培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，突破發(fā)展瓶頸
舉兩個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子，更便于我們分析問(wèn)題：
浩博公司是一家主營(yíng)高科技產(chǎn)品的銷(xiāo)售代理公司，每年的營(yíng)業(yè)額大約2億元，在老板的帶領(lǐng)下，從無(wú)到有，在短短的四五年時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展起來(lái)，現(xiàn)在，公司面對(duì)利潤(rùn)率不斷下降和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈的現(xiàn)實(shí)，公司特聘請(qǐng)了知名的咨詢(xún)公司來(lái)幫助公司提升組織管理水平。在咨詢(xún)項(xiàng)目進(jìn)行期間，顧問(wèn)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)老板是公司最聰明、最勤奮的人，里里外外一把抓，忙得不亦樂(lè)乎，有時(shí)候甚至前一個(gè)小時(shí)在醫(yī)院輸液，后一個(gè)小時(shí)就到了公司會(huì)議室評(píng)審咨詢(xún)項(xiàng)目成果；有時(shí)候老板出差，遇到項(xiàng)目評(píng)審等上一個(gè)月等老板回來(lái)拍板是常有的事。倒是那幾個(gè)部下看起來(lái)有點(diǎn)閑庭信步，開(kāi)會(huì)的時(shí)候老板最先到，好不容易等齊了人，一會(huì)功夫就有不少人跑出去接電話了，一去不復(fù)返。最后老板拍板，說(shuō)就這么干，可執(zhí)行起來(lái)又碰到一堆問(wèn)題，部下做的事情就是達(dá)不到老板的要求。咨詢(xún)項(xiàng)目結(jié)束后，相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)沒(méi)有實(shí)質(zhì)性推行下去，公司原有的瓶頸問(wèn)題并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的突破。
天狼公司是一家高科技制造與銷(xiāo)售公司，目前每年有4億元的營(yíng)業(yè)收入，它的發(fā)展之路與浩博公司有點(diǎn)類(lèi)似，也面臨二次創(chuàng)業(yè)的境地，聘請(qǐng)了咨詢(xún)公司來(lái)幫助公司解決組織與管理問(wèn)題。所不同的是，天狼公司的老板較早的時(shí)候退出了公司的日常管理，由常務(wù)副總、生產(chǎn)副總、營(yíng)銷(xiāo)副總等領(lǐng)導(dǎo)班子共同主持公司事務(wù)；為了搭建這個(gè)班子，老板反復(fù)考察了不少人才，為了某個(gè)關(guān)鍵的位置，還不留情面地撤掉了某位同甘共苦多年的功勛創(chuàng)業(yè)元老；老板雖然積極參與公司重大事務(wù)的討論，但他似乎更愿意在旁邊冷眼旁觀，無(wú)論副總們吵得如何不可開(kāi)交，只要最后他們能得出較好的結(jié)果，他可以做到一言不發(fā)，只有局面嚴(yán)重偏離正確的方向時(shí)候，他才出來(lái)調(diào)節(jié)幾句。顧問(wèn)還發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)班子中，對(duì)于一些疑難問(wèn)題，老板往往能更快地發(fā)現(xiàn)本質(zhì)所在，且擁有比其它副總更深的洞見(jiàn)，但是卻很少直接說(shuō)出來(lái)，而是更樂(lè)意讓其它人去發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題。然而一旦老板決定了做某件事，部下們執(zhí)行起來(lái)有如奉行圣旨。咨詢(xún)項(xiàng)目很快得到了落實(shí)，部分運(yùn)行的咨詢(xún)項(xiàng)目甚至已經(jīng)為公司的某條生產(chǎn)線帶來(lái)了效率提升70%的大好收獲。隨著時(shí)間的推移，公司的管理瓶頸逐步突破。
以上兩個(gè)案例，浩博公司比較能代表了“多數(shù)”的在瓶頸徘徊的公司，天狼公司基本代表“少數(shù)”突破瓶頸的公司，盡管遇到同樣的問(wèn)題，也在組織管理方面采取了類(lèi)似的措施，結(jié)果卻大相徑庭。不難看出，二者在解決問(wèn)題的時(shí)候，都注意到了戰(zhàn)略、組織、流程等的重要性，然而造成二者差距的最根本原因卻是——領(lǐng)導(dǎo)力。
就像浩博公司的老板一樣，那些借助了大量的咨詢(xún)也無(wú)法獲得突破的公司的問(wèn)題在于：公司管理有余，領(lǐng)導(dǎo)不足；其原因又在于：公司的第一領(lǐng)導(dǎo)（老板）還停留在打江山的階段，放不下創(chuàng)業(yè)時(shí)獲得的成就感的那些喜悅，還沉浸在個(gè)人能力可以解決公司的大多數(shù)問(wèn)題的迷思中。即便生病輸液了，還是認(rèn)為自己比別人更能解決問(wèn)題。公司在實(shí)際上面臨更加復(fù)雜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，卻還在用創(chuàng)業(yè)時(shí)期的組織方式運(yùn)作，瓶頸當(dāng)然難以突破。
天狼公司的成功，主要在于老板真正起到了領(lǐng)導(dǎo)作用，通過(guò)有效的領(lǐng)導(dǎo)力（影響力），公司擁有良好的崇尚執(zhí)行和效率的氛圍，通過(guò)組建領(lǐng)導(dǎo)班子，公司的重大職責(zé)實(shí)現(xiàn)了有效的專(zhuān)業(yè)化分工，使老板得以從事務(wù)工作中解放出來(lái)，從事戰(zhàn)略、組織、流程、人才隊(duì)伍建設(shè)等公司在二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候需要重點(diǎn)關(guān)注的事情，而領(lǐng)導(dǎo)班子成員也在承擔(dān)責(zé)任的過(guò)程中成長(zhǎng)起來(lái)。
快速發(fā)展企業(yè)要突破瓶頸的第一要點(diǎn)在于——領(lǐng)導(dǎo)力。只有公司擁有必要的領(lǐng)導(dǎo)力，才可能突破原有的組織方式，才能夠讓?xiě)?zhàn)略、組織、流程、人才等要素實(shí)質(zhì)性的有所改變。這就是為什么只有少數(shù)公司能突破瓶頸的原因。
那么何為領(lǐng)導(dǎo)力？具備何種能力才能成為一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者呢？一般來(lái)講，一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備以下六種能力：
1.領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn)（Ｐｕｒｐｏｓｅ）
領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)未來(lái)有明確的發(fā)展方向，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向下屬展示自己的夢(mèng)想，并鼓勵(lì)大家按夢(mèng)想去前進(jìn)。一旦下屬需要，領(lǐng)導(dǎo)者隨時(shí)就在身邊，就像德魯克所說(shuō)：“優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理和平凡的經(jīng)營(yíng)管理有一個(gè)不同，那就是優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理，能夠取得長(zhǎng)期和短期的平衡。”也就是說(shuō)，在制定領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn)的時(shí)候，同時(shí)必須要有領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)來(lái)進(jìn)行配合。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)方向的制定者。
2.熱情（Ｐａｓｓｉｏｎ）
領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱，例如聯(lián)想集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須要有事業(yè)心，中層的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有上進(jìn)心，基層的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有責(zé)任心。不同層級(jí)的人都有這種工作的熱情，都愿意努力的去做事情，領(lǐng)導(dǎo)者要有全心全意搞經(jīng)營(yíng)這種信念和承諾。同時(shí)，好的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己的主動(dòng)性很強(qiáng)，還要能點(diǎn)燃下屬的工作熱情，一個(gè)不能夠燃燒下屬工作熱情的人，或者說(shuō)不會(huì)激勵(lì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)者，是沒(méi)有資格做領(lǐng)導(dǎo)的。領(lǐng)導(dǎo)熱情既沒(méi)有替代物，也很難量化，但它是企業(yè)完成目標(biāo)和任務(wù)的一種催化劑。
3.自我定位（Ｐｌａｃｅ）
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該特別清楚自己扮演的角色，面對(duì)這個(gè)角色應(yīng)該擔(dān)負(fù)什么樣的責(zé)任。這些角色包括為人上司，為人下屬，為人同事，還包括一個(gè)角色，那就是千萬(wàn)不要忘記你自己。你如何讓你自己這個(gè)角色每一年逐步的提升，怎么樣給自己充電，怎么樣給自己加壓，怎么樣去學(xué)習(xí)新東西，這就是一個(gè)自我定位。解決好了這四個(gè)角色，你就能繼續(xù)前進(jìn)，就會(huì)產(chǎn)生好的績(jī)效。
4.優(yōu)先順序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)特點(diǎn)就是能夠明確地判斷處理事務(wù)的優(yōu)先順序。有人說(shuō)日本人很能干，交代給他的事情，他都能夠很快地完成。但是日本人也有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是工作太熱情了，這個(gè)也做，那個(gè)也做，什么都面面俱到。換句話說(shuō)，日本人太注重的是效率，而不是最終的效果。領(lǐng)導(dǎo)者要想加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效，就必須懂得有所取舍，在有限的時(shí)間和資源范圍之內(nèi)，就要決定到底先做什么，這就是優(yōu)先順序的思維方式。
所以領(lǐng)導(dǎo)者既要確定今年做什么，又要確定放棄什么，做這兩個(gè)決定同等重要。有的時(shí)候決定放棄什么，比你決定要做什么可能更難，但是領(lǐng)導(dǎo)者要有這種勇氣和智慧。
“二八規(guī)則”在企業(yè)中普遍適用，例如，在銷(xiāo)售的過(guò)程當(dāng)中，排在前20位的這些代理商所作出的貢獻(xiàn)接近于企業(yè)總銷(xiāo)售額的80%，這就是“二八規(guī)則”。20%的目標(biāo)能夠創(chuàng)造80%的績(jī)效；20%的優(yōu)秀骨干創(chuàng)造了企業(yè)整體80%的利潤(rùn)；80%的電視收視率來(lái)自于20%的頻道；80%的錯(cuò)誤決定是由20%的領(lǐng)導(dǎo)做出來(lái)的；80%的病假是由20%的員工請(qǐng)出來(lái)的。領(lǐng)導(dǎo)者如果遵循這個(gè)規(guī)則，你就要集中你的精力來(lái)管理和服務(wù)那些重要的合作伙伴，這就是取舍，這就是優(yōu)先順序。
5.人才經(jīng)營(yíng)（Ｐｅｏｐｌｅ）
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相信，無(wú)論是上司、同事和下屬都是企業(yè)可以依賴(lài)的資源，都是企業(yè)的績(jī)效伙伴。人員可能是企業(yè)的資產(chǎn)，也可能成為企業(yè)的負(fù)債。
什么樣的人是資產(chǎn)呢？企業(yè)真正的人才，發(fā)揮作用的人才，是企業(yè)的資產(chǎn)。否則一個(gè)再能干的人，你把他請(qǐng)進(jìn)來(lái)，每個(gè)月給他高薪，但是又沒(méi)有創(chuàng)造出什么結(jié)果，又不給他授權(quán)和機(jī)會(huì)，那么這個(gè)人在這家企業(yè)就相當(dāng)于負(fù)債。一般來(lái)說(shuō)，在一家企業(yè)中有20%的人是領(lǐng)著大家干，有60%的人是跟著大家干，還有20%的人是在搗亂，這就是“262風(fēng)波原則”。
6.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Ｐｏｗｅｒ）
自古以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力是密切相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)能力包含著領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素，也包含著權(quán)力的因素。所謂權(quán)力就是一個(gè)人影響另外一個(gè)人的能力，權(quán)力的關(guān)鍵是依賴(lài)性，你對(duì)他有很強(qiáng)的依賴(lài)性，反過(guò)來(lái)他對(duì)你就有很大的權(quán)力。
一流的企業(yè)要有一流的領(lǐng)導(dǎo)者，不可能由二、三流的領(lǐng)導(dǎo)人去領(lǐng)導(dǎo)一流企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向與前途，是一項(xiàng)十分重要的管理，可是正確的企業(yè)戰(zhàn)略既來(lái)自高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，也需要恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者去實(shí)施、實(shí)現(xiàn)，否則就會(huì)落空。對(duì)于每一位中國(guó)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，未來(lái)持續(xù)不斷的領(lǐng)導(dǎo)力修煉，是必須去親身實(shí)踐的一項(xiàng)責(zé)任。
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