很多職場中的業(yè)務(wù)高手在業(yè)務(wù)技術(shù)和操作上非常熟練，但是卻容易遭遇晉升的滑鐵盧。一個業(yè)務(wù)高手如何成長為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者？本期在線講堂邀請北京大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心副主任楊思卓老師和我們分享六項領(lǐng)導(dǎo)力修煉秘籍，幫助我們梳理領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)我們?nèi)绾卧诼殘鲋械墨@得長足發(fā)展。
以下為本期視頻課程文字實錄：
傳播公眾文化，構(gòu)筑思想高地。
各位網(wǎng)友大家好，歡迎收看鳳凰網(wǎng)在線講堂，我是楊思卓。今天和大家分享的是卓越領(lǐng)導(dǎo)力的360度修煉，那么我們一共分享五個問題，今天重點和大家分享的是，第一個問題，一個業(yè)務(wù)高手如何成為一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
我們通常看到很多業(yè)務(wù)高手工作做得不錯，但是當領(lǐng)導(dǎo)的時候就會出現(xiàn)了很多麻煩，很多的不適應(yīng)。那么從一個業(yè)務(wù)高手到一個卓越領(lǐng)導(dǎo)之間，要跨越一個什么樣的障礙呢？就是發(fā)揮自己能力的重點和發(fā)揮他人能力為重點。這很像一個小提琴手，由于他拉得好被重用了，他登上了指揮的位置，當他拉小提琴的時候他是發(fā)揮個人的力量，當他登上指揮位的時候，他發(fā)揮的是其他人的力量。那么作為一個樂手，他作為一個第一小提琴手，他在拉琴的時候，他只需要自己做精準就可以了，但是當他指揮位上，到了指揮位上的時候，他就必須讓別人拉得好。由獨奏變成合奏，甚至變成交響樂。那這個時候會出現(xiàn)什么問題呢？他登上指揮位之后，他就特別特別地注意那個小提琴，甚至他不注意鋼琴，因為他太懂小提琴了。
這個我們很多做營銷的人，做技術(shù)的人，走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的時候都是這樣。我做營銷的，為什么這個大客戶都搞不定呢？我做技術(shù)的為什么這樣的一個設(shè)計就突不破呢？所以很多的時候我們就會走下指揮位，說我來給你拉，結(jié)果你接過了小提琴，你拉得非常優(yōu)美，當你陶醉在自己的小提琴聲中的時候，樂隊已經(jīng)亂了。所以我們發(fā)現(xiàn)很多管理的問題，其實是領(lǐng)導(dǎo)沒有在領(lǐng)導(dǎo)位上，指揮沒有在指揮位上，他只是在小提琴位上。
那么一個樂隊的指揮需要的能力和一個小提琴手所需要的能力是不同的，小提琴手是一條線的能力，他只要精專這個小提琴就行了；一個指揮是一個面的能力，他要精通各種各樣的樂器，至少要通。
作為一個領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)務(wù)精英，他的不同也在這里，一個業(yè)務(wù)精英可能只懂營銷，只懂技術(shù)這就可以了，一個領(lǐng)導(dǎo)什么都要懂一點，而且還要有這些樂手不能懂的東西，這些東西是什么呢？
作為一個卓越領(lǐng)導(dǎo)他應(yīng)該懂什么呢？我們會發(fā)現(xiàn)，其實懂什么和你的責(zé)任是相關(guān)的，你擔負什么責(zé)任就要懂什么。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，擔負了與時俱進的責(zé)任，那么你就需要有學(xué)習(xí)力；你還擔負了多謀善斷，決策的責(zé)任，那么你就要有決策力；你還擔負了統(tǒng)一大家行動的責(zé)任，那么就需要有這種組織力；你擔負了帶隊育人的責(zé)任，就需要這種教導(dǎo)力；你擔負了達成業(yè)績的責(zé)任，那就需要有這種推行力；你還要擔負凝聚人心的責(zé)任，那就需要這種凝聚力。
由于這六項責(zé)任，我們就必須有這樣六項能力來支撐，有責(zé)任沒能力會出現(xiàn)什么問題？痛苦。所以很多人登上領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，指揮不動，協(xié)調(diào)不動，對不起上級又對不起下級，他的壓力很大，很多的煩惱就出來了，煩惱是由壓力而來。所以很多人可能會這樣想，那我減掉這個壓力不就好了嗎？如果那個位置我不適應(yīng)我不上不就好了嗎？這種想法在六十年代就有人是這樣想的，美國的勞倫斯·彼得就寫了一個彼得原理，就講這樣一件事。說如果一個工作你覺得你不勝任你可以拒絕赴任，你不要去。但是我們在現(xiàn)實中會看到，這是一個機會，領(lǐng)導(dǎo)提拔你的時候，組織重用你的時候，說我堅決不去的人，微乎其微。后來又有一些人說這樣一個辦法也可以解決，你擔負了領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，承受了這種壓力，如果你覺得壓力過大的話你可以調(diào)整心態(tài)，讓心態(tài)變得好一些。
通常情況下，一個有良知的人，一個有責(zé)任感的人，心態(tài)好不了哪里去。比方說你的父母有病了，你的父母有四個孩子，哪一個人會心態(tài)更好呢，往往是那個最不關(guān)心父母的人，一個特別特別有責(zé)任感的人往往靠調(diào)整心態(tài)，說那件事我不理會就好了，我想開就好了，很難做得到。
我們發(fā)現(xiàn)有好多的人承擔了非常重的壓力，但是他做得非常輕松，原因在哪里？能力非常強。所以我們就可以得出一個公式來，就是煩惱等于壓力比能力，當壓力是100，能力是1的時候，那么我煩惱是多少？肯定的說是100，我不用去掉這個壓力，壓力照舊還是100，但是我能力提升到100，那么100比100，煩惱就成了多少呢，就變成了1。
所以我們得出來第一條推理就是，作為領(lǐng)導(dǎo)你煩惱是因為你無能。下級讓你煩惱，你對下級無能；上級讓你煩惱，你對上級無能；同僚讓你煩惱，你對同僚無能。
那怎么辦？無能就學(xué)習(xí)。因為你的能力不是天生的，而我們能力沒有是因為你無知，你無知是因為你不去學(xué)。
那么今天我們學(xué)習(xí)這個360度領(lǐng)導(dǎo)力就分為六個方面。
六個方面，第一個方面是學(xué)習(xí)力，第二方面是決斷力，第三個方面是組織力，第四個方面是教導(dǎo)力，第五個方面是推行力，第六個方面是凝聚力。那這樣一說我們很難記得住，但是我如果我們拆解了它的結(jié)構(gòu)，我們非常清楚，這六種能力其實是由三對能力構(gòu)成的。
你看學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力這是一對能力，從知識管理的角度講，學(xué)習(xí)力叫做輸入，教導(dǎo)力叫做輸出，一入一出；我們再接下來看到這種決斷力和推行力，一個是思考，一個是行動，所以一思一行；第三對組織力和凝聚力，組織力代表了整體的力量，用組織的力量來推動，凝聚力要用個人魅力和企業(yè)文化來驅(qū)動，這個組織力一硬，凝聚力一軟，又是一對。所以一入一出，一思一行，一硬一軟，這三對應(yīng)力構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力的綜合。
我們通?？吹饺藗冊谥v課的時候說，一個經(jīng)理人應(yīng)該做的十件事，但是這十件事你一看就亂糟糟的，到底該做哪一件事呢？他根據(jù)他的經(jīng)驗說第一件、第二件、第三件。其實往往這樣會掛一漏萬。我們形成一個模型你就知道了，他是一個素質(zhì)模型，這幾種能力聚合在一起，一入一出、一思一行、一硬一軟，聚合在一起，他形成一個能力體系。人體有八種氨基酸，缺少一種那七種不發(fā)揮作用，其實領(lǐng)導(dǎo)有六種能力，缺少了其中的一種那五種能力就會崩潰，這就是為什么我們很多領(lǐng)導(dǎo)人說我也學(xué)了這個，我也學(xué)了那個，我也學(xué)了那個，但是這六種你缺少了一種它就出現(xiàn)了木桶的短邊。
比方說學(xué)習(xí)力不夠，你自己就不能與時俱進，他就得了知識營養(yǎng)不良癥；但是學(xué)習(xí)力夠了，教導(dǎo)力如果不夠，就不能傳承，不能教育，不能培養(yǎng)團隊，那得的病更嚴重，叫什么呢？組織不孕不育癥。我們很多的管理者做了一段工作之后，業(yè)績上去了，但人沒培養(yǎng)起來，他一走，組織垮臺了，這就叫組織“不孕不育癥”，后繼無人，所以你讓組織斷子絕孫。
領(lǐng)導(dǎo)人最重要的有兩件事，一個是做好當前的，是把業(yè)績搞上去，但為了長久的業(yè)績，長久的發(fā)展必須把團隊建起來，所以這些能力是相對的，是相應(yīng)的，缺一不可。
這六種能力中哪一種能力是最重要的？
首先我們看各種能力是怎么來的，最后發(fā)現(xiàn)，基本上都是通過學(xué)習(xí)而來的。通過學(xué)習(xí)而來，學(xué)習(xí)力就是諸力之母，通過學(xué)習(xí)力可以產(chǎn)生若干若干的能力，所以我們最重要的是學(xué)習(xí)力作為起點，然后那五種能力隨之跟上來。如果把這六種能力做一個雷達圖畫一個模型，就會看到你在這個方面三分，那個方面四分，這個方面兩分，那個地方五分，如果五分是優(yōu)秀的話，四分就是良好，三分就是一般。
有些人可能會問到，假如我通過了學(xué)習(xí)，我有一項能力還是很弱，比方說凝聚力，和人溝通協(xié)調(diào)的這樣一個能力，個人這樣人格的魅力我始終就不如別人，那這樣的情況下，你會不會成為一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者呢，這個地方我就是三分，我能不能成為一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，我們會發(fā)現(xiàn)，答案是可以的。但有一個前提，就是如果你在這個方向上通過學(xué)習(xí)，通過努力還是低分數(shù)的，還是比較弱的，那你一定要找到你的助手去彌補你這個缺陷。比方說比爾·蓋茨，情商不高，智商很高，和別人一談判，往往就談崩了，和別人一交流就很難暢通，就會引起矛盾來。但是比爾·蓋茨聰明得很，他和鮑爾默合作，由鮑爾默做他的搭檔，這個人是一頂一的情商高手，所以在這個方面他就彌補了比爾·蓋茨的缺陷，盡管他在專業(yè)上不如比爾·蓋茨更好，但是他在這個方面，人際關(guān)系上比比爾·蓋茨更好，所以優(yōu)秀的組織是這樣的，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)是這樣的，是找到自己的搭檔去彌補自己的缺陷。
所以我們這個模型中有缺陷不要緊，再找一個彌補我缺陷的模型合上，大家揚其所長，補其所短就形成了一個完整的組織模型。所以你個人有缺陷不要緊，找到你的絕配搭檔，這就可以了。所以一個組織在搭配上絕對不是相同的人做成的，是有差異的人做成的。相同的是什么，相同的是你的軸心，就是你的理想，叫做志同道合，但是能力要有差異化，所以一個好的組織，總結(jié)出來說要六種能力復(fù)合。那么我們從外面看上去好多組織就會是形成一個完美的和聲，形成斑斕的色彩，所以你看叫做一剛一柔，一強一弱，一高一低，一急一緩，一老一少，一男一女。
2.超一流的決策力是怎樣煉成的？
2012年10月16日 17:18
來源：鳳凰講堂
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決斷是一種魄力，也是一種魅力。在諸多選擇中能夠快速有效地判斷和決定不僅要依靠我們自己的大腦思維，更要學(xué)會偷師高人智慧！本期在線講堂邀請北京大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心副主任楊思卓老師和我們分享超一流的決策力是怎樣煉成的。
以下為本期視頻課程文字實錄：
上一講我們講到了一個技術(shù)高手怎么樣變成一個卓越領(lǐng)導(dǎo)，也講到了學(xué)習(xí)力。那么僅次于學(xué)習(xí)力的，作為領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)來說就是決斷力。決斷，決策，我們通常看到的是決策的結(jié)果，決策的結(jié)果其實是我們思維的產(chǎn)品，人的大腦經(jīng)過思維然后一系列的反應(yīng)產(chǎn)生了一個產(chǎn)品這叫做決策，我們研究的時候通常會覺得非常吃驚，怎么能做出這么好的決策來呢，這些決策怎么做出來的呢，我們看這些決策的時候，真是很驚嘆，為什么能做出這么好的決策，但是我們僅僅看決策是沒有辦法回答這個問題的，那怎么辦，上溯到?jīng)Q策的生產(chǎn)線上來你就會發(fā)現(xiàn)了這里的奧秘。
決策的生產(chǎn)線由哪兩部分構(gòu)成，就是人腦的硬件和軟件。人和人之間相比，人腦的硬件沒有什么太大的區(qū)別，你就是把愛因斯坦的大腦拿來也和我們沒有太大的區(qū)別，但是區(qū)別在哪里，軟件，所說的軟件就是我們的思維方式，思維模式，這些東西的不同導(dǎo)致了我們思考結(jié)果的不同，導(dǎo)致了我們?nèi)松嗟牟煌?。所以我們要研究的就是超一流的領(lǐng)導(dǎo)是怎么決策的。
首先，他決策的起點是什么？我調(diào)查過很多個人，遇到一個問題之后他會自然而然的這么想，我該怎么辦呢，面對這個問題，我該怎么辦，但是我們發(fā)現(xiàn)如果你這樣想，方向基本上錯了，你永遠不可能成為高手，如果想面對這個問題我該怎么辦。那么那些優(yōu)秀的卓越的領(lǐng)導(dǎo)人是怎么想的，他是這樣想，那個高人該怎么辦，假如是那個偉大的人物遇到這樣的一個問題他會怎么辦？所以我們很多都是專家視角，是基層視角，把解決這個問題我提出一百個方案來，到底該怎么辦，到底該怎么辦。但是你只要往上一想，小平同志該怎么辦呢，你會發(fā)現(xiàn)一國兩制，這就是高人思維，高人一籌，所以我們摸到了高人的思維模式我們就會產(chǎn)生高質(zhì)量的決策。
那高人的思維模式有什么？
第一種模式叫做空間拓展。
第二點叫做看遠一步。
看遠一步，看得更遠一點，這是時序的推演。我們通常會面對這個問題，我們怎么辦呢，當問題你的辦法想出來之后就落后了，這個問題下一步會演變成什么問題呢？那如果我們超前去想，這個問題就迎刃而解了。如果就在這一點上，很可能糾結(jié)這一點，你做一個落后的這樣的一個決策。所以這些年，兩千年來中國之所以落后就落后在我們非常發(fā)達的是向后看，中國的歷史學(xué)是無與倫比的，是全世界第一的，但我們看到中國的未來學(xué)是最弱智的。我們聽說這些偉大的歷史學(xué)家，我們聽說中國人有未來學(xué)家嗎，所以我們改革開放最初找不到答案，我們看了奈斯比特，未來學(xué)家奈斯比特的大趨勢，好多人一下子豁然開朗，原來未來有十個大趨勢，我們決策就要朝那個方向去做。所以研究未來學(xué)的人就不僅僅是抓住機會的問題，是他走在前面伏擊機會的問題。從這一點上說與時俱進絕對不是什么先進狀態(tài)，一個先進的分子，一個高瞻遠矚的領(lǐng)導(dǎo)人絕對不是停留在與時俱進上，而是走在時代的前面。
第三個就是問題簡化。
簡化問題，那學(xué)者和領(lǐng)袖他的區(qū)別在哪里，學(xué)者和實業(yè)家的區(qū)別在哪里？一個向分析方向去，你做學(xué)者，他會研究1加1等不等于2，1加1為什么等于2，1加1在什么條件下不等于2，最后研究來研究去，這就出了題目叫做哥德巴赫猜想，研究得越深入，越細致。比方說研究《紅樓夢》里頭有多少種葷菜，有多少種素菜，葷素是怎么搭配的，研究來，研究去，這叫做紅學(xué)家，這是做學(xué)問的辦法。做實業(yè)的辦法，推動事業(yè)發(fā)展的辦法，是把這些綜合起來，把問題簡單化。比方說改革開放怎么搞，這個方案，那個方案，但是都沒有確切的方案，只是發(fā)現(xiàn)了方向。那么把它簡化一點不就行了嗎，爭論什么，不爭論，先做起來做說，這就是鄧小平的基本想法。那么做起來找不到出路怎么辦，摸著石頭過河，先做試驗區(qū)，試驗區(qū)過去了，就像一個小卒子過去了，大部隊也就過去了，這問題不就簡化了嗎，所以一個優(yōu)秀的企業(yè)家都是簡化問題的高手，簡化問題之后還有利于去喚起民眾，喚起你的組織，因為問題一簡化就容易理解了。所以簡化到這樣的一些問題，我們就發(fā)現(xiàn)了本真的東西。
在這一點上，最好的學(xué)者，大師和專家的不同也在于簡化。你看專家研究越來越細，比方說一個經(jīng)濟學(xué)家他會找經(jīng)濟危機的原因在哪里，他找了半天，大師中的大師德魯克就說了，經(jīng)濟學(xué)家們你們別找了，你們找不到經(jīng)濟危機的原因，因為經(jīng)濟危機的原因根本就不在經(jīng)濟，而在于什么，人性的貪婪。人家40多年就說了這個話，40多年前，怎么樣，2008把這件事做了一個完美的詮釋，你看這場金融風(fēng)暴就是由人性的貪婪導(dǎo)致的，那么這是第三點。
第四點，第四種模式就是資源利用。
領(lǐng)袖的口號不是我能，領(lǐng)袖的口號是我們能，是我們能。他要和其他人做組合，所以領(lǐng)導(dǎo)的本意，本質(zhì)就是利用他人的力量去達成組織的目標，利用他人的而不是利用自己的力量，所以領(lǐng)袖和英雄的區(qū)別就是借力和努力的區(qū)別，所以喊這樣口號的人我們一直在努力的人，最后都筋疲力盡，我們一直在借力的人，借他人之力，借盟友之力，借客戶之力，甚至借競爭對手之力，最后你才是領(lǐng)袖。資源的利用，所以擁有資源不如支配資源，這是領(lǐng)導(dǎo)者的思維，擁有資源不如支配資源，成為英雄不如驅(qū)動英雄，不如制造英雄，不如培育英雄，這就是領(lǐng)導(dǎo)者的這樣一個思維。
那這四種思維模式，我們把它總結(jié)一下叫做什么呢，站高一層，看遠一步，減少一慮，少一點那么多的思慮，把它簡單化，最后借多一智，借他人之力者強，借他人之智者王，成為王者。
3.績效倍增,有哪些有效的推動形式？
2012年10月16日 17:35
來源：鳳凰講堂
以下為本期視頻課程文字實錄：
好，今天我們來分享卓越領(lǐng)導(dǎo)力的360度修煉的第三講，績效倍增有哪些有效的推動方式？通常我們在推動績效的時候會做一些事情，這里最重要的一件事情就是獎罰要分明，所以我們在這上面下了很多的工夫，讓我們的獎罰更及時，讓我們的獎罰更正確，讓我們的獎罰更有動力。但是我們做來做去，就算在這上面下了再多的工夫，我們發(fā)現(xiàn)到了一定的程度已經(jīng)推不動了，績效升到一定的程度再也不能向上升了，那問題出在哪兒呢？其實把我們的績效產(chǎn)生的過程，把它全部拉進來的話，我們大畫面、大鏡頭把它全部拉進來，獎罰僅僅是這種績效產(chǎn)生之后所做的東西。你根據(jù)他完成任務(wù)的結(jié)果進行獎罰，等到獎罰的時候好多事情已經(jīng)晚了，所以全世界的管理學(xué)家就開始研究，怎么樣能夠讓結(jié)果得到保證，所以過程管理就出來了。在這個過程中我們跟蹤他，如果出現(xiàn)了問題我們及時糾正他。
那么及時準確的反饋，這種管理出現(xiàn)之后，管理的效率就提高了，績效繼續(xù)上升，繼續(xù)上升，這叫做過程管理，或者是他核心的方法就是反饋。向左啦，向右啦，向左啦，向右啦這樣的一個反饋。
那么再往前，再接下來我們再一看，這個績效過程管理也抓了，還不是我們理想的那個績效，我們覺得還有問題，但是這個過程也管了，結(jié)果也管了，為什么會績效不佳呢，所以有人就寫了書了，《過程管理》、《細節(jié)管理》，還有人寫了書了《讓結(jié)果來說話》，《讓結(jié)果來說話》是典型的西方的機械唯物主義的模式，連歷史唯物主義都不夠。其實結(jié)果是怎么產(chǎn)生的，是由原因?qū)е碌?，抓結(jié)果是抓其末，沒有抓其本，這是一種錯誤的認識，要讓一個東西說話，一定是讓原因來說話，因果因果，因在前，果在后，所以我們繼續(xù)追溯。
發(fā)現(xiàn)在做這件事情之前還要進行管理，就是沒做之前，第一個管理更重要，事前的管理更重要?？梢哉f一個戰(zhàn)爭的勝敗，在戰(zhàn)爭發(fā)生之前就已經(jīng)定了大局了，可以說一個績效最后的結(jié)果，在沒做這樣一件事幾乎就有50%的決定率了。所以我們做了一個分析，發(fā)現(xiàn)獎罰管理這一塊，事后管理這一塊，對績效的影響最多是25%。然后過程管理對績效的影響最多是什么，也是25%，這兩個加起來，對結(jié)果的影響不過是50%，那50哪里去了，在這之前。
所以為什么說運籌于帷幄之中，決勝于千里之外，前面這一塊的管理更為重要，那么前面的這塊管理，通常叫做什么呢，承諾管理。
一件事在發(fā)生之前就對他進行管理，那么我們觀察一下社會有效率的地方，一件事在發(fā)生之前是怎么管理的呢？通常都是要承諾。比方說結(jié)婚之前他要舉行儀式，昭告親朋好友，父母來了，親友來了，同事來了，領(lǐng)導(dǎo)來了，連你原來那個初戀的戀人也來了，你和你現(xiàn)在的那一半在這里發(fā)誓，承諾白頭到老，永結(jié)同心。然后讓大家作證，一拜天地，天地來作證；二拜高堂，父母來作證；夫妻相拜。就是這樣的一個儀式，這種儀式的意義在哪里？承諾，我們?nèi)朦h、入團都會有誓言，入黨宣誓，我承諾我志愿加入中國共產(chǎn)黨，不惜犧牲個人的一切為共產(chǎn)主義奮斗終身，這是承諾。宗教也有，比方說佛教，我們會看到戒淫欲，不殺生，汝今能持否，能持，然后受戒，對吧。基督教，洗禮都會出現(xiàn)這個東西。
同時這個承諾的意義還在于哪里？就是你讓我做變成了我自己做，完成了責(zé)任的讓渡。比方說你給下級布置任務(wù)，這個月要完成500萬，去做去吧，他領(lǐng)了500萬的軍令狀去做去了，和這樣來做，這個月500萬你可以做得到嗎？他說我保證做得到，你真的能夠做得到嗎？我保證能夠做得到！那么好，立下軍令狀，簽上字，然后開千人大會，你要上臺，在臺上自己來朗讀這個軍令狀，宣讀這個軍令狀，然后把它貼在墻上，這兩種方式就在于完成了責(zé)任的讓渡，他不再是對你負責(zé)，布置工作的人負責(zé)，他是對自己的諾言來負責(zé)了。
那么承諾怎么抓？我們抓到這個前面，承諾怎么抓，承諾要怎么抓呢？首先我們看到承諾一方，然后會是領(lǐng)導(dǎo)一方，通常我們屬下會有承諾，承諾承諾什么？目標的承諾，達到什么目標？如果承諾的是愿景，那就很難考核，所以承諾通常是鎖定目標的，愿景和目標是什么？愿景是一個方向，他不可考量，目標是可考量的，是方向上的一個階段。比方說奔小康、翻兩番，等等這個是可考量的，它是目標，目標要承諾。承諾這個目標還要承諾什么，第二個重要的是質(zhì)量，我馬馬虎虎達成了這樣的一個目標但質(zhì)量不高也不行，所以對他的質(zhì)量，品質(zhì)也要進行管理。第三個速度，多快的速度，我能夠達成，但是我的速度很慢，其實如果我工期延長了，延長一倍，那我的效率就降低了一倍，所以速度承諾。第四個還要承諾按什么的規(guī)則去做，什么樣的規(guī)則去做，不能違反規(guī)則，不能不擇手段要擇手段，完成正當?shù)哪繕诉€要有正當?shù)氖侄?，不擇手段就會出大問題，這不僅僅是影響了效率，也會影響了一個團隊的文化，這四項叫做目標、質(zhì)量、速度、規(guī)則做了一個承諾。這叫承諾的內(nèi)容。
那么承諾還有哪一些形式呢？
第一種形式，要求叫做公開化承諾。
私下里說是兩個人我對你的承諾，你對我的承諾，那叫做九月九日長生殿，夜半無人私語時。這個往往會反悔的，說我沒說，沒有第三人作證，只有天知、地知，你知、我知，這個不行。公開化，所以你看部隊出征打仗，宣誓都要開大會，喝壯行酒。為什么？公開化。所有的人都知道了，人在陣地在，你看你說了這個話，再回來不但對不起首長，對不起大家。所以這樣的一個承諾叫做公開化承諾。
第二個可考量承諾。
什么叫可考量承諾，就是光說我做得好那不行，領(lǐng)導(dǎo)我保證好好干，我保證好好干，但這不是一種真正的承諾，什么叫做好好干，比方說我們的家長們，天天都這么喊，“兒子，好好學(xué)習(xí)”，兒子也答應(yīng)了，“好”。好好學(xué)習(xí)，什么叫好好學(xué)習(xí)？你原來第36名，變成35名就叫好好學(xué)習(xí)？變成了37名那就不叫好好學(xué)習(xí)？所以我對你的考量是36名向前移，比方說移到30名，好好學(xué)習(xí)；移到20名，那太好好學(xué)習(xí)了，那已經(jīng)是優(yōu)秀了；移到10名，那已經(jīng)是卓越了，他這有考量標準。那么我們也是這樣，如果你達成500萬的目標，我將予你什么樣的獎勵，這樣500萬的目標什么時候會達成，500萬的目標這一定要有考量。你的進步也是這樣，你上個月500萬，再上個月500萬，這個月500萬，那就不叫進步，叫踏步。如果你上個月500萬，再上個月500萬，這個月400萬了，那叫退步。如果你上個月200萬，再上個月100萬，這個月500萬，那叫進步，所以要有數(shù)量，要有這種數(shù)量上的衡量，可考量。
第三個多米諾承諾。
什么叫多米諾承諾，就像骨牌一樣，一個倒接著倒，如果承諾沒有形成一個體系，往往會誰承諾誰吃虧。比方說一個店員向顧客承諾，飯店里一個顧客，店員向顧客承諾包你滿意，但是顧客說了這個菜太咸了，退回來，廚師不支持店員，不支持服務(wù)員，廚師一看，嘗了一口說“呸，不咸”，我讓他咸，我再抓一把鹽扔里面。你看你的一線人員是不是死定了，所以承諾就是一連串的承諾，一線向客戶承諾，二線向一線承諾，后勤保證必須保證前線的將士，然后三線向二線承諾，這就形成了一個承諾體系才完成的?，F(xiàn)代組織中，這種體系很重要，不是單打獨斗就能完成了，我承諾，我承諾人在陣地在，但是彈藥沒送上來，你死得很慘，所以我們很多組織中會發(fā)生這種現(xiàn)象，叫多米諾承諾，你不能只讓一個人承諾。
從形式上看還要有反向式承諾。
這里特別要講到所謂的承諾一定是要數(shù)量化，一定可以可考量的，如果不可考量，往往有了承諾等于沒有承諾。 比方說我們在婚姻中也是經(jīng)常遇到這樣的一些問題，原來離婚率為什么比較低？你看承諾都是這樣的，他承諾得很現(xiàn)實。他對婚姻是非常敬重，非常尊重的。他覺得這是一件很神圣的事，所以他要承諾，我保證白頭到老，永結(jié)同心，海枯石爛，我心不變。你想這個?？菔癄€總比人一輩子長吧，這個白頭到老也很難有其它什么想法了，這是一個特別著實的承諾。但是你看現(xiàn)在很多的時候，這個婚姻就是兒戲，要問我愛你有多深，月亮代表我的心，你仔細想一想，這月亮月亮，初一、十五不一樣，說了半天不就是個花心。所以月亮代表我的心，這樣的承諾肯定是不行的。所以我們在一個組織中必須嚴肅的承諾，就是這樣的承諾，我志愿加入中國共產(chǎn)黨，不惜犧牲個人的一切。你看，空間概念全部包括，然后為共產(chǎn)主義奮斗終身，時間概念又包括了。所以一個空間概念，一個時間概念鎖定你，最后再加上永不叛黨，如果違反這些承諾，你就是一個食言的人，你就是一個叛徒。
所以人們很可能說，你說他錯了，他可以接受，你如果說這個人出爾反爾，你說這個人是個叛徒，這是對他人格的侮辱，所以由于有這樣的一些東西，他就會把這種承諾變成自己的心里契約。而心理契約鎖定人的行為，是最高的鎖定，比你后面的督導(dǎo)，這個更重要。
在這個方面，第二階段，前面有了，第二階段也不能忽略，就承諾管理，事先管理有了，接下來反饋管理也要及時跟上，如果不跟上，他不知道他做的對還是不對。這個反饋有什么呢，正反饋，負反饋，正反饋是積極的反饋，負反饋是消極的反饋，消極的反饋，他反倒是會降低效率。什么叫消極的反饋？你這個月又是最后一名，你還有沒有救了，你笨死了，這就叫做負反饋，夾雜了負面情緒。正反饋是什么？客觀的反應(yīng)情況，然后加上解決辦法。我已經(jīng)注意到你已經(jīng)是第三個月排在最后一名了，你看一看，我作為你的上級，怎么樣才能幫到你呢，這就叫做正反饋，事實陳述在哪里，你表現(xiàn)一個積極的態(tài)度，我們來商量一下，看看我怎么能夠幫到你，正反饋。
最后獎勵、獎罰。
獎罰的特點是什么，優(yōu)秀的獎罰，有效的獎罰一定是這樣的，就是讓他在獎罰過程中不但得到錢，而且得到榮譽感。那什么意思？就是你給他發(fā)錢，發(fā)錢，發(fā)錢時間長了，人們就會對錢麻木。所以很多優(yōu)秀的組織舉辦了這種儀式，他在發(fā)錢這個過程中更多的是榮譽感，讓員工走紅地毯，讓員工的畫像掛在廠的大門口，讓他成為標桿，然后把光榮榜設(shè)在最引人矚目的地方，然后把獎狀、證書、獎金送到他家里，敲鑼打鼓，然后過年給他門口貼了英雄的對聯(lián)，這就是另外一種激勵。就是在他左手，在他口袋里，左口袋里裝了一萬塊錢的時候，右手要在他另外一個口袋里抓一萬塊錢的成就感裝上，這兩個結(jié)合起來就叫做雙輪驅(qū)動，要不然原地打轉(zhuǎn)也不行。
所以歸納起來，事先、事中、事后三個管理結(jié)成一體才是百分之百的績效。
4.完善組織的造血功能,如何打造強勢鐵軍？
2012年10月17日 10:30
來源：鳳凰講堂
以下為本期視頻課程文字實錄：
大家好，今天我們一起來分享卓越領(lǐng)導(dǎo)力的三百六十度修煉的第四部分，如何完善組織的造血功能？如何打造強勢的鐵軍。那么企業(yè)也像一個人的機體，當這個機體還是非常柔弱的時候，在他發(fā)展的初期，往往需要的是輸血的功能。所以我們一個企業(yè)剛剛成立的時候，到處去招人，甚至到那些好的企業(yè)去挖人，招人、挖人、從外面引進人，這都叫輸血，人才就是我們企業(yè)的血脈，我們輸血。但是輸血的過程中我們會發(fā)現(xiàn)，好多的人把不良習(xí)氣帶進來了，把不良文化也帶進來了，盡管他的能力是可以的，但是在我們組織中會引起了很多的麻煩，所以我們招人的時候就會更加的注意前端有沒有問題。但是這樣一注意的話，你前端就窄了，有些人就被淘汰在外面了，你的人才就會形成供應(yīng)不足的局面。但是這種局面往往在企業(yè)長期存在，接下來優(yōu)秀的企業(yè)會怎么做呢，這些人招進來之后他會加以訓(xùn)練，加以訓(xùn)練去改造他，既改造他的能力，既改造他的能力，提升他的能力，也改變他的觀念，這兩個結(jié)合起來去改變一個人，那這個過程就是造血的過程。
我們很多的企業(yè)培養(yǎng)了一線員工，然后將一線員工培養(yǎng)為中層干部，培養(yǎng)為高管，這個過程就是不斷造血的過程。我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的組織都會有極強大的造血功能。你看，GE會有克勞頓學(xué)院，IBM、三星等等這樣的一些公司，包括我們國內(nèi)的一些優(yōu)秀的公司，像華為，像中興，等等，他都會有自己的商學(xué)院來培養(yǎng)自己的人。其實早在戰(zhàn)爭年代就是這樣，無論是西點軍校、黃埔軍校、抗日軍政大學(xué)，這都是造血功能強大的標志，由此培養(yǎng)了我們的干部，我們的事業(yè)發(fā)展，人就可以跟得上了，所以當你的手足伸向那里的時候，你的步伐邁到那里的時候，你的血液，你的心臟是跟得上的。
問題是怎么造血？如果方法不對的話，如何能夠造血。而不是單純的靠一個部門去訓(xùn)練，這才能形成一個最深刻、最強大的造血功能，那么這些人如果成為一個教練的話需要做哪些事呢？需要怎么做呢？一共有七步，首先第一步是一個圓點。我們大家學(xué)過物理的有人可能會知道阿基米德，他也是數(shù)學(xué)家，他畫了一條阿基米德螺旋，說一個事物從小到大往往成螺旋式的這個呈生長、發(fā)展。比方說一股風(fēng)吹過來，當它遇到一些阻力的時候它會發(fā)生偏轉(zhuǎn)，如果偏轉(zhuǎn)得當又有力量跟得上的話，它就會變成龍卷風(fēng)、旋風(fēng)、龍卷風(fēng)。水流沖過來了，如果它偏轉(zhuǎn)的方向得當，又有足夠的動力的話，水流就變成了漩渦。一件事情也是這樣，發(fā)展過程中它會有一些偏轉(zhuǎn)，它不是直線發(fā)展的，這就會導(dǎo)致它會形成一個很強大的力量，培訓(xùn)特別是教練式的培訓(xùn)，就是一對一，通過因材施教、知行合一、一對一的循序漸進手把手的去教他，這樣的一個東西如果做的好的話，從第一步開始做起，原點開始做起，做的好的話也會形成一種巨大的阿基米德螺旋。
這個起點很重要，你看我們的貝殼生長的起點都是在那個原點上，作為一個教練培養(yǎng)人的起點在哪里呢？肯定是說不在訓(xùn)練，而在選擇。選擇錯誤了，訓(xùn)練就錯了，選擇對了當然訓(xùn)練也不一定對。但是這是前提，才會有得當?shù)挠?xùn)練，如果孫海平找的不是劉翔，找的是馬翔，找的是李翔，很可能再訓(xùn)練也不能成為世界跨欄王，為什么呢？他有他的天賦，所以找到合適的人去訓(xùn)練是最重要的。
比方說我們要做銷售，那你就要找到這種具有強烈挑戰(zhàn)意識的人，我們通常叫做什么？叫做食肉類動作，而你要訓(xùn)練服務(wù)人員，比方說訓(xùn)練一個空姐，你就要找到一個什么？特別特別能夠和別人合作，性格柔和的這樣的人，我們也把她叫做什么？食草類的動物，她和平，她擅于合作，她很柔。一剛一柔這是兩種不同的特質(zhì)，那有人說有一些很柔的人也可以訓(xùn)練成銷售人員，一些很剛的人也可以訓(xùn)練成服務(wù)人員，沒錯，但那是小概率。
怎么選擇？劃定他的模型，建立員工素質(zhì)模型去選。按照模型畫影涂形來選擇這樣的人。符合模式的要，不符合模式他可能符合別的一些崗位，那我們讓他上別的崗位，不符合我們企業(yè)需要的，我們不一定勉強去把他吸收過來。
選擇了之后要不要進行訓(xùn)練呢？還不行，預(yù)熱。一個員工到了我們企業(yè)里來我們立刻對他進行訓(xùn)練，就像打冷鐵，打下去之后鐵沒打成，而且打裂了，那你是一個好鐵匠的話你知道怎么辦，燒紅它再繼續(xù)打。那么我們企業(yè)怎么把員工“燒紅”？我們學(xué)一學(xué)軍隊就行了。你看一到部隊里先講連史、團史，講我軍的英雄史，講咱們軍長過去是一個沒文化的人，但是他通過學(xué)習(xí)你看現(xiàn)在講軍事理論有多么厲害，然后立了哪一些戰(zhàn)功，所以你們現(xiàn)在的起點比軍長還高，你們完全有無限的可能性。戰(zhàn)士一聽熱血沸騰，我要做。這個時間你訓(xùn)練他的時候你是在幫他做，沒有講清這些他沒有沸騰的時候，你訓(xùn)練他，他是個冷血動物，他是個冷體，所以必須把他燒熱制作。
第三步開始傳授了。開始傳授的時候說給他聽，做給他看。作為一個教練、作為一個師傅你要說給他聽、做給他看，你必須有這樣的一個本事，所以你不是一個簡單的培訓(xùn)師，你也不是大學(xué)里的教授，你必須是這樣的像教練一樣。說退后三步，向前沖，偏轉(zhuǎn)45度，踢，錯了，再來一次，又錯了，好，我來給你實驗，我來給你示范一次。哦！原來是這樣踢的，好就是這樣踢的。教練很可能沒有他有天賦，但是教練必須知道怎么發(fā)揮他的天賦，這就是教練，所以第三步說給他聽、做給他看，如果不能做給他看就做不了教練，只能做教師了，在實踐中你必須要做得好。
第四步接下來讓他照著做模仿。模仿，堅決地、細致地、原汁原味地模仿。在這個過程中不強調(diào)創(chuàng)作，當你這個叫做楷書還沒會的時候，你就一定要讓他狂草。這個根基就打錯了，所以最初階段融入團隊接受和模仿照做。模仿到什么程度，模仿得比你還像，那就是好學(xué)徒，那就是好苗子。當年能夠比我更像嗎？這個人學(xué)我能夠比我更像嗎？可以做得到的。當年這個喜劇演員卓別林紅遍了全球，所以全世界舉辦了一個大賽，叫做最像卓別林的人。卓別林自己想一想，我也去參加看看會是什么結(jié)果，結(jié)果他參加了，最后比賽結(jié)果出來之后卓別林本人名列第三，你相信員工會有這樣的模仿力？所以我們讓他模仿這一步，忠實地模仿，模仿到繪聲繪色、惟妙惟肖。模仿之后接著是什么呢？矯正。
他這里有一些地方不對的，矯正他，告訴他你這里不對，向左一點，對，這樣是正好的，再向前一步是這樣的，這是最好的。所以你矯正他，矯正他直到中規(guī)中矩，然后形成習(xí)慣。多次的模仿，長期的矯正最后他的準確率就高了，已經(jīng)形成了習(xí)慣。形成了習(xí)慣就是一個合格的員工了，行為習(xí)慣不換了，做起來非常精準，一個組織的成本就會大大降低。
但是形成習(xí)慣的員工還不能算優(yōu)秀和卓越的員工，優(yōu)秀和卓越的員工是什么？有創(chuàng)造力的員工。
所以第七步培養(yǎng)他的突破力。前六步都是對新人而言，第七步更多的是對老人而言，也就是我們的老員工。老員工做的時間長了，他做得很精準，但是老員工會出一個什么樣的問題？他會在原地打轉(zhuǎn)，他習(xí)慣了這套，還是這套，他始終突破不了自己。那么多年來他的績效就在原地踏步，那怎么辦？對老員工的訓(xùn)練用新的東西來訓(xùn)練。所以我們訓(xùn)練的焦點聚在三新上。第一個老員工如何設(shè)立新目標，達成新業(yè)績？新的目標業(yè)績，你的訓(xùn)練要著重在這上面，不是讓他形成什么習(xí)慣，讓他突破自我，達成新的業(yè)績，這新目標要作為訓(xùn)練的重點。
第二個新方法，有了新的目標但不走老路更簡捷的一條路讓他上去，沖上去，原來可能十天的工作，現(xiàn)在五天就能完成，怎么能做得到？找到新的路徑，找到新的方法，而不是還是按照那老路徑，他一定要創(chuàng)造，走出原來的路徑。第三個叫做新團隊，老員工有的時候能力上不去了，方法也就到頂了，那怎么辦？反過來你成為教練你有培育新團隊的能力。有一些老人帶徒弟也是這樣，他帶徒弟很著急，也想把自己的方法教給他，但是下面就是笨，最后把下面好頓罵，你笨，你笨，但其實這是你笨，不是他笨。
比方說銷售，營銷講4P是個空間結(jié)構(gòu)。銷售這個東西應(yīng)該是個時間結(jié)構(gòu)，第一步、第二步、第三步、第四步、第五步，銷售五步法。
第一步，了解客戶還是了解產(chǎn)品呢？講營銷毫無疑問了解客戶，講銷售毫無疑問應(yīng)該了解產(chǎn)品。因為員工的認知有限，你教他的時候必須從有限出發(fā)，不從無限出發(fā)。你教一個營銷經(jīng)理、營銷總監(jiān)你可以從無限出發(fā)，先分析客戶有哪些需求，但是教一個銷售人員那你就要從有限出發(fā)，因為從無限出發(fā)客戶需求太多了，客戶還需求個老婆呢，那你賣電子產(chǎn)品的能給他解決這個問題嗎？從有限出發(fā)，先了解你的產(chǎn)品。了解產(chǎn)品，然后接下來第二步才是了解客戶。第三步產(chǎn)品和客戶對接。第四步成交。第五步售后服務(wù)，然后從服務(wù)開始形成循環(huán)，這就叫營銷了。第一步了解產(chǎn)品。了解產(chǎn)品的什么？了解產(chǎn)品的賣點，第一步了解產(chǎn)品的賣點。第二步了解客戶。了解客戶的什么？了解客戶的買點。大家注意你如果技術(shù)不精的話，就這么教的話教不出什么來，因為什么呢？我們通常教給他的是產(chǎn)品的功能，而不是賣點，功能是什么？別人有的你也有，這就叫做功能，而賣點是什么？別人沒有的你也有的東西，這才是重點。
你告訴別人我這個手機能夠打電話，那還用你說嘛，那就好像你談對象的時候告訴別人，我是個男人，男人有的功能我都有，那還用你說嘛，問題是那些男人沒有的功能是什么，沒有的特點是什么，你必須告訴人家。你高富帥嗎？你高、你富、你帥嗎？這是賣點，這不是功能。其實客戶也是這樣，你教給他了解客戶，了解客戶的買點不是客戶的需求，需要多了，買點少，買點是什么？他的渴求，你能夠發(fā)現(xiàn)這些東西，所以教徒弟自己先要精，作為一個師傅。
那么在這個過程中最重要的、最重要的就是作為一個教練你自己必須首先學(xué)習(xí)，你不能落后。你用的是第一代的產(chǎn)品，但現(xiàn)在已經(jīng)升到了第二代、第三代了，你還是原來那個方法、原來那個做法，那肯定不行的，所以你必須要高上來。
作為一個教練我也是人，我怎么能高呢？比別人更高，那太難了。通常情況下突破自己就在于你學(xué)習(xí)別的行業(yè)，一個行業(yè)里的高手一定是學(xué)習(xí)了別的行業(yè)的人。你比方說銀行業(yè)做客戶服務(wù)的人，你覺得最高的，世界上最好銀行業(yè)的客戶服務(wù)也不過就是一個整個服務(wù)業(yè)的平均水平。
如果你學(xué)的話，你向賓館來學(xué)習(xí)，向那些超五星級級賓館去學(xué)習(xí)客戶服務(wù)。你學(xué)到這樣的客戶服務(wù)嫁接過來，這叫知識的遠緣雜交，你就可以形成這種裂變。所以努力學(xué)習(xí)成為我們教練特別特別重要的一個難題。時間到了，好，那今天課程就到這里，下一次我們接著分享，謝謝大家。
5.領(lǐng)導(dǎo)力修煉之組織變革與文化培育
2012年10月17日 11:04
來源：鳳凰講堂
以下為本期視頻課程文字實錄：
大家好，今天我們接著分享卓越領(lǐng)導(dǎo)力的360度修煉的第五部分，企業(yè)應(yīng)有何種風(fēng)骨，組織變革與文化培育。
為什么談到風(fēng)骨這個詞呢？因為很形象，企業(yè)有骨又有風(fēng)，所謂骨就是你的骨骼，所謂風(fēng)就是你的風(fēng)范。這個骨骼在我們組織中就是一個組織體系，組織形態(tài)就是他的骨骼，你的骨骼是矮小的、是瘦長的這決定了你這個肌體的反應(yīng)速度，所以你看豬和鹿的骨骼就不同了，所以鹿一定跑得快，這叫做骨。風(fēng)是什么呢？文化、風(fēng)度、風(fēng)范，骨質(zhì)有形的文化往往是無形的，所以我們就說這種氣質(zhì)。一個人你的體型很好，三圍都達標，但是走在路上這人就沒有氣質(zhì)，氣質(zhì)是什么？風(fēng)，那種風(fēng)范，所以一個組織也要有風(fēng)，有這種文化，這是兩塊。
首先來講到骨，講到骨這個東西。講到骨現(xiàn)在大家很清楚，一個企業(yè)就應(yīng)該有一個健美的身材，他的作用是什么？提升你的效仿，然后贏得社會的認可。那么組織變革就是我們不斷的讓自己變型的過程，所以一個組織在生長過程中，他小孩子的階段的時候他是一個體型，青年又是一個體型，成年又是一個體型。所以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升組織效能叫做變形組織。那么與此同時還要變得的是什么？比方說我們改變自己的工作方法，改變自己的工作方式，改變我們的營銷方式，那個叫做變招。面對競爭的時候我們會變招，變招不靈的時候，我們變形。就好像孫悟空，去打，打來打去打不過妖怪怎么辦？招都使上了，他開始變了，變形了，變成一個蒼蠅，鉆到你的這個，這個房間里頭，他會是這樣來變。所以組織變招不行之后，接下來必須考慮變形，這就叫組織變革。
組織變革呢，大致的方向是什么，精簡機構(gòu)，減少人員，壓縮開支。通常沒有經(jīng)驗的企業(yè)都這樣做了，發(fā)現(xiàn)效果并不好。精簡了機構(gòu)，最后人家說，哎呀，這事辦不成了，機構(gòu)又恢復(fù)起來了。減少了人員，最后大家都叫，說不行啊，完不成任務(wù)啊，這樣不行啊，最后又招臨時工，編外工，又恢復(fù)起來了。壓縮開支，壓了一段之后，強壓、強壓，又以別的名目，巧立名目，又擴大了開支。所以形成惡性循環(huán)，壓一次、漲一次，壓一次、漲一次。
有的人強壓，結(jié)果強壓真壓出問題來了。組織壓跨了，人都壓走了。那么這樣的變革，叫做瘦身，叫做瘦身。特別像我們很多沒有經(jīng)驗，又沒有智慧的人，說我去減肥吧，減肥吧，減了半天肥是減下去了，身體也跨了。那怎么辦，健美。健美的關(guān)鍵是什么，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，不是精簡，而是優(yōu)化。
我曾經(jīng)給一個企業(yè)作咨詢，他這個精簡可倒好，把戰(zhàn)略部和物業(yè)管理部并起來了，這叫精簡嗎？這其實純粹是瞎掰，戰(zhàn)略部像彈鋼琴的，這個物業(yè)部像做飯的，你等于把鋼琴搬到廚房里來了嘛，所以這不行。
優(yōu)化結(jié)構(gòu)，優(yōu)化結(jié)構(gòu)去掉戰(zhàn)略部，戰(zhàn)略部外圍，是吧，去掉這個戰(zhàn)略部，戰(zhàn)略部外圍委托最好的咨詢公司來幫你做，階段性的做，做完了之后他又沒有什么事了嘛。這戰(zhàn)略部常年養(yǎng)著一個戰(zhàn)略部干嘛呢？再說，一個戰(zhàn)略部只要設(shè)在企業(yè)內(nèi)部，不用說，它受到企業(yè)的局限，它要看老板的臉，老板萬一搖頭，那個戰(zhàn)略就不那么劃了。所以一定是更高事業(yè)的人來做戰(zhàn)略，在這樣的一個層面上去優(yōu)化這個結(jié)構(gòu)，然后協(xié)調(diào)動作。
所以在精簡過中有一條原則叫做做通則不痛，痛則不通。大家都反映有問題的地方，一定是不通，所以我們協(xié)調(diào)動作，協(xié)調(diào)動作，把這個通起來。
第三個，叫做提高效率。效率是檢驗精簡機構(gòu)的最重要的標準，成不成功，就看你效率有沒有上升，這樣的一塊。
好，如果做到了這三條，那么，這個變革是不是能夠做的好了，還不行，還必須考慮到他的實施。一個變革實施的過程中，必須是漸進的，漸進的。為什么要漸進，既然漸進是不是就變成改良了？不，改良了可能更細微的，那變革，通常我們會劃成三到四步。在一個短時間內(nèi)，成立一個專門的班子去解決它，而改良不需要成立專門的班子。變革通常情況下，要有一個專門的班子，在正常的運營之外，去做這樣的變革，如果不在正常運營之外，是在正常運營之內(nèi)的，不影響現(xiàn)在的營運和人員的，那么都叫，通通叫做改良。
第二個就是叫，這是骨了，那么風(fēng)是什么呀，風(fēng)比骨更重要。因為最終決定的人的思想和靈魂的是這一塊，所以培育企業(yè)文化，是企業(yè)高階的任務(wù)，更高階段的任務(wù)。
當你的骨骼形成之后，你如何展現(xiàn)的你的企業(yè)風(fēng)范，讓社會接受你，讓客戶接受你，讓員工接受你呢，怎么去做呢？很多的企業(yè)，都做了一些企業(yè)文化，比方說觀念、理念、目標、愿景等等這些東西上墻，但是通常發(fā)現(xiàn)，大部分的企業(yè)是抄人家的文化，抄還抄錯了。為什么，他弄了一個愿景，他又弄了一個使命。
你看愿景根本不是愿景，使命根本不是使命，說亂寫的，都弄幾個奮斗，什么，這個爭先，創(chuàng)優(yōu)之類的這樣的一些東西，踏實、肯干、勤奮貼在墻上，千篇一律。凡是這樣貼的基本都是傻乎乎的企業(yè)，是個土老板，很土很土的老板。
其實愿景和使命根本不是一回事，愿景是未來的方向，我將成為什么，這對我是有意義的。我將成為什么，世界一流的通訊設(shè)備供應(yīng)商，對吧。我將成為什么這是愿景，使命是什么？使命不是圍繞我的了，是圍繞他的了。
我能給客戶帶來什么，我能給民族帶來什么，我能給國家?guī)硎裁?，我能夠給員工帶來什么，我能夠給合作伙伴帶來什么。我對他人的價值所在這叫使命。我擔負了什么樣的價值，是吧，我這些價值對別人有什么意義，這叫做使命。這兩個弄顛倒了，你還干企業(yè)，是吧，根本就沒辦法去干。
當然這些確定了之后，關(guān)鍵是落到位的很多的企業(yè)，怎么落到位？四步，春夏秋冬。形成企業(yè)文化是一個過程，我們比作春夏秋冬，到春天栽下，春夏，春天播下種子，秋天收獲果實。那么第一步是什么，植入期。
植入期就要把你的理念，目標、愿景、使命，梳理清楚。目標和使命、愿景又有什么不同，目標是在愿景這個方向上的，階段性任務(wù)，是吧，這個。然后理念是什么，理念你是行為規(guī)范的判斷標準。比方說理念里有效率，那我們判斷，有沒有效率。
但理念里好多企業(yè)沒有和諧，那我們判斷的效率可能失去了和諧，那我們把和諧放進去，也是我們的價值標準。判斷一個是非的價值標準，這些東西，整理出來之后一定要天天念、天天看、天天讀，甚至天天唱。為什么，這叫速讀。
我們中國古代，有一種方法，叫做速讀，就小孩子，讀四書五經(jīng)，不懂也讀，不用給他解釋。讀來讀去，讀來讀去有一天，突然開竅了，恍然大悟。所以這個過程，耳濡目染的過程是必須要有的。這一階段，不要求他一定理解，也不一定說給他聽，是吧，讓他看就行了。
比方說送飯這件事，看到一個客戶，看到一個乘客，很快，就吃完了，飯還沒發(fā)完呢他就吃完了，你已經(jīng)記住他了。發(fā)完了之后你走過來，說先生，我看你飯很快就吃完了，是不是不夠啊，我這里還有一份，你要不要？看，這就叫做精品，叫做精品了，對吧。小品做成精，就要做這樣的事。他自己詮釋出來，他說，我認為這就叫做精品。你看，比你告訴他好，入心、入腦。
第三步，叫做秋天，叫結(jié)果期。身體力行，身體你讓他做他才真正的明白。必須讓他做，必須讓他去實驗，讓他碰釘子，讓他去體會，他才真正能理解。比方說，愛一個人，一定是做了才會更愛，只說我愛你我愛你，那不行，必須付出實踐。我有寫過一本書，叫做《進入成人世界的九個密碼》，里面就講了這樣的一個東西，是吧。
一個男人和他的父親之間出現(xiàn)了矛盾，他父親也不理他，他也不理他父親，所以好多年來就很冷漠。他在深圳，做一家廣告公司的經(jīng)理，打電話回家，每次都媽媽來接，然后，娘倆說了之后他說讓我爸來接個電話吧，他爸接過電話來就說三個字，好好干，把電話放下了。第二次，還是這樣，時間長了可能還多三個字，好好干啊，別扯淡。嘣！放下了。你看，這個男人，我沒有辦法跟他溝通。
當他看了我的書之后，他發(fā)現(xiàn)我那里寫了一個東西，如何去搞好人際關(guān)系，如何解開你和那個人的疙瘩，我給他一種方法叫做示愛。就是你告訴他你愛他，所以他就試了一下。結(jié)果有一次打電話，趁他爸還沒說好好干，別扯淡的時候，他就搶先說了，老爸，其實我挺想你的。那面，立刻寂靜了，然后就聽，咣！掛下了。他放下電話之后，這個后悔啊，40多歲的這個男人了怎么說這個話呢，丟死人了，恨不得打自己兩個耳光。
說楊老師，這個是不是說錯了他開始懷疑。結(jié)果過了半個月之后，他老爸來電話了，破天荒第一次來電話，邀請他和他一起做一件事。到外地，出差。干一件事情，就是給內(nèi)蒙古的一家學(xué)校去畫廊檐上的這個彩繪，他們兩個都是搞美術(shù)的嘛。
結(jié)果兒子一聽很高興啊，這是老爸向我示好，行！你說吧，把手頭所有的事放下了。到那里，干了差不多有一個月。掙了兩萬塊錢，老爸說啥也要給他塞錢。也要過去就沒有這樣的一個事，他也給老爸照了很多照片，爺倆就這樣緩和了，等回來的時候，老爸還到車站去送他。望著老爸的背影他就想起了這個《背影》這篇文章，真的是這樣。當你示愛的時候，你會得到愛的回饋。你看他做到了他才真正信，所以文化也是這樣，他做了之后，然后出了結(jié)果，結(jié)果回饋，他才信的。
第四步，就是再生期。前三步都是訓(xùn)練教徒，相當于說，培養(yǎng)的是教徒，他的信仰者。后邊的是培養(yǎng)傳教士。第四步，再生，怎么叫做再生。就是他把這些東西傳授給別人，他作為一個載體，去傳授給別人。
所以一個企業(yè)，真正的文化，絕對不是老板文化。好多的人說企業(yè)文化就是老板文化。老板想的東西絕對不是文化，而是想法，最多是個理念，叫做文。如果沒有變成員工行動，那不叫化，那哪能叫化呢，最多叫做文嘛。它必須變成員工的行為習(xí)慣，才叫化，尤其是變成老員工的行為習(xí)慣。
一個新人來了，他犯了錯，領(lǐng)導(dǎo)批評了他，他覺得領(lǐng)導(dǎo)說的不太對，但是領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)嘛，既然領(lǐng)導(dǎo)說了那我就改吧。但是，如果遇到一個老員工在旁邊給他吹邊風(fēng)，說你小子做得對，怎么領(lǐng)導(dǎo)還批評你呢？然后再一個老員工過來，說你小子做得對領(lǐng)導(dǎo)做錯了。他怎么想，三人成伙，他就會認為，領(lǐng)導(dǎo)欺負人，所以他就產(chǎn)生了抵觸情緒。
但是如果反過來，你有一個良好的文化，一個老員工過來說，你小子做錯了，再一個人過來說，你確實錯了，第三個人說，如果我是領(lǐng)導(dǎo)，我就才不跟你講這個話，早就把你開除了。他會怎么想，我真的錯了。對吧，這就是氛圍，這就是文化，是吧。人在這個環(huán)境中就會化了，所以你看IBM，不管他提出口號，不管你是紅色的，還是黃色的，到了IBM，你要變成藍色，所以你的企業(yè)到底是什么顏色的呢？
你想讓員工變成什么顏色呢？四季循環(huán)，這樣走過來，把它歸納為16個字：第一步叫耳濡目染，第二步叫做心領(lǐng)神會，第三步叫做身體力行，第四步叫做言傳身教。這就是文化的16個字，今年的課程就講到這里，謝謝大家，我們以后再有分享，謝謝大家。
