【水伯】《消費者洞察指引》作者，stygoogle（發(fā)明家）創(chuàng)始人；
移動網(wǎng)絡(luò)時代唯一壁壘就是認(rèn)知，周二有約給思想洗澡讓認(rèn)知破壁！
“GROW模型”
馬云面授CEO張勇8字箴言的背后秘密？6年了，逍遙子還沒說到點上！
引語：我們通常會換個新教練
在周一產(chǎn)品銷售的晨會上，面對上周銷售額，極其讓人沮喪。
經(jīng)理來福氣急敗壞的對著銷售員們發(fā)火，
訓(xùn)話道：“我已經(jīng)聽夠、看夠了你們拙劣的借口和工作水平，如果你們不能勝任現(xiàn)在的工作，我會找人替代你們”。
來福扭頭看到銷售員中的一名前足球運動員，
就問：“如果一支足球隊無法贏得比賽，會怎么樣？全體球員都得被換掉的，對嗎？”
那名前足球運動員沉默了一會兒回答：'實際上，如果整個隊都有麻煩的話，我們通常會換個新教練。'
不久這名前足球運動員被任命為新經(jīng)理。
在今天這個VUCA時代（指我們生活在一個不穩(wěn)定性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性的時代、境況或者世界中），專業(yè)球隊的文化和人才管理模式值得企業(yè)去借鑒。一支球隊的構(gòu)成除了各個位置上的球員，還有統(tǒng)領(lǐng)全隊的教練。根據(jù)大數(shù)據(jù)的調(diào)查分析，球隊贏球的概率，與教練平時訓(xùn)練水平和臨場指揮高度相關(guān)。對應(yīng)到組織團(tuán)隊，教練就是一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)如何挖掘團(tuán)隊成員的潛能，創(chuàng)造高績效？如何改變團(tuán)隊文化，激活團(tuán)隊組織？有「釋放潛能的教練操作系統(tǒng)」之稱的“GROW模型”可能是最為直接的辦法；“GROW模型”將問題變目標(biāo)，幫助團(tuán)隊激發(fā)潛能，迅速實現(xiàn)目標(biāo)；就像電視劇“亮劍”里的團(tuán)長李云龍，被彭老總親自點將調(diào)到了打敗仗的獨立團(tuán)，迅速扭轉(zhuǎn)局面，很短時間就帶出了一只嗷嗷叫的戰(zhàn)區(qū)主力團(tuán)。本文主要包含如下四大主題：
1/4、固化不可逆的“GROW模型”，一套「激發(fā)潛能的教練操作系統(tǒng)」
2/4、「激發(fā)潛能的教練操作系統(tǒng)」的目標(biāo)：運用已有的能力創(chuàng)造更大的收益
3/4、向球隊教練學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力，用“GROW模型”激活你的潛能
4/4、馬云面授CEO張勇8字箴言的背后秘密？6年了，逍遙子還沒說到點上
1/4、固化不可逆的“GROW模型”，一套「激發(fā)潛能的教練操作系統(tǒng)」
艾倫·范恩（Alan Fine），InsideOut發(fā)展公司總裁；20年前，艾倫·范恩和過去在'內(nèi)在游戲“公司時的同事格雷厄姆·亞歷山大(Graham Alexander)以及約翰·惠特摩爵士(Sir John Whitmore)共同發(fā)展出了一套流程，也是世界500強(qiáng)企業(yè)教練領(lǐng)域使用最為廣泛的“GROW模型”；艾倫·范恩經(jīng)過長期研究發(fā)現(xiàn)：“人們在制訂目標(biāo)后，往往不能實現(xiàn)的原因并非不知道該怎么做，而是做不到所知道的。人們學(xué)習(xí)了太多的知識，不但不會幫助自己，反而會對自己造成選擇上的干擾，從而阻礙了能力的提升。而消除干擾的關(guān)鍵在于專注”。而GR0W模型很好地解決了這一問題，它將引領(lǐng)你精準(zhǔn)地思考和決策，使自己表現(xiàn)優(yōu)異，從而輕松達(dá)成自己設(shè)定的目標(biāo)。
KEYWORDS：
“GROW模型”：是一套操作流程，現(xiàn)在已經(jīng)被全球的高管教練和組織設(shè)計專家廣為使用，被稱為「激發(fā)潛能的教練操作系統(tǒng)」；潛能教練為了引領(lǐng)人們更好地做出決策，無論何時本操作系統(tǒng)都會經(jīng)歷以下四個階段：
1、目標(biāo)(Goal)：我們想做的事。
2、現(xiàn)狀 (Reality)：我們所面對的狀況 (或我們認(rèn)為的狀況)。
3、方案 (Options)：我們?nèi)绾螐默F(xiàn)狀到目標(biāo)。
4、行動 (Way Forward)：我們想采取的行動。
“GROW模型”提供了一種簡單易行的方法來幫助人們在生活的各個方面創(chuàng)造專注，減少干擾并最終提升表現(xiàn)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是個人信念、熱情和專注對于最終表現(xiàn)也產(chǎn)生著非常重要的影響。
想要實現(xiàn)目標(biāo)，需要自己的能力不斷得到提升，而能力的提升關(guān)鍵不在于增加知識，而在于排除干擾。艾倫·范恩這個新穎的觀點打破了固有的常識：“我們都會認(rèn)為個人成長，就是去做不同以往的事情，增加知識很關(guān)鍵，于是一股腦去學(xué)習(xí)大量知識并灌輸給自己。在現(xiàn)實生活中我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，學(xué)習(xí)的知識越來越多，反而對自己形成了很大的干擾，更加讓自己無所適從，最后的效果就可想而知。就像在棒球比賽上，我們試圖通過跑完所有的壘來贏得比賽，這不是不可能，但是難度太大了，并且這么大的難度會讓我們喪失信念和熱情。所以我們的想法不能在這四個方面到處亂竄，如果我們能按照一定的順序和方法專注在這四個階段上，固化不可逆，就可以大大減少干擾，增加我們決策的速度和精準(zhǔn)度，從而提升表現(xiàn)。如何排除干擾，實現(xiàn)自己的目標(biāo)，“GROW模型”給出了很好的方法。
2/4、「激發(fā)潛能的教練操作系統(tǒng)」的目標(biāo)：運用已有的能力創(chuàng)造更大的收益
經(jīng)常我們都面臨這樣的窘境，我們都知道他能做到更好，但是他卻沒有這么做。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，基本沒有人認(rèn)為自己所在的團(tuán)隊和組織已經(jīng)發(fā)揮到了百分之百的能力和潛能。所以很多時候其實我們具備了去成就一種卓越結(jié)果的能力，但是其實結(jié)果并沒有達(dá)到我們的預(yù)期。而這種潛能發(fā)揮的落差會直接給組織潛在的巨大損失。怎樣解鎖這一潛能，最大程度縮減差距？通常建立組織的目的是為了更好地服務(wù)客戶。組織中經(jīng)常會遇到各種問題與挑戰(zhàn)，為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，組織會根據(jù)情況建立企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)等。
1、”由外及內(nèi)“和”由內(nèi)及外“的兩種思維方式
戰(zhàn)略目標(biāo)很明確，相應(yīng)的舉措也很明確，怎樣去執(zhí)行到位？為了達(dá)成這個目標(biāo)，我們通常采用的方式是通過“對話”來完成。與同事、上下級之間對話好比組織運作中的潤滑劑。通常情況下有兩種對話形式，一種是“教練型對話”，另外一種是“其他形式的對話”。我們現(xiàn)實中把大量時間都花在了“其他形式的對話”，卻忽略了“教練型的對話”。對應(yīng)也表現(xiàn)出”由外及內(nèi)“和”由內(nèi)及外“的兩種不同的思維方式。
a.傳統(tǒng)的方式：由外及內(nèi)的思維
有這么一名網(wǎng)球教練，他的收入來源主要是教別人打網(wǎng)球。最開始教練他人網(wǎng)球的時候，用到的是大家熟知的慣性思維，可以用公式表示為：”績效=能力+知識“。這種傳統(tǒng)的加法思維表現(xiàn)為：提高績效，我們需要找一個更專業(yè)的人來傳授給你更多你還不懂的知識、技能。
b.新的方式：由內(nèi)及外的思維
區(qū)別于傳統(tǒng)教練的模式，這個新的減法思維可以用這樣公式表示：”績效=能力-干擾因素“。在體育界，如果運動員的績效不理想，常識結(jié)果會是教練被辭退。但在商業(yè)組織中，即便有教練，但如果員工的績效不理想，常識結(jié)果是員工被辭退。如果說員工面臨著這種被炒的風(fēng)險，作為管理者或者教練該承擔(dān)什么樣的責(zé)任呢？
2、什么是干擾因素？
我們績效不理想，經(jīng)常不是我們不知道該如何做，而是做不到我們已經(jīng)知道的事情。以下三類行為：”說你將要做的，做你已經(jīng)說過的，并且在無法做到的時候，與利益關(guān)連者即時溝通。在任何組織都是重中之重，因為它們在實際工作中占據(jù)了我們評價他人或者被他人評價的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
“干擾因素”對我們產(chǎn)生了阻礙，使我們明明已知的事情確辦不到。基本上我們每個人都會面對各種外部因素的干擾，其實最難、也是最有效的是我們怎樣最大限度降低我們內(nèi)部的“干擾因素”。例如常常有些事情我們知道怎么做，但別人不允許。當(dāng)人們處于別人不允許的警覺模式下，會極大阻礙我們接受新事物的熱情。
3、增加干擾還是在降低干擾？
人們早就知道達(dá)到卓越的路徑，但是干擾因素阻礙了我們能力的正常發(fā)揮，專注可以解鎖我們未知的潛能。卓越的績效者和普通績效者，其實面臨的外部的干擾因素區(qū)別不大，只是高績效者知道該如何有效減小內(nèi)在干擾因素影響。如果我們把績效比做一個輪子，知識比作輪子的外胎，知識固然重要，但更重要的是怎樣擺脫干擾因素。實踐證明除了知識，還有三項內(nèi)在核心驅(qū)動因素“信念、熱情、專注”會影響績效，成為撥動輪子轉(zhuǎn)起來的核心要素。
這三個元素之間相互影響，當(dāng)你去專注某一件事情的時候，會自然生發(fā)出對這件事情所持有的信念。當(dāng)有了自己認(rèn)同的信念，隨之而來會表現(xiàn)出對這件事的極大熱情。如果它們之間是正向加速，就會加快我們的學(xué)習(xí)能力，最終加速我們的目標(biāo)實現(xiàn)。同時我們對于事情的注意力或者聚焦的程度，也就是所謂的專注，也是撬動我們績效輪轉(zhuǎn)動的一個關(guān)鍵組成部分。
3/4、向球隊教練學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力，用“GROW模型”激活你的潛能
“管理”關(guān)注運營，“領(lǐng)導(dǎo)力”則側(cè)重發(fā)展。在當(dāng)今這個VUCA時代，教練方式可以使管理和領(lǐng)導(dǎo)間模糊關(guān)系變得平衡?！敖叹殹苯o我們的日常印象是體育指導(dǎo)或培訓(xùn)。事實上，教練的本質(zhì)是使人的潛能得以釋放，幫助隊員達(dá)到最佳狀態(tài)。教練的關(guān)鍵是幫助隊員學(xué)習(xí)而不是授課。
1、教練式領(lǐng)導(dǎo)
一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者有兩個關(guān)鍵職能：“完成任務(wù)和發(fā)展人才”。完成任務(wù)的愿望造就出“檢查文化”，自然衍生出各類可衡量的檢查標(biāo)準(zhǔn)，使得組織可控?！鞍l(fā)展”則關(guān)乎潛能，多數(shù)時候，領(lǐng)導(dǎo)者急功近利，熱心于完成任務(wù)，忽略發(fā)展。教練式領(lǐng)導(dǎo)則更強(qiáng)調(diào)激發(fā)團(tuán)隊潛能。
a.教練式領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)式對話
與管理者的對話流程有所不同，教練式領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)式對話，會將隊員兩、三人分成一組討論團(tuán)隊目標(biāo)和現(xiàn)狀，然后將他們結(jié)論分享給整個團(tuán)隊。其間還可以打亂各個小組，從新組合以激發(fā)出新想法。最后，在形成一致意見后，整合團(tuán)隊資源、共同推動。特別強(qiáng)調(diào)的是如何創(chuàng)建自主循環(huán)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的建立既能提高團(tuán)隊主人翁精神，又可以建立自信和自我激勵。
b.教練式領(lǐng)導(dǎo)以身作則
真正促進(jìn)改變的不二法則是以身作則，通過態(tài)度影響他人行為，通過互動建立有效溝通。如果教練式領(lǐng)導(dǎo)希望在團(tuán)隊中建立開放、真誠的氛圍，那么自己一開始就要開放和真誠。如果希望團(tuán)隊成員彼此信任，教練式領(lǐng)導(dǎo)必須給予信任。教練式領(lǐng)導(dǎo)既發(fā)起又促進(jìn)，接納當(dāng)下，要清晰團(tuán)隊什么能夠做，什么不能做。
c.教練式領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對不確定性
在VUCA時代，團(tuán)隊需要具備敏捷性、創(chuàng)造性才能獲得績效。對多數(shù)人而言，變化就意味著壓力和挑戰(zhàn)。人的大腦排斥不確定性，當(dāng)大腦感到無法預(yù)測或控制時，會傾向于進(jìn)入生存模式。人們面對壓力時會變得不樂于合作，缺乏創(chuàng)意，效率低下。教練式領(lǐng)導(dǎo)的一個關(guān)鍵角色，就是要時刻提醒團(tuán)隊成員哪些可控，擁有什么優(yōu)勢。
2、如何培養(yǎng)教練式文化
每個團(tuán)隊都會自然形成了自己的生態(tài)環(huán)境，這需要通過好奇心、承諾和創(chuàng)造力去探索、去發(fā)現(xiàn)。常常對這個團(tuán)隊有效做法未必適于另一個團(tuán)隊。對于采用教練方式的團(tuán)隊：教練式領(lǐng)導(dǎo)可以促進(jìn)討論，但最終結(jié)論還是要由團(tuán)隊成員自己決定。
a.強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊成員遵守的原則、規(guī)范的可接受性、參與性
教練式領(lǐng)導(dǎo)要定期檢查團(tuán)隊是否能夠遵守規(guī)則，規(guī)則是否需要更新。當(dāng)出現(xiàn)規(guī)則被忽視或破壞時，教練式領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)覺察到，這是團(tuán)隊關(guān)系需要修復(fù)的信號。教練式領(lǐng)導(dǎo)通過工作規(guī)則不定期地完善、設(shè)計，為高績效團(tuán)隊創(chuàng)造牢固的關(guān)系、高度的協(xié)作基礎(chǔ)。
b. 賦予領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊成員發(fā)展所需的溝通技巧
雖然每個團(tuán)隊溝通技巧各具特色，但仍有一些通用原則。其中保持過程透明將帶來更好的互動和結(jié)果。教練式領(lǐng)導(dǎo)要建立一種良性認(rèn)知，團(tuán)隊每個成員都會給組織文化產(chǎn)生影響，但隨著團(tuán)隊不斷的發(fā)展壯大，又會反過來改變整個組織的文化的形成。
c. 確定團(tuán)隊共同目標(biāo)
這一步需要在團(tuán)隊內(nèi)部完成，無論是已經(jīng)確定了團(tuán)隊目標(biāo)，還是需要修改，都應(yīng)該在操作中注意邀請所有團(tuán)隊成員共同討論，使得個人目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)能夠協(xié)調(diào)一致。
d. 討論個人和集體的意義
討論個人和集體的意義，比探索目標(biāo)更要廣泛和深入。意義是驅(qū)動行為的本源，不清楚會帶來團(tuán)隊的迷茫。對這樣至關(guān)重要的事情需要足夠的支持與關(guān)注。
e. 與日常會議相結(jié)合給團(tuán)隊發(fā)展留出特定的時間
在此特定的時間，檢查履約情況，及時點贊或批評，建立起團(tuán)隊開放和信任的氛圍。在教練主導(dǎo)幾次這樣的訓(xùn)練后，一個高績效團(tuán)隊以后將能夠自行完成。
f. 建立伙伴關(guān)系，形成支持系統(tǒng)
對于因地域或其他原因不能有效進(jìn)行訓(xùn)練，可建立伙伴關(guān)系，使得每個團(tuán)隊成員都有一個伙伴，隨時可以相互交流，及時解決突發(fā)問題。
g. 征求團(tuán)隊成員對于社交活動的建議
團(tuán)隊通過加強(qiáng)社交活動，促使團(tuán)隊提升績效。例如在定期舉辦團(tuán)隊活動時，要考慮到團(tuán)隊成員或家人特殊需求。造成一種團(tuán)隊成員借口不能參加集體活動，需要面對因此而產(chǎn)生疏離感的壓力。
h. 發(fā)展工作之外的共同興趣
團(tuán)隊設(shè)立共同興趣、愛好之類的集體活動，可以促進(jìn)團(tuán)隊長期融洽關(guān)系的建立。例如承擔(dān)一個貧困戶孩子受教育的權(quán)利，每月定期捐錢支付貧困生的學(xué)費。由于團(tuán)隊所有成員都會感覺到這個孩子給他們帶來的生命意義，這種感受遠(yuǎn)大于他們的付出。
i. 一起學(xué)習(xí)新技能
有的團(tuán)隊可以計劃共同學(xué)習(xí)一門新的技能，這會使組織獲得一種良性競爭的活力。但須要經(jīng)過民主討論。這里需要強(qiáng)調(diào)的是提高團(tuán)隊績效的教練方式，要通過提高個人、集體的覺察和責(zé)任來完成。教練式領(lǐng)導(dǎo)需要用意志力、專注力和高情商來培養(yǎng)高績效團(tuán)隊文化。
4/4、馬云面授CEO張勇8字箴言的背后秘密？6年了，逍遙子還沒說到點上
前不久，2018年11月底，阿里完成了一年一度的組織架構(gòu)調(diào)整，同年12月，CEO張勇在阿里青年干部培訓(xùn)營上，詳細(xì)闡述了自己這期間的心得體會。
1、馬云告訴張勇：一個領(lǐng)導(dǎo)者要從“做事用人” 走向“用人做事”
2012年雙11前夜，在華星時代廣場上面，馬老師送給我八個字，一個領(lǐng)導(dǎo)者要從“做事用人” 走向“用人做事”。
2、張勇所謂的從“做事用人”到“用人做事”
可見張勇所謂的“用人做事”還是傳統(tǒng)的依據(jù)現(xiàn)實，確立目標(biāo)，再提出解決方案，不是一個挖掘潛能的過程。
張勇這幾年體會到做事用人的核心是把組織從上到下先想清楚，就可以把合適的人放到合適的位置上，按既定策略做就行了。做事用人是事情還沒完全想清楚，就先找到一個人，他能條理清晰的做好計劃好設(shè)計組織。采用用人做事，還是做事用人，跟目前整個組織現(xiàn)狀、人的狀態(tài)都有極強(qiáng)關(guān)聯(lián)。 如果過早地從做事用人跨入用人做事，會拔苗助長?？梢姀堄履壳暗乃悸愤€是非VUCA態(tài)的商業(yè)組織的思維模式，要不就是瞻前顧后躊躇不前，要不就是一有風(fēng)吹草動就對下面人動刀，而不是在考慮該建立一個何種合適的生態(tài)環(huán)境和體系。
每個人其實都在運營一個組織，其差別會表現(xiàn)在這個組織到底是由兩萬人組成、2000個人、還是200個人組成。人簡單的可分兩種：一種人執(zhí)行力強(qiáng)，你只要提供給他清晰的策略，你就會相信有好的結(jié)果，這就是“做事用人”。另一種人，你信他的策略，信他的排兵布陣，把事情放手給他，這就是用人做事。
3、張勇永遠(yuǎn)都說不到點上的這八個字背后的秘密
張勇理解的所謂從“做事用人”到“用人做事”，說來說去無非就是四個字：“排兵布陣”，字里行間充滿了對今天VUCA時代時代的焦慮，雖然知道要讓聽到炮聲的人掌握炮火，但明顯的扳機(jī)還是要掌握在我張勇手中的，整個“用人做事”的思維方式還是用的傳統(tǒng)的加法思維：”績效=能力+知識“，而非一套全新減法的思維：”績效=能力-干擾因素“。正如被譽(yù)為世界第一CEO、前美國通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇在接受一個采訪的時候說到，“一名CEO首先是一名教練，偉大的CEO就是偉大的教練。一切都源于教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?！表f爾奇認(rèn)為獲取組織能力的方式就是，是讓全體員工的智慧在整個企業(yè)平臺上為著一個目標(biāo)最大化的共享。而教練就是其中的訣竅。所以一個好的管理者，首先應(yīng)該是一名好的教練。教練的本質(zhì)就是做減法，將人們的潛能釋放出來，幫助他們達(dá)到最佳狀態(tài)。
3、Google的科學(xué)實踐表明領(lǐng)導(dǎo)者身上的十個重要行為，排列第一的行為是coach
coach，又叫指導(dǎo)或教練。在介紹之前，先和大家分享一個研究，這個研究是來自Google公司。經(jīng)過近20年的發(fā)展，Google今天已成為全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)科技公司。在Google的發(fā)展歷程中，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的思考和探討一直沒有停息過。在Google剛成立時，工程師文化在公司盛行，自然而然的認(rèn)為在公司經(jīng)理人的價值有限甚至是負(fù)面的，所以他們提出了manager doesn’t matter（管理不重要）的觀點，但是經(jīng)過幾年的發(fā)展，Google的創(chuàng)始人及其核心團(tuán)隊對這個觀點產(chǎn)生了質(zhì)疑。
作為一家數(shù)據(jù)公司，他們沒有主觀馬上下出結(jié)論，而是在Google內(nèi)部他們發(fā)起一項名為Google Oxgy（谷歌氧氣）的研究項目。這個項目旨在研究確認(rèn)管理者是否對公司有價值，以及優(yōu)秀管理者的行為該是怎樣。這場研究，耗時三年，對5000多名公司管理者行為和團(tuán)隊績效關(guān)系進(jìn)行了深入追蹤和科學(xué)分析，研究結(jié)果是manager does matter（管理非常重要）。Google的創(chuàng)始人及其核心團(tuán)隊還確認(rèn)了優(yōu)秀的管理者的十個關(guān)鍵行為，其中排第一的就是減法思維的coach，又叫指導(dǎo)或教練。
好的領(lǐng)導(dǎo)者會以coach的方式來指導(dǎo)員工，帶領(lǐng)員工和團(tuán)隊成長。作為coach最重要的一項技能之一，就是1對1的有效溝通能力。如何正確地做一場1對1溝通，有一個可供參考的模型，叫做“GROW模型”，是一個領(lǐng)導(dǎo)者完成一個有效溝通的方法。
Google Oxgy（谷歌氧氣）的項目的實證研究表明“GROW模型”的重要原則：“教練型領(lǐng)導(dǎo)者的行為是提問，不是告知；是傾聽，不是講述；是賦能，不是指揮。通過這樣一個過程提升員工對工作的認(rèn)知，增強(qiáng)員工的責(zé)任感。通過這樣的方式，明確了工作的目標(biāo)和現(xiàn)狀，而且作為員工也清楚可以尋求什么樣的幫助，并且通過開放式的問題自己思考可能解決問題的方案，最終形成很強(qiáng)的執(zhí)行的意愿。
彩蛋：人們在生活中依賴的兩種最基本決策模型;公眾號：SFA-0002
在電影《盜夢空間》有一句我至今記憶猶新的臺詞：“一顆小小的意念種子，也會生根成形。它可能成就你，也可能毀滅你。
當(dāng)人們在生活中做出選擇的時候，他們傾向于依賴兩種最基本的決策模型。其一是經(jīng)濟(jì)學(xué)的“成本收益分析模型”。這個模型解釋了我們做決定的時候，會比較成本以及不同選項帶來的不同收益，最終我們的選擇是那個能夠讓我們的獲得最大滿足感的選項。這是一種理性的、分析性的方法。
而另一種做選擇的方式被稱為“認(rèn)同模型”。在這個模型當(dāng)中，人們肯定會問他們自己三個問題：我是誰？這是一種什么樣的情形？像我一樣的人在面臨這種情形時會怎么做？注意這里面缺少了什么部分：它不包含任何對于成本和收益的分析，只是你的意念起到了至關(guān)重要的作用。
-End-
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