《將心注入》作者為（美）霍華德·舒爾茨、（美）多利·瓊斯·揚(yáng)，本書是星巴克總裁的傳記，記錄了一個企業(yè)怎樣通過零售在世界范圍內(nèi)建立起自己的聲譽(yù)。
盯盯學(xué)院課程對這本書進(jìn)行了深入的解讀，并以文稿和音頻的形式進(jìn)行呈現(xiàn)，下面是有關(guān)《將心注入》這本書的詳細(xì)解讀。文稿較長，請大家耐心閱讀！
前段時間看到一則新聞，說的是今年的網(wǎng)紅咖啡瑞幸，狀告星巴克涉嫌對上游供應(yīng)商進(jìn)行壟斷，并且宣告要用無限場景來超越星巴克的第三空間。明明瑞幸咖啡的起訴戳中了星巴克的兩大核心：商業(yè)地產(chǎn)和供應(yīng)鏈，但是星巴克的反映確是非常的平淡：“我們不參與炒作”。那么星巴克是哪來的底氣，讓他這么平淡的回應(yīng)瑞幸呢。星巴克的創(chuàng)始人，霍華德·舒爾茨曾經(jīng)寫過一本自傳，《將心注入》，從這本書里，我們就能夠看到星巴克的底氣是什么，或者說星巴克的靈魂是什么。
所以，今天我們就通過《將心注入》這本書，來看一看舒爾茨給星巴克塑造了一個什么樣的靈魂，并且如何靠著這個靈魂，打造了一個讓人口口相傳的品牌，讓他能夠平靜的面對各路競爭對手。同時，也希望通過今天的分享，能夠給你在做企業(yè)的路上，提供一些不一樣的理念。
關(guān)于星巴克靈魂的打造啊，首先創(chuàng)始人的精神是必須得說的。為什么啊，經(jīng)歷過種子輪或天使輪融資的朋友，應(yīng)該非常清楚，投資者最看中的就是創(chuàng)始人的精神了，而《將心注入》這本書，就很好的詮釋了一家企業(yè)的創(chuàng)始人最應(yīng)該有的精神是什么？那就是堅(jiān)持。對品質(zhì)的堅(jiān)持，對事業(yè)的堅(jiān)持和對價值觀的堅(jiān)持。也正是舒爾茨對咖啡品質(zhì)、咖啡事業(yè)始終如一的追求，和他一直堅(jiān)持的價值觀，才為星巴克的靈魂打造奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二點(diǎn)必須要說的是，星巴克以人為本的觀念，而不是以利潤為本的觀念，既包括對員工的伙伴文化，又包括對顧客的“星巴克品牌屬于消費(fèi)者”理念。
先來說說星巴克的創(chuàng)始人精神的獨(dú)特之處。始終如一的堅(jiān)持。
我們都知道最早的星巴克是1971年成立的，主要銷售高品質(zhì)的重度烘焙咖啡豆。直到1987年，霍華德·舒爾茨將自己的天天咖啡和當(dāng)時只有5家門店的星巴克合并之后，才開始真正銷售濃縮咖啡。這16年的時間里，星巴克最早的創(chuàng)始人杰里·鮑德溫、戈登·鮑克始終堅(jiān)持銷售最好的咖啡豆，讓自己的顧客了解什么才是真正的好咖啡。而這種對優(yōu)質(zhì)咖啡的堅(jiān)持，一直延續(xù)到現(xiàn)在。舒爾茨說，我們可以創(chuàng)新，我們可以重新發(fā)掘企業(yè)的全部潛在價值，但星巴克的優(yōu)質(zhì)咖啡、以及新鮮烘焙原顆咖啡豆的原則不能變。這是我們的精神遺產(chǎn)。即使遇到了1994年的咖啡豆價格翻倍上漲，2008年的金融危機(jī)股價腰斬，舒爾茨始終堅(jiān)持提供最優(yōu)咖啡體驗(yàn)。
可能你會覺得，這沒什么，我們都知道堅(jiān)持品質(zhì)的重要性，可是有時候真的是出于資金或者是剛起步的原因，只能先把重心放在營銷上，先獲取一部分原始利潤。但是，如果我們想讓自己的企業(yè)做到長久，最終還是要回歸到產(chǎn)品上來。
很典型的案例，西貝筱面村。不可否認(rèn)，西貝的新媒體營銷做得特別好，但是我們看西貝的長期戰(zhàn)略，就能看到西貝在產(chǎn)品上下的功夫了。他們有一個戰(zhàn)略叫“非常好吃戰(zhàn)略”，而且為了口味標(biāo)準(zhǔn)，他們做到了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，連個饃饃都要研發(fā)幾百次，另外，有多少家這個檔次的餐廳桌布能夠做到一桌一換，大部分都是抹布擦擦就是吧。對產(chǎn)品品質(zhì)的追求和對顧客體驗(yàn)的追求，這才是最值得我們借鑒的地方。
真格基金的創(chuàng)始人王強(qiáng)曾經(jīng)講過這么一個故事，說的是一個女鋼琴教師被小男孩問到一個問題：“這個世界上，有哪一種情感的濃烈度超過了愛本身？”你覺得是哪種情感呢？是恨嗎？不是，這個情感是熱情。做企業(yè)更是這樣。你愛做一件事，憑什么人家做成了，你做不成？因?yàn)槟沩敹鄲圩?年、10年；可人家一做就做了20年、50年、100年。日本有的拉面館甚至做了幾百年。面都變了，他還在做；人種都快變了，他還在做；原子彈炸完了，繼續(xù)拉面。拉面拉個幾百年，也拉出來了原子彈級別的面。
讓我們看看舒爾茨是怎么做的，從1981年，舒爾茨第一次接觸到星巴克的咖啡開始，他就決定放棄自己年薪7.5萬美元的工作，放棄汽車和公寓的特權(quán)，要求去星巴克工作，但是一直被拒絕，直到1982年，在無數(shù)次被拒之后，舒爾茨主動提出為星巴克工作可以不領(lǐng)工資、而是把工資轉(zhuǎn)換為股份之后，老牌星巴克創(chuàng)始人杰瑞才同意錄用舒爾茨。
找工作這一點(diǎn)只是舒爾茨對咖啡事業(yè)堅(jiān)持的一個小小體現(xiàn)，在1985年的時候，舒爾茨遇到了更大的難題，為自己的咖啡體驗(yàn)店籌集資金，有多難呢，如果你籌集過資金的話，相信你也會深有體會，舒爾茨說“如果你想知道做夾緊尾巴的狗是什么滋味，那就去為一家新企業(yè)籌集資金吧，人們把你關(guān)在門外，用懷疑的眼光看著你，他們會把你的底氣全部抽光，他們會給你舉出一千條可以想象出來的，你不可能成功的理由”，這是他被300多個投資人拒絕之后得出來的結(jié)論，投資人都不相信咖啡體驗(yàn)店能夠做得起來，但是舒爾茨依然堅(jiān)信自己可以贏給他們看。知道是誰第一個投資給舒爾茨的嗎？是一個對咖啡毫不關(guān)注的牙科醫(yī)生，他投資的原因很簡單，就是看中了舒爾茨對咖啡事業(yè)的熱情和堅(jiān)持。
堅(jiān)持其實(shí)并不是一件需要天賦才能做到的事情，更多的是一種心態(tài)、一種信念，相信自己堅(jiān)持的一定是對的，相信做下去一定能獲得想要的。很多事后諸葛亮總會說，成功者之所以成功是因?yàn)樗麄兊倪\(yùn)氣特別好，抓住了機(jī)會，抓住了風(fēng)口，但實(shí)際上，是這些成功者的特質(zhì)決定了他們可以比別人更好的抓住機(jī)會。
說到價值觀，你可能會覺得看不見摸不著的，其實(shí)價值觀一點(diǎn)都不高深，他就是驅(qū)動這我們做選擇，做事情的原因，是我們想得非常清楚的東西，對于企業(yè)來說，那就是公司賴以生存的東西。那么舒爾茨的價值觀是什么呢，舒爾茨，是一個典型的美國追夢人，他從小生活在家境貧寒的環(huán)境里，父親任老任怨的工作直到受傷，也沒有從工作中獲得人生的尊嚴(yán)和生活的意義。所以，當(dāng)舒爾茨重新創(chuàng)立星巴克的時候，他就發(fā)誓：星巴克不僅僅是個創(chuàng)造財(cái)富的機(jī)器，而且還要讓每個參與工作的員工都得到應(yīng)得的利益和尊重。這是舒爾茨對員工的價值觀，從1988年開始，星巴克就開始給包括兼職員工在內(nèi)的所有員工購買醫(yī)療保險，包括了疾病預(yù)防、意外事故、心理健康、化學(xué)品接觸等，甚至包括了視力和牙齒。后來甚至也為員工的父母也購買了重大疾病險。這么說可能不太直觀哈，我們用數(shù)字來說一下，前面我們說過星巴克2008年遇到了危機(jī)，當(dāng)年7月份時候凈虧損670萬美元，但是舒爾茨卻沒有選擇砍掉一年3億美元的員工醫(yī)保費(fèi)用來降低成本。因?yàn)槭鏍柎囊恢闭J(rèn)為，不是咖啡做人的生意，而是人做咖啡的生意。人是能夠直接的影響產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的。人，才是決定星巴克成敗的關(guān)鍵。
所以，借著創(chuàng)始人精神的第三個堅(jiān)持，對價值觀的堅(jiān)持，我們再來說說今天要分享的第二部分內(nèi)容，以人為本。
為什么舒爾茨認(rèn)為以人為本才是星巴克的靈魂呢，在星巴克的理念中啊，顧客之所以會主動上門，主要受三個因素的影響：咖啡的因素、人的因素和體驗(yàn)的因素。剛剛我們也說過，從咖啡豆販賣店開始，星巴克就精挑細(xì)選全世界的優(yōu)質(zhì)咖啡豆，并且把每一個品種都烘焙出特有的味道。
但是，舒爾茨不僅僅是對咖啡豆與要求，還對水有要求。因?yàn)橐槐Х戎?8%是水，水如果不好，就會把優(yōu)質(zhì)的咖啡豆毀掉。所以，星巴克的每個門店柜臺的后面，都會安裝專門的水過濾裝置。保證全球每個地區(qū)和門店的咖啡品質(zhì)是穩(wěn)定的。
說到水，我想到了中國的傳統(tǒng)飲品，茶，說起泡茶的工藝來，可是比咖啡講究多了，光必備茶具就十多種，茶壺、茶盤、茶托、茶海、茶洗、茶杯又包括了品茗杯、功道杯和聞香杯等等等等，每個茶具都有不同的功能，泡茶的步驟又分為十三步：溫壺，燙杯，裝茶，高沖，蓋沫，淋頂，洗茶，洗杯，分杯，低斟，奉茶、聞香、品茗。但是，你有沒有發(fā)現(xiàn)，茶具這么多，步驟這么多，是不是都沒有提到水啊，所以我在看小罐茶的廣告時，感覺茶是真的好茶，但是泡茶的水不好呢，不就破壞了茶的香味了嗎。我是特別喜歡喝茶的，所以，也真的是希望，除了小罐茶，也能再出一款工藝大師級，但是又適合中產(chǎn)的茶館兒。不一定非得多好的水，保證硬度適中、酸堿度適中即可。
說回咖啡的這個因素，那么我們，通過星巴克對咖啡的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，作為一個老板也好，還是一個創(chuàng)業(yè)者也好，有哪些是我們可以借鑒的嗎。畢竟市場不等人，分分鐘就可能會有資本大鱷拿著快餐式的企業(yè)來滅掉自己。
那么讓我們跳出企業(yè)，來客觀的看一下，我們都知道一家公司有很多的維度，這些維度，單看哪一個，都非常重要，不管是產(chǎn)品、營銷、技術(shù)，還是管理、戰(zhàn)略等。但是，如果你各個方面都有所涉獵的話，實(shí)際上你就不能在某一個方面，達(dá)到極致。如果我們把這些維度全部都消失掉，只剩下一個維度，那么這個維度會是什么呢？產(chǎn)品。尤其是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，眼前，更重要的，唯一能夠抓的事情就是產(chǎn)品。
而喬布斯，雷軍他們，也都是這么做的，他們都發(fā)誓，要先把產(chǎn)品做到極致。結(jié)果是什么呢，大家都看到的，喬布斯的蘋果把一款產(chǎn)品做成了信仰，果粉愿意通宵打地鋪只為買到最新的蘋果產(chǎn)品，雷軍培養(yǎng)了一批小米發(fā)燒友，為他布局小米生態(tài)鏈打好了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
我們都知道，喬布斯對產(chǎn)品的極致追求來自于養(yǎng)父的影響。他的養(yǎng)父是一名木匠，做家具的時候，卻和其他木匠的做法不同，即使是家具靠墻和下面的板面也會用上好木料。喬布斯非常不能理解，問自己的養(yǎng)父：“那些暗面的模板我們根本看不見，為什么還要用好木頭呢？”養(yǎng)父告訴他：“你知道咱們家這個柜子后面板是好木頭，和你知道咱們家柜子后面的板是壞木頭，你對這個柜子的感覺是不一樣的?！边@個回答影響了喬布斯的一生，也影響了喬布斯對產(chǎn)品的定義。你看不到的地方都做到了，更何況你看得到的地方。
而雷軍經(jīng)常說的一句話就是，小米的產(chǎn)品態(tài)度，就是對細(xì)節(jié)的極致追求，所以小米愿意不厭其煩地改來改去。我們小米沒有KPI。如果有，只有兩個KPI。第一，用戶用了我們的產(chǎn)品之后是否尖叫；第二，用戶用了我們的產(chǎn)品之后，是否會推薦給他的朋友。其實(shí)，這就是標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)于極致產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。
把眼下的工作做到極致，把產(chǎn)品做到極致，你的事業(yè)就離成功不遠(yuǎn)了！
有沒有發(fā)現(xiàn)，不管是星巴克的咖啡，喬布斯的蘋果，還是雷軍的小米，這些我們說他是好的產(chǎn)品，不僅僅是來源于設(shè)計(jì)的，更多的是來源于誠意的，對誰的誠意，對顧客的誠意！舒爾茨做到了向顧客提供一流的咖啡，換來了900億美元的企業(yè)估值；喬布斯的蘋果向客戶提供了極致的蘋果手機(jī)，換來了上千億美元的企業(yè)估值；小米的估值更不用說了，有沒有發(fā)現(xiàn)，我們在把產(chǎn)品做到極致之后，企業(yè)的利潤只是自然來到到來的一個結(jié)果而已。
可能你覺得這些企業(yè)太大，離我們太遠(yuǎn)，我們再來說個小體量的，壽司之神小野二郎的壽司，夠小吧，夠家常吧，但是楞把壽司做到了極致，因?yàn)樾∫岸芍?，壽司的好壞不僅僅取決于魚的鮮度，選料、下處理、壽司飯的溫度、松緊和魚的融合度，以及上菜順序的講究、服務(wù)都會影響入口的口感。作為一個普通的顧客，如果我們感受到了這些不一樣的地方，我們是不是也感受到了他們對我們滿滿的誠意了呢。我們是不是也愿意把這樣的產(chǎn)品推薦給身邊的朋友呢。所以說啊，有的時候，產(chǎn)品本身就是最好的營銷。
接著這個誠意說，誠意是誰傳遞給顧客的呢，當(dāng)然是員工，所以我們再來說說第二個因素，人的因素，以人為本。星巴克是一直把員工放在金字塔頂端的，認(rèn)為員工比股東更重要。
所以，星巴克有一個獨(dú)特的“伙伴文化”，把員工稱之為伙伴，把員工真正的當(dāng)成合伙人來對待，將心注入每位伙伴。因?yàn)橐櫩蜐M意，首先是要員工滿意。
假如一位新員工即將加入星巴克，那么在沒入職前他就已經(jīng)收到了店經(jīng)理的歡迎郵件。入職后，還會收到來自公司的歡迎禮包，并和經(jīng)理一起品嘗咖啡，讓新伙伴通過咖啡來了解這家公司。星巴克中國的 25000 多名員工當(dāng)中，每個人都會有這樣的待遇，不過他們自己并不將自己稱作“店員”或“員工”，而是叫“伙伴”。因?yàn)樵缭?991年，舒爾茨在面向全體雇員推出股票期權(quán)計(jì)劃的時候，就立下目標(biāo)，希望每一位員工，無論是CEO，還是任何一位“伙伴”，都能夠采取同樣的工作態(tài)度。
所以，當(dāng)咖啡豆股票計(jì)劃開始面向員工實(shí)行的時候，星巴克就停止使用“員工”一詞，開始稱呼每一個員工為“伙伴”，即使是兼職員工，在工作滿6個月后，也有資格享受這個計(jì)劃。
在2010年11月，星巴克把這個資格的享有者擴(kuò)大到了19個國家的115000名員工。這構(gòu)成了整個星巴克薪酬機(jī)制的重要元素。
在2012年財(cái)政年度，星巴克拿出了2.14億美元的稅前收益發(fā)放給公司伙伴。而且不管年度效益好還是不好，星巴克始終如一地貫徹這個原則，這也正是星巴克在眾多企業(yè)中脫穎而出的原因。
舒爾茨說，在過去的20年間，星巴克是唯一一家實(shí)行股票計(jì)劃的零售企業(yè)，享受這個計(jì)劃的也包括兼職的小時工。計(jì)劃不僅讓星巴克成為一個更好的工作場所，而且使公司的每一個員工都成為公司的主人，并以此為傲。 所以，在星巴克內(nèi)部，每一個員工都被稱為“伙伴”。
當(dāng)下，現(xiàn)在也有非常多的企業(yè)老板不再使用“員工”這個稱呼，他們也想改變你雇用我，我為你工作，你付工資給我的局面，他們開始用“同事”和“伙伴”的稱呼做替代。但是， 很多時候這些新的稱呼只是徒有虛名。他們口中的伙伴并沒有得到應(yīng)有的信任和重視。
但是在星巴克，伙伴是切實(shí)的、真實(shí)的，因?yàn)樵谶@里連小時工都能分享股權(quán)收益。
2017 年 4 月 11 日，星巴克宣布：自當(dāng)年 6 月 1 日起，所有在星巴克中國自營市場工作滿兩年且父母年齡低于 75 周歲的全職伙伴，都將享受到一項(xiàng)全新的“父母關(guān)愛計(jì)劃”，由公司全資提供的父母重疾保險。
對于這項(xiàng)計(jì)劃， 舒爾茨認(rèn)為，最好的成功是與彼此分享，這不僅是向中國傳統(tǒng)家文化的致敬，更是基于星巴克一直以來珍視伙伴價值的企業(yè)理念。
那么接下來，我們就來看一下，所謂的咖啡豆股票計(jì)劃是怎么制定實(shí)施的。這個計(jì)劃其實(shí)是分為兩種，一種是股票投資計(jì)劃，一種是咖啡豆期權(quán)計(jì)劃。
股票投資計(jì)劃說的是，星巴克員工在每個季度都有機(jī)會以抵扣部分薪水的方式，以一定的折扣價格購買公司的股票。申購者需要在申購季開始之前，被星巴克連續(xù)雇傭90天以上，同時每周的工作時間不少于20小時。在申購即將開始前，公司會將申購資料郵寄到雇員家里，每個員工的申購資金限額為其基礎(chǔ)薪酬的1%-10%。
交易方式則是在每個季度結(jié)束后，在該季度第一個和最后一個工作日中，用員工所抵扣的工資，選擇一個較低的星巴克股票公開市場價格買入；但是，實(shí)際買入的時候，員工可是享有折扣的，低于市場價15%的折扣，也就是我們通常所說的“八五折”。
那什么是咖啡豆期權(quán)計(jì)劃呢，這個計(jì)劃相對來說，就比較寬松了，對申購者的要求是，自每年4月1日開始到財(cái)年結(jié)束，或者自每個財(cái)年開始至次年的3月31日，連續(xù)被星巴克雇傭且被支付了不少于500個小時的工資就可以。需要說明的一點(diǎn)是，主管及以上職位的伙伴不參加咖啡豆期權(quán)計(jì)劃，但可以參加專門針對關(guān)鍵員工的股票期權(quán)計(jì)劃
另外，這個計(jì)劃在中國也是推行的，星巴克在中國的每一位員工，包括財(cái)年累計(jì)貢獻(xiàn) 360 小時以上工作時間的兼職伙伴，都有機(jī)會持有星巴克的咖啡豆股票，并且第二年就能夠開始兌現(xiàn)。
記得剛開始推行的時候，這個期權(quán)激勵計(jì)劃在中國推廣的難度特別大，因?yàn)楹芏嘀袊锇樯踔吝B股票都沒買過，讓他們忽然成為一個美國公司的股東，確實(shí)在操作上和技術(shù)上存在難度。所以，星巴克每年也會花一定的時間教伙伴如何使用和兌現(xiàn)咖啡豆股票。
而且，除了咖啡豆股票計(jì)劃，我們之前也說過，星巴克還為所有全職或兼職的伙伴都提供了具有競爭力的保險和醫(yī)療福利。像是星基金，這個用來為伙伴在重要關(guān)頭或緊急需要時提供必要的經(jīng)濟(jì)援助。
可能你會覺得，現(xiàn)在很多企業(yè)都在實(shí)行全員持股計(jì)劃，并沒有什么稀奇的，但是我想說的是，我們都知道很多餐飲公司招聘兼職員工的原因，就是為了節(jié)省成本，甚至，為了節(jié)省成本還會采用三方派遣的方式，但是，星巴克卻對待兼職員工一視同仁，并沒有在兼職員工上節(jié)省成本，這樣的企業(yè)，員工會怎么想呢，他會覺得自己就是這個企業(yè)的一份子，需要為這個企業(yè)付出自己的熱情。
依然借用《將心注入》中的一句話，如果你的目標(biāo)只是單純到達(dá)終點(diǎn)線，那么成功是非常空洞虛無的。最好的獎賞是，到達(dá)終點(diǎn)時有眾多勝利者環(huán)繞你身邊。你身邊的勝利者越多——不管他們是雇員、顧客、股東，還是讀者——你的勝利就越有滿足感。
最后，我們再來說體驗(yàn)因素，也是瑞幸說要用無限場景打敗的第三空間。那什么是第三空間呢？在傳統(tǒng)的定義上，我們生活的第一空間通常是家庭，這是我們飲食起居的生活場所。第二空間通常是公司，這是我們白天努力拼搏的場所。而星巴克所推崇的是“非家，非工作”的第三生活空間。它是忙亂繁華都市中的一個小綠洲，讓奔波于家庭和辦公室之間的現(xiàn)代人有個落腳轉(zhuǎn)換的“第三空間”。在舒爾茨定義的星巴克空間中，門店需要洋溢一種“星巴克式”的體驗(yàn)：輕松、時尚、愜意以及獨(dú)具風(fēng)格的優(yōu)雅。在這樣的空間中，顧客可以緩解來自工作和家庭的壓力?；蚴菗嵛啃那?，或是休閑小憩片刻。核心的追求就是：讓顧客覺得來著很值。
所以很多人說，星巴克不僅創(chuàng)立了一個偉大的組織,而且創(chuàng)造了一種非凡的咖啡體驗(yàn)或咖啡文化。后來的Costa、漫咖啡這些咖啡店中，我們都能看到一絲星巴克的影子。
有時候星巴克被很多人說是中國白領(lǐng)拍照裝小資的場所，但是，你不覺得這就是星巴克的成功之處嗎，在熙熙攘攘的大城市中，孤單的時候，或者下班后，或者周末，又或者期末復(fù)習(xí)，帶本書、或者干脆只帶個大腦，去星巴克坐坐。暫時的放下工作，放下家庭，這不就是一個最好的第三空間嗎。
我們可以從這么幾個方面來詮釋一下這種第三空間的體驗(yàn)文化。
首先是感官上的體驗(yàn)，舒爾茨曾經(jīng)說，顧客一踏進(jìn)我們的店，無論嗅覺、視覺、聽覺、觸覺和味覺，都能感到舒暢。那他是怎么做的呢。在視覺體驗(yàn)上，星巴克會從特定的消費(fèi)者入手，構(gòu)建一個能夠滿足文化體驗(yàn)的消費(fèi)場所和消費(fèi)環(huán)境。很典型的，北京前門大街店，古色古香，但一眼看過去，還是熟悉的星巴克。星巴克的門店通常設(shè)在商場，寫字樓以及一些高檔的住宅區(qū)等場所，地理位置上，周邊環(huán)境好。
而且每個門店設(shè)計(jì)都非常重視裝修風(fēng)格，在保持品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，又能充分發(fā)揮個性特色，充分運(yùn)用星巴克的自身圖案和燈光效果，溶入當(dāng)?shù)氐奶厣?，例如店面的擺設(shè)，天花板，地板，墻體，掛畫等，都會結(jié)合當(dāng)?shù)氐木坝^風(fēng)格。讓每個顧客進(jìn)入店里都能感受到一種非常舒適的環(huán)境：古色古香的壁畫，展示咖啡歷史的各種圖片，觸手可及的現(xiàn)代大吧臺，美式的寬大沙發(fā)，木質(zhì)的桌椅，將傳統(tǒng)和時尚恰到好處的相結(jié)合。
再來看聽覺體驗(yàn)，我們都知道音樂是讓人感覺到放松和自由的重要途徑，星巴克在音樂的選擇的上也特別注意映襯咖啡館的浪漫情調(diào)。店內(nèi)經(jīng)常播放一些爵士樂、美國鄉(xiāng)村音樂以及鋼琴獨(dú)奏等。雖然，其他的一些餐飲店也會播放音樂，但是星巴克為了挑選適合自己的音樂，他們自己簽約了藝人進(jìn)行創(chuàng)作。全球2萬多家門店里的音樂，都是由星巴克美國總公司直接負(fù)責(zé)，定期換檔，指定播放。這些音樂的風(fēng)格正好能夠迎合了那些時尚、新潮、追求前衛(wèi)的年輕人和白領(lǐng)階層，讓他們在面臨強(qiáng)大壓力的工作之余，在這個第三空間里，在舒緩音樂的感染下，得到精神上的放松。
至于嗅覺上的體驗(yàn)，這是星巴克最拿手的地方了，整個空間彌漫著一股醇厚的咖啡香味。為了保持這種嗅覺體驗(yàn)，星巴克有個四禁政策，禁煙、禁止員工用香水、禁用化學(xué)香精的調(diào)味咖啡豆、禁售其他食品和羹湯。這么做的目的只有一個：讓你問到的只有咖啡香。
說完了視覺、聽覺、嗅覺這幾個感官體驗(yàn)，我們再來說情感上的體驗(yàn)。
情感上要關(guān)懷人，對員工的關(guān)懷我們已經(jīng)說過了，看看星巴克是怎么關(guān)懷顧客的。星巴克要求在店內(nèi)員工與客人進(jìn)門的那一刻，就要開始和客人接觸，無論再忙，也要微笑對待客戶，都要回過頭與客人有眼神上的接觸，如果來的是熟客，則會直接稱呼客人的名字，奉上客人一貫喜愛的產(chǎn)品，給客戶帶來賓至如歸的情感體驗(yàn)。哦，對了，這個眼神上的接觸，星巴克是對伙伴有專門訓(xùn)練的。
星巴克的愿景中有一條，每家門店都是所在社區(qū)的一部分，我們認(rèn)真承擔(dān)鄰里之間的應(yīng)盡責(zé)任。無論我們在何處營業(yè)，都希望受到社區(qū)的歡迎。我們可以成為積極行動、帶來正面影響的一股力量，匯合我們的伙伴、顧客和社區(qū)共同創(chuàng)造出美好的時光。
這種強(qiáng)調(diào)以人為本的理念，充滿人性化，給人溫馨的感覺，讓疲勞了一天的人們能在這里釋放工作的壓力，家庭的煩勞。人們在這里品嘗的不僅是一杯咖啡，更是享受一份心情。
說到這里，突然想起幾件星巴克的負(fù)面新聞，
在2008年星巴克陷入危機(jī)的時候，發(fā)生了一件不同尋常的事，很多曾經(jīng)說過星巴克是奢侈品的人，同顧客和全美各地的社區(qū)一起呼吁“拯救我們的星巴克?！币晃慌空f，星巴克不只是咖啡館。你可以在星巴克會見朋友，在炎熱的夏天為孩子點(diǎn)一些冷飲。你可以在這里學(xué)習(xí)，用電腦工作，閱讀或者僅僅是在舒適的扶手椅上安靜地打發(fā)時間。這家星巴克已成為我們小社區(qū)的一部分，我們希望盡我們所能幫助它。
到了2013年，CCTV 報道星巴克中國產(chǎn)品價格高于國外的價格，令人匪夷所思的是，大多數(shù)消費(fèi)者并沒有對星巴克的價格策略討伐，相反，他們跑到社交網(wǎng)絡(luò)上聲討央視濫用公權(quán)行為。我們可以說他們是腦殘粉，但是這恰恰又一次說明星巴克的成功。舒爾茨說：星巴克的成長和成功，不是說我們咖啡做得有多好，而是人們對這樣一個消費(fèi)品牌充滿了信任。這不正是我們辛苦做內(nèi)容營銷所想達(dá)到的境界么？
說完了情感體驗(yàn)，我們再來說一下，星巴克是怎么打造他的社會體驗(yàn)的。
星巴克特別強(qiáng)調(diào)它的文化品位，因此，出入星巴克，也給人們打上了地位、身份的標(biāo)簽，這就滿足了顧客的社會性需求和體驗(yàn)。因?yàn)樾前涂硕ㄎ坏南M(fèi)群體非常明確，就是都市白領(lǐng)，尤其是需要第三生活空間的人。這類人有一個共同的特點(diǎn)，就是都有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和社會地位，也有著某種層次的文化追求。所以星巴克的第三空間就從感官體驗(yàn)上，為白領(lǐng)提供了源于咖啡，卻高于咖啡的文化價值的享受。記得有人說過，有身份的人不飲無道之茶，茶有茶道?？Х纫彩?，星巴克成功創(chuàng)造出了咖啡之道，讓具有相近人生情調(diào)，相近社會身份的人聚集在了一起，喝有道的咖啡。
另外，星巴克在社會體驗(yàn)上，也打造了一種獨(dú)特的白領(lǐng)文化。一些有關(guān)白領(lǐng)生活方式的網(wǎng)文中，都會不約而同的提到，高級寫字樓里的白領(lǐng)們下午辦公之前，都喜歡去星巴克泡一會，所以星巴克就渲染了一種崇尚知識，尊重人本位，并且?guī)в幸稽c(diǎn)小資情調(diào)的文化氛圍。
能夠看得出來，這種第三空間的打造，是眾多因素系統(tǒng)運(yùn)用的結(jié)果，第三空間的理念如此的深入人心，并廣受喜愛，正是得益于星巴克對第三空間環(huán)境構(gòu)成要素的獨(dú)到、深刻、人性化的理解與闡釋。星巴克出售的不僅僅是咖啡，而是以為顧客創(chuàng)造“第三空間”為主題，營造出全新的顧客體驗(yàn)。正是這種體驗(yàn)文化成為星巴克獨(dú)特魅力之所在。
所以說到這里，在回想我們開頭的問題，星巴克是哪來的底氣那么淡定的回應(yīng)瑞幸。就是星巴克的靈魂，就是星巴克創(chuàng)始人都高品質(zhì)的堅(jiān)持追求，就星巴克以伙伴為本，以顧客為本的價值觀，這個靈魂的打造不是一朝一夕完成的，可以說是星巴克的每一個伙伴都把心注入到了這個靈魂之中，所以，這就是星巴克的底氣。
隨后，再來做一個總結(jié)，今天我們分享了星巴克靈魂的由來，兩個方面，一個是創(chuàng)始人的精神，還有一個是以人為本的價值觀。
關(guān)于創(chuàng)始人舒爾茨的精神呢，我們只分享了他的一個特點(diǎn)，始終如一的堅(jiān)持。對咖啡品質(zhì)的堅(jiān)持，對咖啡事業(yè)的堅(jiān)持和對以人為本價值觀的堅(jiān)持。
給到我們的借鑒意義就是，把產(chǎn)品打磨到極致，產(chǎn)品就是最好的銷售武器。把價值觀堅(jiān)持到底，價值觀就是最好的品牌戰(zhàn)略，產(chǎn)品是銷售媒介，顧客是銷售媒介，員工也是銷售媒介，讓人口口相傳。想想，星巴克有讓人記得住的廣告語嗎，沒有吧，
再來看其他的一些企業(yè)創(chuàng)始人，開一家餐廳，然后給它取個特別個性的店名，拍一些跟餐廳有關(guān)的視頻，放在抖音上，讓視頻火起來。然后再利用一些創(chuàng)業(yè)媒體號，轉(zhuǎn)發(fā)裂變，并且宣稱這家餐廳如何如何受歡迎，然后再吸引加盟商，賺取加盟費(fèi)。這樣的創(chuàng)始人，只能說是賺錢的人，而不是做企業(yè)的人。
回過頭來，我們自己想一想，還記得當(dāng)初自己為什么要開一家公司嗎，是想要解決什么問題還是單純的只是想開一家公司呢。如果你開公司的原因是想要解決什么問題，恭喜你，你已經(jīng)比另一半的企業(yè)成功了。因?yàn)?，很多時候，我們都是嘴上在說著要強(qiáng)調(diào)用戶視角，但實(shí)際上還是一切都從自己的角度出發(fā)。想問題的模板全都是我該如何賺錢，我該如何賣貨，而不是我能為用戶解決什么問題。企業(yè)、品牌、店鋪之所以存在，并不是因?yàn)槲覀兿胱屗嬖谒痛嬖?，而是因?yàn)橄M(fèi)者需要它，他才存在。
開火鍋店的那么多，為什么海底撈成功了，因?yàn)樗鉀Q了服務(wù)的問題，做西北菜的那么多，為什么西貝成功了，因?yàn)樗龅搅艘钥蛻魹橹行摹?/p>
所以，第二部分，我們又說了星巴克以人為本的價值觀。想要客戶上門，需要關(guān)注三個因素，咖啡的因素，人的因素和體驗(yàn)的因素。
其中人的因素，我們分享了方面針對伙伴的以人為本。主要說了兩個方面，一個是給伙伴的醫(yī)療保障，一個是給伙伴的咖啡豆計(jì)劃。記得曾經(jīng)在跟朋友討論星巴克的咖啡豆計(jì)劃時，朋友說，也有很多老板稱自己的員工是伙伴啊，據(jù)說也想給他們股權(quán)激勵，可惜就是沒錢。其實(shí)，股權(quán)激勵并不是必要的，關(guān)鍵是，老板是不是真的做到了把員工當(dāng)成伙伴對待，是不是真的想跟員工一起分享成功。
另外，在對員工培訓(xùn)的時候，用戶視角怎么說都不為過，見過很多想表現(xiàn)自己的人，比如寫文案的編輯，太想表現(xiàn)自己了，他們考慮的重點(diǎn)就不再是，如何通過文案解決企業(yè)的問題”，而是如何通過文案顯示自己的文案水平，或者更具體一點(diǎn)如何讓文案看上去更走心，結(jié)果用力過猛，弄巧成拙，滿屏尷尬。
最后的體驗(yàn)因素，也就是星巴克引以為傲的第三空間，我們分享了三個方面的內(nèi)容，感官體驗(yàn)、情緒體驗(yàn)和社會體驗(yàn)。注意觀察的話，我們應(yīng)該能夠發(fā)現(xiàn)，在星巴克咖啡的各種體驗(yàn)上，他們花了很多時間，作了很多努力，不管是店面裝修、商品配置、濃縮咖啡飲品、咖啡的調(diào)劑，或是他們的爵士樂，咖啡師的眼神等，都是這種努力的體現(xiàn)。餐飲業(yè)傳統(tǒng)吧，傳統(tǒng)，但是星巴克的傳統(tǒng)自成體系。
《將心注入》這本書，或者說星巴克的歷史，并不僅僅是一個發(fā)展和商業(yè)成功的案例，它也是關(guān)于如何以不同的方式來建立一個公司的故事，它完全不同于我們經(jīng)常見到的那種公司，它證明了一個以靈魂為導(dǎo)向、以人為本的公司是可以賺大錢的，它也表明了一家公司在保證股東們能夠長久贏利的同時,卻不必犧牲員工的利益。霍華德舒爾茨不僅把自己的心注入到了這杯咖啡里，也把所有星巴克伙伴的心注入到了這杯咖啡里，這就是星巴克認(rèn)為的，正確的，也是運(yùn)作企業(yè)的最佳方式。
用書中的一句話來結(jié)束今天的分享，別滑向未來，要一小步一小步的來。
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