)美極了。”（摘自《一路向前》——編注）這種意大利人的富有魅力的日常生活，人與人之間的溫暖，加上美味的咖啡甚至可以減慢生命的步伐。這也就是舒爾茨創(chuàng)辦星巴克的源動(dòng)力。所以從價(jià)值觀的角度看，他與第二任接班人之間產(chǎn)生的巨大沖突也在于此。后者為了保證華爾街要求的增長(zhǎng)目標(biāo)，開(kāi)始改變星巴克核心價(jià)值。比如當(dāng)發(fā)現(xiàn)早晨可以大量銷(xiāo)售三明治，三明治就成為了門(mén)店伙伴們的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。以至于星巴克店內(nèi)烤焦的奶酪味一度蓋過(guò)了咖啡的香味。在取得財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的同時(shí)，這家公司的核心價(jià)值開(kāi)始喪失。而當(dāng)時(shí)的舒爾茨已經(jīng)退出日常管理，只能作為一個(gè)旁觀者目睹著一切的發(fā)生。
今天，我們看到中國(guó)的星巴克門(mén)店的柜臺(tái)對(duì)面往往有一個(gè)木柜子，其中放滿了星巴克和咖啡相關(guān)的各種紀(jì)念品，包括杯子和咖啡豆等。而在創(chuàng)始文化回歸之前，同樣的地方甚至已經(jīng)開(kāi)始銷(xiāo)售DVD機(jī)和長(zhǎng)毛絨玩具。為了滿足華爾街和股東的短期目標(biāo)，而謀殺一家優(yōu)秀公司長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的情況并不罕見(jiàn)。這就是逼迫舒爾茨等人重新掌權(quán)的起因。
回歸之后，舒爾茨的管理層培養(yǎng)了大量具有最初創(chuàng)業(yè)家精神的伙伴，他們自信而果斷，對(duì)于咖啡和服務(wù)的品質(zhì)有著很高的追求。王靜瑛也是其中一員，她中英文語(yǔ)速都很快，用詞和她的衣著一樣簡(jiǎn)潔而職業(yè)；尤其是談到原則問(wèn)題，她的回復(fù)往往簡(jiǎn)短并且?guī)е环N不容置疑的氣度?！拔覀儚膩?lái)不會(huì)在培訓(xùn)方面打折扣，如果伙伴的能力不到位，我們會(huì)一直訓(xùn)練下去?！边@是她強(qiáng)調(diào)的第二點(diǎn)人事原則?！拔覀儾粫?huì)讓任何伙伴在沒(méi)有準(zhǔn)備的情況下就開(kāi)工?！彼赋鲭m然單純從財(cái)務(wù)數(shù)字來(lái)說(shuō)，她的位置上會(huì)有很多誘惑，而對(duì)于以上原則的堅(jiān)持會(huì)增加培訓(xùn)成本，但是這就是星巴克在中國(guó)成功的原因。總部對(duì)此更是毫無(wú)保留地支持?！跋喾?，如果在這方面我們抄了捷徑，反而有可能迷失方向。”她再次強(qiáng)調(diào)。
當(dāng)然，為了讓這最后十英尺的能力得到施展，公司背后需要保證來(lái)自數(shù)千英尺海拔的咖啡豆供應(yīng)和橫跨數(shù)千公里的物流支持。星巴克只采用世界最頂級(jí)的3%的優(yōu)質(zhì)阿拉比卡咖啡豆。這些優(yōu)質(zhì)的原料生長(zhǎng)在咖啡樹(shù)能生長(zhǎng)的最高海拔，也就是從900到1,800米的任何地方。在這些高海拔地區(qū)，特殊的小氣候以完美的溫度、陽(yáng)光和雨水培養(yǎng)出了咖啡豆。而夜晚較冷的溫度也延緩了咖啡漿果的成熟時(shí)間，讓咖啡的風(fēng)味得以發(fā)展得更為飽滿。
在供應(yīng)鏈方面，公司每個(gè)星期會(huì)把4個(gè)倉(cāng)庫(kù)的咖啡豆從5個(gè)區(qū)域的咖啡烘培廠運(yùn)出，通過(guò)50個(gè)配送中心、多個(gè)供應(yīng)商那里運(yùn)往世界各地，需要運(yùn)送85,000次。大多數(shù)門(mén)店每天至少有一次供貨，而獨(dú)特的難度在于天氣條件的變化會(huì)導(dǎo)致供貨的要求發(fā)生變化。比如潮濕的天氣意味著某一門(mén)店可能在中午前用完脫脂牛奶，一周的陰雨天氣，就意味著庫(kù)存會(huì)產(chǎn)生積壓。這些問(wèn)題的應(yīng)對(duì)和經(jīng)驗(yàn)積累已經(jīng)成為星巴克的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之一。王靜瑛認(rèn)為公司在中國(guó)擁有一條健壯的供應(yīng)鏈。今年，星巴克再次入選由Gartner評(píng)選的全球企業(yè)供應(yīng)鏈25強(qiáng)名單。
此外，值得注意的是公司直接控制了咖啡產(chǎn)地和烘培工廠的品質(zhì)，而星巴克的新興競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如麥當(dāng)勞和唐恩都樂(lè)卻把這些業(yè)務(wù)流程外包了出去。雖然這其中沒(méi)有絕對(duì)的正確與錯(cuò)誤，星巴克也會(huì)重視這些來(lái)自本土的對(duì)手，但是他們相信保護(hù)顧客體驗(yàn)的付出是值得的，而最后要讓咖啡的品質(zhì)說(shuō)話。
如果說(shuō)這些是創(chuàng)業(yè)家的態(tài)度在推動(dòng)公司向一個(gè)方向努力，以保證最后十英尺的成功；那么在互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò)上的探索則體現(xiàn)另一個(gè)很重要的素質(zhì)，那就是冒險(xiǎn)家精神。面對(duì)形同惡水缸的社交網(wǎng)絡(luò)，有很多面對(duì)終端消費(fèi)者的公司會(huì)選擇回避。但是星巴克的管理層決定不僅要建立自己的社區(qū)，建一支幾十人的管理隊(duì)伍，還要在各大社交網(wǎng)絡(luò)上建立自己的官方賬號(hào)，以充分和顧客互動(dòng)。目前，在Facebook上公司已經(jīng)收到了三千多萬(wàn)條好評(píng)，而如果算上各城市的官網(wǎng)賬號(hào)，星巴克中國(guó)社交媒體的粉絲也已經(jīng)超過(guò)130萬(wàn)。
在另一個(gè)專(zhuān)業(yè)問(wèn)答網(wǎng)站Quora上，星巴克則在向用戶通過(guò)問(wèn)答的形式透露門(mén)店的“隱藏”菜單，以試圖激起用戶的好奇心從而形成口口相傳的效應(yīng)。事實(shí)上，這些互動(dòng)“幫助我們作出很多在推廣和產(chǎn)品創(chuàng)新方面的決策?！蓖蹯o瑛解釋道。
所以現(xiàn)在公司的管理層認(rèn)同只有真正了解客戶并支持伙伴才能夠最終實(shí)現(xiàn)對(duì)股東的長(zhǎng)期回報(bào)。記得曾經(jīng)讀到過(guò)一則故事，當(dāng)星巴克在日本向公司伙伴宣布其股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，竟然有人激動(dòng)得當(dāng)場(chǎng)哭了。在中國(guó)，星巴克的一個(gè)反向創(chuàng)新就是召開(kāi)了公司歷史上第一個(gè)伙伴及家屬論壇，讓管理層接受伙伴和家人的提問(wèn)。王靜瑛回憶了當(dāng)時(shí)舒爾茨在活動(dòng)之后的興奮之情，并表示要在全球其他門(mén)店推廣。這里我們觀察到的不僅僅是一家咖啡零售店的成功故事，星巴克對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言的案例價(jià)值在于它和大多數(shù)中國(guó)公司一樣仍處于創(chuàng)始人階段，但是他們的成功是一個(gè)關(guān)于回歸核心業(yè)務(wù)的故事，是一個(gè)往基業(yè)長(zhǎng)青的理想努力的故事。這一點(diǎn)，是渴望上市和短期回報(bào)的中國(guó)公司可以借鑒并深入思考的。不要忘記，雖然金融危機(jī)還在繼續(xù)，這家公司已經(jīng)提前走在了復(fù)蘇的道路上。
我是怎么工作的？
我們的總部在西雅圖，所以有一個(gè)時(shí)差的麻煩。我和上司約翰·卡爾弗（John Culver）以及其他西雅圖的同事溝通的最好時(shí)間通常是在早上。我會(huì)把網(wǎng)真視頻會(huì)議（編者注：網(wǎng)真技術(shù)可以將視頻通信與溝通體驗(yàn)融為一體，具有真人大小和超高清晰的特點(diǎn)）放在早上7點(diǎn)左右，在西雅圖則是下午4點(diǎn)多。有時(shí)候是一個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)議，其余的時(shí)候也可能只有我一個(gè)人，早上9點(diǎn)多視頻會(huì)議結(jié)束。雖然我必須很早開(kāi)始工作，但是這樣可以保證及時(shí)作出決策，并且把西雅圖的信息分享到中國(guó)。
接下來(lái)是伙伴溝通時(shí)間。我需要會(huì)見(jiàn)不同部門(mén)的伙伴，包括各個(gè)職能的同事以及從外地飛來(lái)支持中心的同事等。我們會(huì)評(píng)估項(xiàng)目，做出及時(shí)決策，并保證我們?cè)诟鬟M(jìn)度上都是行動(dòng)一致。如此一個(gè)會(huì)議接著一個(gè)會(huì)議，一個(gè)決定跟著一個(gè)決定，直到下午5點(diǎn)半時(shí)。那時(shí)，我基本上就要到“熄火”休息了。事實(shí)上，我?guī)缀鯖](méi)有午餐時(shí)間，會(huì)不時(shí)地喝點(diǎn)咖啡，餓了就在會(huì)議中吃點(diǎn)。只要開(kāi)始工作，我可以把這種狀態(tài)保持到一天結(jié)束。
外出參加會(huì)議，我們往往會(huì)采用公開(kāi)論壇（編者注：公開(kāi)論壇在星巴克是一種特殊的全體會(huì)議形式。此前，舒爾茨重新?lián)蜟EO的關(guān)鍵性演講就是在總部八、九兩層的公共空間內(nèi)面對(duì)1,000多位剛剛得知消息的伙伴用公開(kāi)論壇的形式完成的）、圓桌會(huì)議或是一對(duì)一的會(huì)面等形式。到各個(gè)不同城市的商旅則基本上是針對(duì)各家門(mén)店和伙伴，聽(tīng)取他們的想法。這些工作會(huì)讓我感受到公司的脈搏，并確定決策和方向的正確性。比如有時(shí)見(jiàn)了他們，我會(huì)意識(shí)到自己在兩周之前的某一個(gè)具體項(xiàng)目上做了一個(gè)錯(cuò)誤的決定，一回到上海我就會(huì)在接下來(lái)的會(huì)議中針對(duì)性地提出相關(guān)計(jì)劃的升級(jí)版。
星巴克公司（Starbucks）
總部：美國(guó)華盛頓州西雅圖市
銷(xiāo)售收入：117億美元（2011年）
《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)排名：第227位
公司簡(jiǎn)介：星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商，烘焙者和品牌擁有者。1987年，現(xiàn)任董事長(zhǎng)霍華德·舒爾茨收購(gòu)星巴克。目前公司已在58個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)17,000多家咖啡店，擁有員工超過(guò)200,000人。公司連續(xù)多年被《財(cái)富》雜志評(píng)為“最受尊敬的企業(yè)”。1999年1月星巴克在北京開(kāi)出中國(guó)第一家門(mén)店，現(xiàn)已在中國(guó)大陸開(kāi)設(shè)了超過(guò)700家門(mén)店。
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