精益就是解決很多浪費(fèi)的問題，豐田很擅長解決此類問題，他們開發(fā)了實際問題解決方法 （PPS，Practical Problem Solving）。對于豐田之外的人來講，令其驚訝的是豐田到底花費(fèi)了多少時間來定義和理解問題？而世界上很多企業(yè)的很多人則更愿意立即找到一個（可能是較差的）問題解決方案。
PPS框架：PDCA 豐田問題解決流程的總體框架是 PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、行動）。這也是精益生產(chǎn)的基石之一，同時對于任何類型的改進(jìn)活動都是至關(guān)重要的。 PLAN：計劃 是為了識別和澄清問題，包括收集數(shù)據(jù)以了解問題、設(shè)定目標(biāo)以及進(jìn)行根本原因分析。 CHECK：檢查 驗證 這些對策是否有效以及實施的結(jié)果是否達(dá)到了目標(biāo)。 ACT： 如果目標(biāo)尚未實現(xiàn)， 就是重新做并進(jìn)一步改進(jìn)。 如果成功實現(xiàn)，解決方案和實施程序就可以應(yīng)用到其它類似的問題或推廣到其他工廠 。 PPS步驟：七步法 Ⅰ 闡明問題——>Ⅱ 分解問題——>Ⅲ 設(shè)定目標(biāo)——>Ⅳ 根本原因分析——>Ⅴ 制定對策并實施——>Ⅵ 監(jiān)控過程和結(jié)果——>Ⅶ 標(biāo)準(zhǔn)化和共享
PPS結(jié)構(gòu)：A3報告 PPS落地應(yīng)用的是著名的 A3報告，該報告以標(biāo)準(zhǔn) A3 紙張尺寸命名，在豐田通常用于解決中型問題。 將以上面的所有步驟及標(biāo)題、日期、部門、負(fù)責(zé)人等必要信息 現(xiàn)在A3報告上，如下： 由于不同的人對解決實際問題的步驟可能有不同的分組，因此不同的A3的布局和內(nèi)容也略有不同，甚至不必使用A3頁面和打印。因為當(dāng)今數(shù)字化時代為我們提供了更多的可能和更好的形式。 A3旨在用鉛筆（而不是鋼筆）填寫，這使得使用橡皮擦可以輕松更改內(nèi)容。如今，數(shù)字工具也經(jīng)常被使用，盡管豐田仍然主要使用鉛筆在紙上手工完成此操作。數(shù)字 A3 更容易共享，而且看起來更漂亮，但編制起來更困難，并且需要付出更多的努力。 由于解決實際問題的框架是PDCA，所以這也體現(xiàn)在A3報告中。令許多人驚訝的是“計劃”（PLAN）部分受到更多的重視，A3報告的三分之二以上用于闡明問題、分解問題、設(shè)定目標(biāo)和分析根本原因。 “實施”（DO ） 部分實際上內(nèi)容很少。如果很好地理解了問題并找到根本原因，解決方案就相當(dāng)簡單直接。反之，可能急于用一個看似有效卻較差的解決方案。如此，“檢查”（CHECK）和進(jìn)一步“行動”（ACT）所占得篇幅也隨之變得很少。 據(jù)多年觀察，許多西方國家公司的重點(diǎn)“實施”（DO），即實施某種解決方案和做某事 ?！坝媱潯保≒LAN）有一點(diǎn)點(diǎn)，但絕大多數(shù)努力都集中在“執(zhí)行”（DO）的部分?！皺z查”（CHECK）和“行動”（ACT）部分即使存在，做得也相當(dāng)不足。 一般情況下，精美的報告演示常常會取代“檢查”，導(dǎo)致許多看似成功的項目并沒有多大改進(jìn)，甚至變得更糟。以下將具有四個相等象限的 PDCA 圈的正常表示與基于日本或豐田標(biāo)準(zhǔn)的努力的 PDCA 圈，以及基于很多西方國家公司的努力的另一個 PDCA 圈進(jìn)行了比較。 本文作者 Christoph Roser 一次又一次地引導(dǎo)人們完成實際的問題解決過程，但每一步他們都會跳到解決方案。舉一個（虛構(gòu)的但和現(xiàn)實很接近的）問題解決過程來說明，以下似乎每一步都適合解決問題，但事實上忽略了每一步驟的初衷： 設(shè)定一個目標(biāo)： 這就是我們需要的看板數(shù)量！ 根本原因分析： 嗯……我們已經(jīng)這樣做了。就是缺乏看板...... 監(jiān)控過程和結(jié)果： 我們現(xiàn)在有看板嗎？是的，我們已經(jīng)有了，結(jié)案。 標(biāo)準(zhǔn)化和共享： 嘿，伙計們，都來使用看板！
以上的例子就如同問題的解決一切都靠錘子，那么一切看起來都像釘子。所以，不要讓問題適應(yīng)解決方案，而是讓解決方案適應(yīng)問題！ PPS第1步：闡明問題 在開始闡明問題之前，還需要考慮想要解決眾多問題中的哪一個。需要優(yōu)先考慮想要投入精力和資源的地方。這里推薦使用“影響-努力”矩陣（ impact–effort matrix ） 來對要解決的問題進(jìn)行優(yōu)先級判定和選擇，如下左圖所示，橫軸顯示了項目所付出的努力（成本/難度/時間），縱軸則顯示了項目將產(chǎn)生的影響（價值/效益/利潤）。創(chuàng)建這樣的矩陣，需要 知識淵博的團(tuán)隊聚集在一起， 快速地定性評估每個項目。 如下左圖所示， 最理想的 項目位于右上角（如：項目7帶來的收益最大），這些項目影響很大，但不需要付出什么努力。 接下來要做的最佳項目是最靠近右上角的項 目（如：項目1和項目3）。
“ 影 響-努 力”矩陣 如上右 圖所示， 第三數(shù)據(jù)集由氣泡的大小表示。但除非必要不推薦使用三個因素（或變量），因為這會讓判定和選擇變得更加模糊和困惑。
描述問題時請務(wù)必注意，不要指出解決方案，留給后面的步驟來解決。 問 題通常是偏離目標(biāo)（質(zhì)量、生產(chǎn)率、成本等） 的。所以， 盡量 不要將問題范圍設(shè)定的過小，否則 可能會遺漏有重大影響的根本原因。當(dāng)然 也盡量不要把問題范圍無度的發(fā)散過大。問題范圍適度的 大一點(diǎn)，達(dá)到 經(jīng)過“分解問題”可以縮小范圍并聚焦。 PPS第2步： 分解問題既然我們已經(jīng)定義了這個問題，我們就需要把它分解。在這一步驟，還沒有到開發(fā)解決方案的時候，只是 試圖了解有關(guān)該問題的更多細(xì)節(jié)。試著了解正在發(fā)生的、即將發(fā)生的和可能發(fā)生的事情。必要時到車間現(xiàn)場調(diào)研并收集數(shù)據(jù)。 按豐田的問題層析方法試著將你的數(shù)據(jù)歸類和細(xì)分，或者以更小的數(shù)據(jù)組或?qū)用姹硎荆阌诜治?。如可以?W1H的方式從不同的角度來了解問題的細(xì)節(jié)： WHEN：什么時候 發(fā)生？是一天中的某個特定時間嗎？是不是以前沒有發(fā)生過的事情現(xiàn)在卻發(fā)生了？如果是的話，是從什么時候開始的？ WHERE： 它發(fā)生在哪里？ 是價值流或工作指令中的某個流程嗎？是與特定供應(yīng)商合作嗎？它主要發(fā)生在選定的市場區(qū)域或細(xì)分市場嗎？ WHAT：這是怎么 回事？是特定的產(chǎn)品組或產(chǎn)品嗎？它是一個特定的模塊或部分嗎？這是某種類型的客戶投訴嗎？它是特定類型的缺陷嗎？ HOW MUCH/MANY：發(fā)生的程度如何？或發(fā)生了多少？ WHO： 這件事發(fā)生在 誰 身上？特定員工或班次是否發(fā)生這種情況？ WHY：什么原因 直接導(dǎo)致問題的發(fā)生 （無需剖析根本原因）？ 之前有類似情況嗎？有制定過相應(yīng)的臨時對策和永久對策嗎？如上方式，您可以從多個方面來對同一個項目進(jìn)行分層了解細(xì)節(jié)。例如，質(zhì)量問題的“WHAT”可以查看投訴類型、產(chǎn)品類型或缺陷類型等。 對于更復(fù)雜的問題，你也可以嘗試將其分解為子問題。 例如，如果您在分層過程中發(fā)現(xiàn)有多種類型的缺陷會破壞您的質(zhì)量，您可以分別調(diào)查這些類型的缺陷。 盡可能使用圖形圖表可視化地歸類顯示過程的數(shù)據(jù)。例如餅圖、條形圖、柏拉圖、時間線和趨勢、直方圖、散點(diǎn)圖、雷達(dá)圖、曲面圖等等。 分解問題的目標(biāo)是更好地了解發(fā)生的時間、地點(diǎn)、事件、人員、程度和直接因素。在闡述問題的過程中，要從大局著眼。問題的分解將范圍縮小至遇到的實際問題。豐田將此稱為 優(yōu)先問題 ，它是設(shè)定目標(biāo)的重要輸入。且優(yōu)先問題 經(jīng)常與根本原因相混淆。 PPS第3步： 設(shè)定目標(biāo)乍一看，設(shè)定目標(biāo)很容易。在闡明問題期間，我們很可能已經(jīng)考慮了績效指標(biāo)與其目標(biāo)的偏差。以此為目標(biāo)，讓績效指標(biāo)重回正軌是很容易的。但是，不要這樣做。在闡明問題期間績效衡量與其目標(biāo)的偏差是刻意在高水平上選擇的。如果我們簡單地將這個目標(biāo)作為我們的改進(jìn)目標(biāo)，我們就會考慮到許多可能影響該措施的次要因素。 例如，如果我們想解決與成本相關(guān)的問題，我們不應(yīng)該有成本目標(biāo)。影響成本的其它因素太多了，很難評估改進(jìn)的真正影響。 相反，我們應(yīng)該根據(jù)我們對問題的細(xì)分來選取優(yōu)先問題。雖然最初的問題闡述撒下了一張大網(wǎng)，但優(yōu)先考慮的問題應(yīng)該大大縮小。目標(biāo)應(yīng)該反映這個優(yōu)先問題。 例如，如果你的總體問題是質(zhì)量投訴，那么在細(xì)分過程中分析了質(zhì)量投訴的類型、地點(diǎn)、時間和對象 。設(shè)定目標(biāo)應(yīng)該非常專注于“什么、哪里、何時、誰”的分析 。 就像任何其它目標(biāo)一樣，它應(yīng)該符合SMART原則， 即具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可以達(dá)到的（Attainable）、和其它目標(biāo)有相關(guān)性（Relevant）的、有時限的（Time-bound）。針對優(yōu)先問題， 它應(yīng)該回答三個問題： 什么？ 什么時候？ 多少 錢？ 至于目標(biāo)的強(qiáng)度，它不應(yīng)該太容易，但仍然可以獲得。 豐田稱之 為“ 溫和的緊張 （gentle tension）”。 PPS第4步： 根本原因分析
一旦確定了目標(biāo)，您就可以進(jìn)行根本原因分析（也稱為因果分析）。目標(biāo)是優(yōu)先找到直接原因，這通常是通過團(tuán)隊成員頭腦風(fēng)暴來完成的。但團(tuán)隊合作應(yīng)盡力聚焦在問題上，而不是關(guān)注責(zé)任人。否則會 很快就變成相互指責(zé)的游戲。要明確區(qū)分找出 的原 因是人為 觀點(diǎn)還是客觀事實， 必要時應(yīng)前往車間觀察或收集數(shù)據(jù)來提供佐證。 然后，將收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行歸類和細(xì)分，以作它用。 進(jìn)一步的根本原因的分析可采用 魚骨圖（這是一種結(jié)構(gòu)化思維導(dǎo)圖，也被稱為石川圖）進(jìn)行。 骨骼可以分別被標(biāo)記為（8M），即 材料 （Material） 、 方法 （Method）、 機(jī)器 （Machine）、 測量 （Measurement ）、 人 和自然環(huán)境 （Mother Nature）、 管理 （Management） 、 資金 （Money） 。也可以被標(biāo)記為（7P）， 即產(chǎn)品/服務(wù)（Product/Service）、價格（Price）、地點(diǎn)（Place）、促銷（Promotion）、人/人為的 （People/Personnel）、流程（Process）、物證（Physical evidence）；或者用（5S）環(huán)境（Surroundings）、供應(yīng)商（Suppliers）、系統(tǒng)（Systems）、技能（Skills）、安全（Safety）來標(biāo)記。 對于相對簡單的問題特別有用的根本原因分析工具是“5 Why ”。你只需問“為什么？” ，五次找出問題的根本原因。當(dāng)然問的次數(shù)不是重點(diǎn)，找到根本原因才是目的。5 Why最適合不超過3個（或最多5個）根本原因的問題。
經(jīng)歷完5 Why之后，還有一個反向回溯的測試。這稱為“所以”測試 （'therefore' test）或“那么”測試（“So what” test）。這是 一個檢查答案有效性的測試。雖然并非萬無一失，但它可以幫助您確保邏輯鏈正確。 還有更多 的 工具和創(chuàng)造性技巧可以使 用 ，如6-3-5技巧或快速網(wǎng)絡(luò) 、創(chuàng)造性激發(fā)、 反向頭腦風(fēng)暴、流行語列表和類比 等等。 PPS第5步： 制定對策并實施
如果沒有計劃，對策就可能存在缺陷。 在實施對策之前要做好充分的準(zhǔn)備和分析。 有些人非常喜歡實際進(jìn)行改進(jìn)的這一環(huán)節(jié)，以至于他們幾乎完全跳過“計劃”部分，千萬不要那樣做！任務(wù)是制定對策并實施。解決問題（或至少使問題不那么頻發(fā)或破壞性更較?。┑膶Σ邞?yīng)基于根本原因。如果您有多個根本原因，則可能需要針對每個根本原因采取多種對策。即使只有一個根本原因，仍然可以考慮和調(diào)查多種對策，查看可能影響根本原因的所有可能選項。本步驟 分為三個分步進(jìn)行：制定多種對策、選擇對策和實施對策 。 Substep 1：制定多種對策 在豐田，制定或至少考慮多種對策實際上很常見。在西方，無論解決方案實際上有多好，通常都會遵循第一個解決方案。在豐田，他們經(jīng)?？紤]多種解決方案并進(jìn)行比較。
例如， 當(dāng)豐田開發(fā)出第一款商業(yè)上成功的油電混合動力車普銳斯時，他們開發(fā)了大約80個 超低油耗汽車的初始概念。 這包括從全電動汽車到燃料電池再到柴油發(fā)動機(jī)的所有產(chǎn)品。然后對這80個概念進(jìn)行了評估，并將其縮小到30個 ，對其進(jìn)行了進(jìn)一步的研究。從這30個經(jīng)過仔細(xì)評估的概念中，選出了最好的10個 并進(jìn)行了進(jìn)一步的研究。在這10個概念中，選出了3個 最有前途的概念，并投入了更多的研究和努力來進(jìn)一步理解和發(fā)展這三個概念。最后一輪的最終獲勝者是普銳斯的油電混合動力裝置。 因此，發(fā)揮你的創(chuàng)造力，想出任何可以改善問題根源的方法。這個階段不要太擔(dān)心可行性，因為這將在下一步中進(jìn)行研究。 與頭腦風(fēng)暴類似，沒有壞的想法，因為任何潛力不大的想法都可能激發(fā)出更好的想法 。顯然，這一步驟中想法越多越好， 這樣是為了解決所有的問題根源。 Substep 2： 選擇對策 如果有多個根本原因，則某些對策可能僅影響一個根本原因，而其他對策則影響多個根本原因?，F(xiàn)在您需要選擇您真正想要實施的根本原因。 應(yīng)針對發(fā)現(xiàn)的每一個根本原因采取不止一種對策。如果有多個根本原因，某些對策可能只影響一個根本原因，而其它對策則影響多個根本原因?，F(xiàn)在需要選擇真正想要實施的對策。 您可能不需要查看80種不同的解決方案來消除根本原因。但強(qiáng)烈推薦應(yīng)該考慮不止一種解決方案。對多種解決方案進(jìn)行評估比較，選擇最有希望實施的對策。在比較不同的解決方案時，應(yīng)該考慮該解決方案的 效果如何，還應(yīng)該考慮安全 、 質(zhì)量 、 生產(chǎn)率 、 成本 、 時間安排 和 實施的難易程度 等因素，以及 它對其它功能的影響 。如下表所示：
另外，不要僅僅因為這是一個好對策就偏離了方向去實現(xiàn)完全不同的東西；相反，要確?？赡懿扇〉男袆幽軌蚋纳茊栴}根源！還要嘗試從不同利益相關(guān)方的角度來看待它，從客戶、公司、員工以及你自己的角度來回答“這對我來說有什么意義？ ”。就如同豐田開發(fā) 普銳斯，豐田人最終采用了一個評估 最有前途的概念方案，因為豐田只想設(shè)計一種車型。只不過為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，制定了多種解決方案。
Substep 3： 對策實施
理論上，可以同時實施所有選定的解決方案。然而，豐田更愿意一一實施，看看每種解決方案對根本原因有多大影響。 在實施階段建立共識非常有幫助，包括員工、管理層和其他受影響的部門。這將大大提高對策的接受度。如果從一開始利益相關(guān)者就參與闡明問題、分解問題、設(shè)定目標(biāo)、進(jìn)行根本原因分析、制定對策并進(jìn)行評估，那么共識已經(jīng)建立了。還要考慮對策實施前誰必須被告知以及誰必須批準(zhǔn)。 基于此，應(yīng)該制定一個計劃，確定首先實施或嘗試哪個解決方案，其次是哪個……。對于每個任務(wù)都應(yīng)該決定哪些事情需要由誰來完成以及何時完成。 然后，就去做吧！ 遵循您的計劃并實施或至少測試這些對策。 PPS第6步： 監(jiān)控過程和結(jié)果實施解決方案后，工作還沒有完成。需要監(jiān)控其結(jié)果是否真正實現(xiàn)了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。
評估改進(jìn)行動是否消除了問題的根源，是否對預(yù)設(shè)目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)產(chǎn)生的積極影響，如：成本降了多少？利潤提高了多少？產(chǎn)品壽命提高了多少……最好用和時間相關(guān)的數(shù)據(jù)表和圖表定量展示。以充分的確認(rèn)是否實現(xiàn)了改進(jìn)項目的具體目標(biāo)。 其次，檢查改進(jìn)導(dǎo)致的其它影響。 改進(jìn)行動是否附帶著改善了其它一些因素？如設(shè)備可靠性的提高在某種程度上也提高了質(zhì)量！這種附帶收益實際上很常見且很受歡迎。然而，也有可能導(dǎo)致其它因素變得更糟！如設(shè)備過快的轉(zhuǎn)速是否會產(chǎn)生振動反而使質(zhì)量變差？在這種情況下，您必須權(quán)衡利弊，考慮改進(jìn)帶來的好處是否值得。 還有，要確認(rèn)不同利益相關(guān)者的意見。 試著從客戶、公司、員工以及你自己的角度來回答“這對我來說有什么意義？”?？蛻魧@個變化滿意嗎？操作員高興嗎？ 這個階段，你必須做出決定。如：該項目成功嗎？是否達(dá)到了績效目標(biāo)并改進(jìn)了 KPI？負(fù)面影響可以忽略不計嗎……如果確認(rèn)結(jié)果是肯定且滿意的，接下來可以標(biāo)準(zhǔn)化并分享結(jié)果了。之后可以專注于職責(zé)范圍內(nèi)的下一個最突出問題的解決。 如果確認(rèn)還沒有達(dá)到約定的目標(biāo)，那么 需要重新回溯到第二步分解問題，并重新進(jìn)行根本原因分析和制定對策，看看還可以采取哪些不同的措施來實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。 PPS第7步： 標(biāo)準(zhǔn)化和共享
現(xiàn)在項目就快要完成了，接下來需要將成果標(biāo)準(zhǔn)化，以防止退回原點(diǎn)。請立即更新標(biāo)準(zhǔn)并培訓(xùn)相關(guān)人員，并對相關(guān)人員確實遵循標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過程確認(rèn)。 如果能分享并推廣成果，對公司來說是有益的。在某些情況下，所做的項目只是一個小規(guī)模的測試，驗證它是否有效后再推廣。例如，解決了一條生產(chǎn)線的問題，還 有十條類似的生產(chǎn)線需要一并改善！ 有些公司提供基礎(chǔ)設(shè)施來與公司其他人分享您的學(xué)習(xí)成果。例如，豐田有一個內(nèi)部數(shù)據(jù)庫，其中上傳了成功的改進(jìn)項目。其他解決自己問題的豐田員工訪問該數(shù)據(jù)庫并搜索其他人的類似問題，以獲得解決方案的靈感和想法。在豐田，這被稱為 Yokoten。準(zhǔn)備并清理您的文檔并與您的公司共享。 有些公司提供了一個基礎(chǔ)平臺，可以與公司其他部門共享您的改善成果。例如，豐田有一個內(nèi)部數(shù)據(jù)庫，用于上傳成功的改進(jìn)項目。其他處理自己問題的豐田員工訪問并搜索該數(shù)據(jù)庫以查找其他人的類似問題的改善，從而獲得解決方案的靈感和想法。在豐田成為“Yokoten（橫向展開）” 。
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