1月12日在Line群組中，老友張炯煜先生傳來以下的觀點，接下來幾天，我學習了戴明管理14要點，發(fā)覺它與我熟悉的豐田生產(chǎn)方式有許多相同的論述，特將它整理出來，以分享讀者。
張炯煜先生的觀點：
TPS和戴明十四要點。愛德華?戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的質量管理專家，他因對世界質量管理發(fā)展做出的卓越貢獻而享譽全球。1950年，二戰(zhàn)后美國政府派遣他協(xié)助日本工業(yè)復蘇，他的教導對日本有很大的貢獻。以戴明命名的《戴明質量獎》，至今仍是日本質量管理的最高榮譽。他80年代初回歸美國，造成很大的風潮。他的著作“Out of the Crisis' 1 當時是洛陽紙貴！連我當時工作的工廠也開始采用 SPC 質量管理方法。著名的戴明「管理14要點」從此被奉為真言。若仔細探討這「管理14要點」的內容，可以發(fā)現(xiàn)它與TPS的精神和做法是一致的。
戴明的「管理14要點」 內容：
1. Create constancy of purpose for improving products and services2 .
為改善產(chǎn)品和服務創(chuàng)造恒久不變的目的，即要有競爭力，持續(xù)經(jīng)營，以及提供就業(yè)機會。
2. Adopt the new philosophy.
采用新哲學。我們處在一個由日本所創(chuàng)造的新經(jīng)濟時代，西方管理者必須迎接挑戰(zhàn)，了解自己的責任，并領導轉型。
3. Cease dependence on inspection to achieve quality.
停止靠檢查來達成質量。第一次就把產(chǎn)品做好，不再依賴大量的檢驗。
4. End the practice of awarding business on price alone, instead, minimize total cost by working with a single supplier.
廢除只以價格得標的制度，以降低總成本的方法來取代，每項物料以單一供貨商為原則，建立彼此之間忠實與信賴的長期關系
5. Improve constantly and forever every process for planning, production and service.
持續(xù)不斷地改善計劃、生產(chǎn)與服務的系統(tǒng)，以改善質量與生產(chǎn)力，如此成本也會不斷降低。
6. Institute training on the job.
建立工作中培訓的制度。訓練必須重新解構。管理層必須接受徹底了解從進料到客戶的訓練。其中心問題是要了解「變異」。這里指的訓練是管理者與員工的基礎。
7. Adopt and institute leadership.
建立領導力。管理者的工作不是督導，而是領導。管理的目的是幫助員工，讓他表現(xiàn)得更好，更有效率的使用機器設備。以成果為重點的管觀念（數(shù)字管理、目標管理、工作標準、符合規(guī)格、零缺點以及績效評估等）必須革除，代之以領導。
8. Drive out fear.
掃除恐懼。讓人人都能有效地為公司工作。
9. Break down barriers between staff areas.
破除間接部門的部門間藩籬。研發(fā)、設計、銷售與生產(chǎn)人員必須團結合作，并事前發(fā)覺產(chǎn)品及服務所可能碰到的潛在問題。
10. Eliminate slogans, exhortations and targets for the workforce.
消除那些要求員工做到零缺點及高生產(chǎn)力水平的口號、訓示及目標。這些東西只會造成反效果，因為造成低質量生產(chǎn)力的許多原因是「系統(tǒng)」的問題，而非員工所能控制。
11. Eliminate numerical quotas for the workforce and numerical goals for management.
廢除對員工的數(shù)量份額，與對管理人員的數(shù)值目標，代之以領導。要領導，就必須了解自己及部屬的責任是什么？誰是顧客？如何能為顧客提供更好的服務？
12. Remove barriers that rob people of pride for workmanship, and eliminate the annual rating or merit system.
排除那些不能讓員工以技術為榮的障礙，管理者的職責，必須由僅重視數(shù)量改為重視質量，并取消對人員的年度評量或獎懲系統(tǒng)。
13. Institute a vigorous program of education and self-improvement for everyone3 .
為每一個人建立一個有活力的自我教育與改善計劃。
14. Put everybody in the company to work accomplishing the transformation.
讓公司里的每一個人（特別是管理當局）都致力于轉型。這種轉型是每一個人的工作。
參考了幾本書，綜觀其內容，大都容易了解，但10-12的要點卻與目前主流的做法相違，特別吸引了我的注意，比較我在豐田系統(tǒng)中的經(jīng)驗，其差異又不會那么大。
第10條：豐田也會提出口號、目標，但這會分解成全公司各部門要努力的課題，而非對系統(tǒng)改善無能為力的人。戴明先生認為若管理者要求的，是部屬做不到的事情，結果反而產(chǎn)生了恐懼與不信任。
第11條：「生產(chǎn)管理板」是豐田對于現(xiàn)場最典型的數(shù)量份額的數(shù)值目標。但若僅止于此，這「生產(chǎn)管理板」很快的就會不見了。豐田將此管理板作為管理者、督導人員與現(xiàn)場之間溝通、改善的工具，而非對作業(yè)者的鞭策工具。從其名稱就知道它是給誰使用的。登錄者的責任是報告生產(chǎn)的實績與異常，管理、督導者則進行管理異常的責任，確認異常的原因與思考如何對策。對策無效的問題則須上報繼續(xù)改善，甚至因而啟動較大范圍的系統(tǒng)改善。
第12條：年度評量或獎懲制度的目的為何？無非希望員工表現(xiàn)最佳。是否有更好的方法呢？管理者必須學習如何領導部屬，他們必須先了解員工，開發(fā)員工潛能，學習運用統(tǒng)計方法，來判斷誰需要特別的關注，學習如何幫助部屬，讓他們維持優(yōu)良的工作成效，這是管理者與部屬之間每天的活動，因此自然能提升整個公司的表現(xiàn)。我認為部屬的評量中，至少有一半是管理者自身的評量。
有人將這三條歸納為「人性管理，培養(yǎng)員工以專業(yè)技術為榮」，也許這正是大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)時代的盲點，值得我們繼續(xù)研究與在實務上驗證。
注解
1 轉危為安?戴明管理十四要點的理念與實踐，天下文化出版股份有限公司1997/7/10
2 American Society for Quality （ASQ） 貼的原文，http://asq.org/learn-about-quality/total-quality-management/overview/deming-points.html
3 要點6強調的是某特定工作的技能訓練，而要點13也與學習有關，不過更著重發(fā)乎自然，有時甚至自願去學習，以迎合自己的願望。
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