導讀：
豐田的領導力訪談——我們在拉斯維加斯采訪了豐田元老阿特·斯莫利，并與他討論了領導力在精益轉型中的作用，以及四種不同類型的問題解決方式。
受訪者：阿特·斯莫利，阿特精益公司總裁，作家兼演講者
采訪人：羅伯托·普里奧洛，《精益星球》編輯
記者：我們首先回顧一下您在豐田和唐納利公司的經歷——您在這兩家公司工作期間，對精益在擴展供應鏈中的應用了解到了什么？
阿特·斯莫利：首先，重要的是，無論你在哪里，供應商與客戶的關系都始終存在。只是背景發(fā)生了變化：在豐田，我在制造發(fā)動機的部門工作，該部門為汽車廠供貨，而在唐納利，我們?yōu)閹准襉EM廠商制造大量零部件。這兩次經歷都讓人大開眼界。
當我們談論精益供應鏈時，重要的是要考慮所有方面：交付績效、質量績效、成本績效等。你的實力取決于你所提供的產品，加強你的供應基礎與尊重精益的人員組成部分（包括供應商）有很大關系。你的產品質量很大一部分是受外界影響的，因此你最好有一種與供應商高效合作的方式，最好是和諧合作。
從這個意義上講，豐田最初可能有一點優(yōu)勢，因為它的許多供應商之前很長一段時間都是該組織的一部分（電裝、愛信、豐田紡織、合成、愛知鋼鐵等）。這種結構有助于豐田與供應商建立并保持良好的工作關系。在西方，我們看到更多的是基于成本的敵對和短期關系。任何一方都不能很好地與另一方合作，這種不信任往往很明顯。
記者：讓我們繼續(xù)討論豐田與眾不同的地方。我們聽到的一個常見論點是，考慮到豐田的成功從未被完全復制，所以精益方法并不是真正成功的。您怎么說？
阿特·斯莫利：我覺得這個論點有點奇怪。這就像爭辯說，誰打籃球但沒有達到邁克爾·喬丹或勒布朗·詹姆斯水平都是不成功的?；蛘哒f，任何一個做物理研究但不如阿爾伯特·愛因斯坦的人都是失敗的。我們也可以把這一點引申到咨詢師，就像嘲笑他們說：你有大野耐一的能力水平嗎？你們都是失敗者！事實上，這有點傻。
認為每家做精益的公司都會成為豐田是不現(xiàn)實的。每個人都很容易忘記，豐田在這方面做了很長時間，至少可以追溯到20世紀50年代初。即使在頭五年之后，該組織也沒有以任何方式進行變革。然而，每家公司都可以通過正確的態(tài)度、技能和承諾來提高。我認為你應該專注于改進，以實現(xiàn)本月、本季度、今年的組織目標等，而不是說，“我們失敗了，因為我們今天沒有達到豐田水平”。這才是問題的真正癥結所在——你是否正在根據自己的現(xiàn)狀和需要進行改進。
記者：根據您的經驗，精益轉型中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么？
阿特·斯莫利：每家公司情況都不同，但我認為阻礙許多組織前進的是，他們沒有一批有能力的人來領導變革。領導變革的能力只能通過實踐和偶爾跌倒來學習。大多數(shù)組織都采用某種工具包或研討會的方法，這通常不會走得很遠。
記者：這是否意味著你同意領導力是可傳授的？
阿特·斯莫利：領導力的要素是可以傳授的，但就像上面提到的豐田成功主題（或任何體育類比）一樣，你會看到領導力和績效方面的巨大差異。這就像學習的情境領導模式。不同的任務需要不同的方法，這取決于學習者的技能和意志成分。有些情況需要高水平的指導，有些情況需要輔導或支持，有些情況適合在領導力方面授權。精益轉型與此類似，因為一種方法并不適合所有情況。同時也需要在實踐中學習。
記者：你在豐田期間學到的領導力方面最重要的一課是什么？
阿特·斯莫利：我想說幾件事。首先，不僅僅是一個人在領導變革，組織的每一級都需要領導力。沒有超級英雄，每個人都需要有可以依靠的人——就連大野耐一也有。豐田系統(tǒng)最令人印象深刻的一點是，不同級別的領導力受到了至關重要的重視，大多數(shù)培訓都是在主管級別進行的。團隊成員對執(zhí)行的工作負責。班長對工作時間和在其監(jiān)督下的團隊成員負責。組長負責輪班、工作日等。每個人都有自己的匯報對象。經理對所有小組和每周的績效（當然還有進入這段時間的間隔）負責。廠長對其管轄的所有人員和每月績效負責。季度和年度績效都有對應的更高層級的人員負責等等。將領導角色和實踐與組織的適當級別相匹配，并加強領導和管理鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)，是大多數(shù)組織需要努力改進的事情。
這也與問題解決的類型和風格相適應的水平有關。無論如何，它都不是一個放之四海而皆準的答案。重點在于解決四類問題，以及有效解決這些問題所需的領導技能。
記者：說到要解決的問題，劃分優(yōu)先級通常非常困難。在精益之旅中，一個組織在試圖找出下一步要解決的問題時，需要關注哪些事情？
阿特·斯莫利：我們拿看病來做比喻，把它當成是分類診斷。首先，我們有當下和當前的問題，我稱之為1型問題或故障排除。這些都是目前最緊迫的事項，你需要一個良好的系統(tǒng)來快速響應和排除日常故障。然而，僅僅解決這些問題實際上是不夠的——在周末和月末，你經常會查看KPI，發(fā)現(xiàn)自己仍然沒有達到目標。
這導致我們與標準之間存在2型差距。這些都是你一直沒有達到計劃和目標的地方。有時是一次性的大問題，有時是重復性的問題。為了解決它們，你必須研究它們，分解它們，找到根本原因，并制定有效的預防對策避免再次發(fā)生。大多數(shù)組織都在這些問題做斗爭，并且忙于排除故障。
還有3型問題——它們更長期，可以等待更長時間——例如，當你意識到某個區(qū)域布局錯誤，或者你的機器可以更有效地使用時?；蛘撸憧赡軙Q定改進一個符合計劃且沒有明顯問題的領域——總有改進的余地。這就是我們通常在日語中所說的改善。
最后，4型問題是與公司創(chuàng)新能力相關的大問題。如果不加以解決，它們將影響公司的長期發(fā)展。你不可能在一天內解決你的創(chuàng)新問題，但必須在今天投入一些資源，創(chuàng)造一些條件，以便你在明天實現(xiàn)目標。蘋果公司是一個成功保持創(chuàng)新的前瞻性組織的典范，但豐田同樣也是一個模范生，它在日本以外的地方成功開設了工廠，研發(fā)了普銳斯（Prius）或推出了雷克薩斯（Lexus）品牌。
我在《四種類型的問題解決》一書中對此進行了更多的討論。
記者：我看到了你在布拉格堡演講的視頻。關于豐田，你說的兩件事讓我印象深刻：cho一詞的使用和1:5的領導比例。關于豐田的文化，這些簡單的事情告訴了我們什么？
阿特·斯莫利：Cho在日語中的意思是“領導者”（hancho、kumicho、kacho、bucho等），豐田使用它的方式表明了一家公司如何在管理和領導力之間取得平衡。在日本豐田，你被稱為領導者（廠長、組長、班長等等），因為你被期望發(fā)揮領導者的作用。你還需要管理事情，提高績效。在西方，我們希望你成為領導者，但我們稱你為經理或主管。教育也更多地針對管理，而不是領導力（想想MBA課程）。
斯蒂芬·科維有句名言值得銘記：“你可以管理事情，但你必須領導人們”。換句話說，你必須建立一個良好的流程，并管理流程以進行改進。然而，最終你必須領導人們并影響他們的行為和行動。這種平衡對于大多數(shù)人和組織來說都很難實現(xiàn)。
領導結構是豐田文化的另一個基本特征。當你問豐田的一位高級領導他或她如何管理數(shù)千人時，他們的一般回答是：“我沒有，我只領導和管理5-7名直接下屬?！边@是豐田所有級別的通用規(guī)則，一直到單個團隊。他們有一個基本概念，即什么是團隊、團隊的規(guī)模（因地區(qū)而異）、團隊應該如何運作等等，以及團隊應該如何改進。這是一種依賴于結構和秩序的級聯(lián)式領導風格（豐田試圖盡可能將組織結構扁平化，并將對領導力的要求降低到盡可能低的水平）。它最具挑戰(zhàn)性的一點是，在不扭曲信息的情況下，保持溝通鏈自上而下的有效性。
Art Smalley 著
刀鋒 譯
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