內容來源：8月8日至8月11日，由凱洛格咨詢集團主辦的GROW模型聯(lián)合創(chuàng)始人Alan Fine中國巡講活動在上海、重慶、深圳、北京成功舉行。Alan Fine發(fā)表主題演講“You ALREADY Know How To Be GREAT（成就卓越的秘密）”。筆記俠作為獨家活動筆記合作伙伴，經(jīng)主辦方審閱授權發(fā)布。
今日筆記俠客 | 劉勝君 責編 | 清野
第1691篇深度好文：5749 字 | 8 分鐘閱讀
全網(wǎng)首發(fā)·完整筆記·領導力
筆記君說——
俠客，你好！新商業(yè)路上，筆記俠時刻與你相互守望，并肩作戰(zhàn)。
人們早就知道如何達到卓越，一些干擾因素阻礙了我們能力的發(fā)揮，專注于我們希望的事物可以解鎖未知的潛能。
如何才能更好地運用我們已有的能力和知識來創(chuàng)造更大的收益？
以下情形是否很熟悉：
1.同事說的一些話或者做一些事情會讓人感到很費解，不清楚他們?yōu)槭裁匆@么說？為何要這樣做？
2.有時面對孩子的行為也很費解，他們?yōu)槭裁磿鲆恍┳屓撕茏タ竦氖虑椋?/span>
無論是同事還是我們自己的孩子，我們都知道他能做到更好，但是他卻沒有這么做。在日常工作團隊或者組織中，我們知道團隊和組織可以做得更好，但是卻沒有達到理想中的效果。
同樣的，在我們說別人的同時，同事們可能覺得我們也沒有做到更好的結果。所以很多時候其實我們具備了去成就一種卓越結果的能力，但是其實結果并沒有達到我們的預期。
經(jīng)過調查發(fā)現(xiàn)，基本沒有人認為自己所在的團隊和組織已經(jīng)發(fā)揮到了百分之百的能力和潛能。
而這種潛能發(fā)揮的落差會直接給組織帶來經(jīng)營收益上的巨大損失，試想一個年產值數(shù)十億的公司，哪怕只是幫助組織提升1%的能力，都會帶來非?？捎^的結果。
怎樣解鎖一些潛能，最大程度縮減差距？我們可以將組織比喻成一臺轉動的引擎。
通常我們成立組織的目的是為了更好地服務我們的客戶。組織中我們會遇到一些問題、挑戰(zhàn)和爭議，為了解決這些問題、挑戰(zhàn)和爭議，組織會去建立企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略目標等。
在這個基礎上我們同樣會把戰(zhàn)略目標分解到個人及團隊的層面，每個團隊和部門甚至個人都有他們自己獨立的目標。并且為了達成這些目標，我們會進一步將其分解到每天的工作和任務中。
一、兩種思維
戰(zhàn)略目標很明確，相應的舉措也很明確，怎樣去執(zhí)行到位？
為了達成這個目標，設想在整個一周的過程里你都是自己獨立工作，不和任何人有協(xié)作和接觸。這種情形下要達成目標其實是非常困難的。
為了達成這個目標，我們通常采用的方式是通過“對話”來完成。與同事、上下級之間對話好比組織運作中的潤滑劑，目的就是使組織這臺引擎高速旋轉。
任何類型的對話都會產生相應的影響。如果我們在和另外一個人對話的時候，對對方產生不了任何影響，那大家都是在浪費時間。
通常情況下，組織內部看到的只有兩種類型的對話，其中一種是“教練型的對話”，另外一種是“其他類型的對話”。
我們通常都會把大量的時間花到“其他類型的對話”，而沒有時間去做“教練型的對話”。
我們本能的認為，定義一場優(yōu)秀的教練型的對話，很多時候應當具備以下這些特質。那么其他類型的對話呢？難道就不符合這些特質嗎？ 答案是否定的， 其實任何一類對話都多多少少具備這些特質。
結論是，我們不應當將教練型對話與其他類型的對話作嚴格的區(qū)分。因為每一種對話都會產生影響，我們需要做的是將教練型的思維和工具融入到所有類型的對話中。
1.傳統(tǒng)的方式-由外及內的思維
舉個例子：
在英國的威爾士，我最開始是做一名網(wǎng)球教練，我的學費的來源就是教別人打網(wǎng)球，因為花了太多時間去教別人打網(wǎng)球，所以中途輟學了，之后把教網(wǎng)球作為了一種主要的收入來源。
最開始在我教練他人網(wǎng)球的時候，我用到的是大家熟知的一套慣性思維，可以用公式表示為：績效=能力+知識。
這種慣性思維的假設是：想要改善績效結果，我們需要的僅是找一個比你更專業(yè)的人來給你灌輸更多你還不懂的知識。
我將這種方式稱之為“由外及內的教練模式”，很多家長把自己的孩子送去學習課外知識。其實是我們的潛意識中認為我們總是需要給孩子更多的知識。
曾經(jīng)有一位母親要求我一對一教她女兒怎樣打網(wǎng)球，我問為什么想進行一對一的培訓？她給的答復是她女兒非常害羞，并且肢體的協(xié)調能力不強，所以我就想去看看這個小女孩，是不是真的像她媽媽描述的這樣。
結果印證了這位母親的描述，這個小女孩可以將球拍揮到你能想象到的各種地方，當然，除了能打到球的地方。當時我判斷這個小女孩不具備打網(wǎng)球的基本知識和能力，因此我決定幫她增進網(wǎng)球知識。
我用盡可能簡單的語言去教授她怎樣去打網(wǎng)球，比如教她怎樣去握拍，怎樣站位以及如何擊球。
在前六次的教練的過程中，在我故意將球往小女孩的拍子上扔的情況下，她最好的成績也就是在一組球中擊中5次。我當時覺得她的能力實在是太差了。
在第七次的教練過程中，我做了一些運動心理學方面的調研。這一次，我嘗試了一些不同的方式，我要求小女孩在球落地的時候大聲喊出“落地”，當球碰到球拍的時候，大聲喊出“擊球”。
我告訴小女孩，忘記之前我教授她的所有東西，只要做到我上面說的要求就可以。讓人意外的結果發(fā)生了，在第一次嘗試中，小女孩就在一組球中擊中了53次。所以這是我在教授網(wǎng)球的這么多年，見到的最大的一次突破。
小女孩的母親看到這樣的成績，興奮得直接從椅子上跌落。而我對于這樣的結果卻感到氣憤，因為我不知道是什么原因導致了小女孩的績效結果與之前天差地別，而且我不知道怎么將這種方法復制。
2.一套全新的方式：由內及外的思維
我非常希望取得在其他領域績效上的突破，在這之后，區(qū)別于傳統(tǒng)的教練的模式，我轉變了一種新的思維，可以用公式表示為：績效=能力-干擾因素。
我正是通過這種方式來最大程度上激發(fā)了小女孩現(xiàn)有的潛能。
在體育界，即使有教練，如果運動員的績效不理想，結果就是教練會被辭退。
在商業(yè)組織中，即便有教練，但是員工的績效不理想，結果是員工會被辭退。
如果說員工面臨這種被炒的風險，作為管理者或者教練需要去承擔什么樣的責任？我們如何定義自己是不是一個優(yōu)秀的管理者，或者優(yōu)秀的教練？
人們是否會因為你為他們創(chuàng)造的不同而去邀請你作為他們的教練和管理者。如果他們有選擇的話，他們是不是會選擇你作為他們的教練或者領導者？
在一個最普通的組織中，需要做到一些什么事情，對于你的團隊或者組織的發(fā)展才是最重要的？
以下這三類行為在任何組織中都至關重要，也是我們評價他人或者被他人評價的標準。
我們希望人們可以做到：說你想做的事情，做你說過的事情，并且在你無法兌現(xiàn)這些承諾時，與利益相關者及時溝通。
比如經(jīng)常會議遲到的員工，不僅遲到還老有借口。
這樣的例子在我們的工作中經(jīng)常出現(xiàn)，某員工承諾以后會按時參加會議（說他想做的），但是該參加會議的時候還是會遲到（沒有做到他所說的），并且在他不能準時出席會議時還沒有及時和利益相關人溝通。
當這個人持續(xù)性的遲到六到七次之后，我們彼此之間的信任也會崩塌。
每年大概有40萬的人會在醫(yī)院喪生，導致這些人死亡的原因卻是一些可預防性的舉措，即做完手術之后醫(yī)護人員沒有定期去洗手?；旧纤械尼t(yī)護人員在醫(yī)院都會承諾在術前術后洗手，但是其實并沒有多少人實際去做。
去年有一個數(shù)據(jù)，做到洗手承諾的人其實只占到了其中的40%。其中主治醫(yī)生是最沒有意識去做這件事情的。
我們績效結果不理想的最大的阻礙并不是我們不知道做什么，而是做不到我們已經(jīng)知道的事情。
二、什么是干擾因素？
到底是什么阻礙了我們做不到我們已知的事情？我們在這里稱之為叫干擾因素。
基本上我們每個人都需要去應對這些外部的干擾因素，而關鍵的就是我們怎樣最大限度降低我們內部的干擾因素。
教育學上有一個統(tǒng)計，孩子們在5到6歲的時候，就有非常強的學習能力，已經(jīng)有了一些認知：有些事情我能夠做，有些事情可能是別人不允許我去做的。
但是通常在這個年齡段，孩子都有極大的求知的心態(tài)，對任何新鮮的事物都非常感興趣。
舉一個例子，在孩子1歲的時候，我們就知道有些事情是不能讓他做的。比如他看到自己的母親正在閱讀一個東西，這時候他可能會無意識的把這個東西拿走，雖然他知道你正在看這個東西。
拿到這本書之后，他可能覺得這個書的顏色很漂亮，包括它的質感非常好，甚至他可能會覺得這個東西咬起來非常好，然后這時候他可能會咬。當他覺得沒有意思了，把這本書再還給媽媽，然后再去找一些其他有意思的東西。
當這個孩子重復做了這些事情很多次的時候，作為母親會有些什么樣的反應呢？這時候孩子的媽媽會非?？裨?。
其實對于一個1歲大的孩子而言，在心靈上是一個挺大的沖擊，他第一次經(jīng)歷這種恐嚇。這個世界上本來是讓他覺得最安全的地方，現(xiàn)在卻感到非?？謶?。
但是同樣的，即便如此你也沒法去阻止孩子的好奇心。所以他可能還會再去做這些嘗試，但是這一次會有些不同，他會進入一種警覺的模式。當人處于這種警覺模式的時候，防備心就會很高，這時候他可能會觀察是不是自己的媽媽又會對他大喊。
當人們處于警覺模式的情況下，會阻礙我們學習新知識，包括我們一些潛在能力的激發(fā)。
這時候我們學習的速度就會降低，在商業(yè)性的組織中，我們也會時不時的將員工放在這種警覺模式下，但是對于讓員工處于這種警覺模式的現(xiàn)狀，我們也不知道該去怎樣去避免。
作為教練他們現(xiàn)在的狀態(tài)并不是我們的過錯，但是我們應該最大程度上去激發(fā)他們，因為他們曾經(jīng)都有非常強的學習或者求知的能力，怎樣來做一些這些方面的激發(fā)，這是作為教練我們需要去做的。
比如在演講的時候，我們會覺得觀眾是不是對演講的題目可能都不感興趣，是不是會特別無聊。所有我們想象的他們對我們評判，都會對我們接下來的行為產生影響。
有時候我們會因為這種尷尬的情形變得手足無措，甚至語無倫次。在日常的這種工作中，通常也會出現(xiàn)這種情況，我們總以為我們在和員工溝通的過程中，我們的話讓他們提不起興趣。
三、我是在增加干擾還是在減少干擾？
人們早就知道如何達到卓越，干擾因素阻礙了我們能力的發(fā)揮，專注于我們希望的事物可以解鎖未知的潛能。
卓越的績效者和普通績效者之間唯一的區(qū)別是什么？
對于他們而言，其實外部的干擾因素都是一樣的，而高績效者知道如何更有效地減少內在干擾因素。
把績效比做一個輪子，一個圓形，把知識比作輪子的外圍，輪子的外圍知識非常重要，但是如果我們只需要知識就可以達到理想的結果，那我們可能每個人讀一讀書，都可以成為我們這個業(yè)內的佼佼者，其實效果并不理想。
比如有些人的知識多到一定程度，可能導致輪子由于太重反而轉不起來。
有知識非常重要，但是更重要的是怎樣通過擺脫這些干擾因素，來幫助你最大程度上運用這些知識，從而幫助你把績效能轉起來。
除了知識以外，還有三項內在核心驅動因素是影響績效，使它能轉起來的關鍵。
第一個元素是信念，信念是我們對于自身及他人能不能做好一件事情的堅定信心。
通常非常優(yōu)秀的教練，他非常堅信你能去做到某些事情，即便你可能自己都對自己沒有信心，但是教練會對你非常有信心。
第二個元素是熱情，熱情就是對于我們做某件事情的一些激情和動力。
第三個元素是專注，專注其實就是我們對某件事物的聚焦程度。
這三個元素之間都會互相影響，當我們對某一件事情專注的時候，它自然而然會為我們去創(chuàng)造我們對于這件事情的信念。
當我們對這件事情產生了自己的信念的時候，自然而然會對這件事情有熱情。
如果它們之間方向是正確的，就可以加速我們的學習速度，并且最終達到我們想要的目標。如果方向是相反的，可能對于我們學習的速度，包括我們運用知識的這種能力，都會是一種遞減的作用。
作為教練我們一定要對我們看到和我們要做的事情抱以堅信的態(tài)度。如果我們沒有信念，那么可能產生的結果就是缺乏安全感。
對一件事情沒有熱情的時候，我們會變得非常的冷漠，木訥。沒有專注，事情就是變化不定的。所以有一個很重要的點就是，我們很多時候應該去選擇性的專注于我們希望去達成的結果。
對于我們去選擇性的專注這個事物，就選擇本身而言，對于我們達成所希望的結果，起到了至關重要的作用。
作為人怎樣去專注，通過專注去達成結果。所以大家知道績效輪里的三個方面的因素，包括輪子里面的K其實都非常重要。而且專注是撬動這個績效輪轉動的最關鍵的部分，是我們對于某件事情的注意力或者聚焦的程度。
四、grow模型
grow模型最根本的目標是幫助我們最大程度聚焦需要專注的事物，在另外一方面grow模型是一個幫助我們去規(guī)劃決策的工具。
我們會針對現(xiàn)狀和目標，制定相應的解決方案，再回到我們的目標上。然后，我們會從解決方案中選出最合適的方式來進一步推進。所以grow模型的應用在我們生活的方方面面都有體現(xiàn)。
我自己的一個真實的案例，有一次去看醫(yī)生，頭很暈眩。我的目標是恢復健康，醫(yī)生當時做了心電圖，包括X光，然后提供一些藥。大概過了一段時間之后，醫(yī)生把這些所有的可供選擇的方案都列出來。
比如是否需要馬上去動這個手術，或者去吃一些恢復健康的藥物。之后醫(yī)生自己會有一個判斷，只吃這些藥物就可以幫我達成我的健康目標。
為什么grow模型是一個制定精準決策的工具？
如果想去達到一個結果，你需要改變自身或者他人的行為，但是你要去改變自身和他人的行為的前提是你先去改變自己的決策方向。所以grow模型的作用就是幫助我們加速整個在做決策過程中的效果。
如果我們明確知道需要按照這個流程去進行決策，我們可以用一種非常系統(tǒng)性的方式進行一個階段到另外一個階段的推進。然后在每一個階段，都有這種在這個階段指引我們去提問的一些標準的話術。
為什么是這五個提問的話術，因為我們曾經(jīng)已經(jīng)看過成千上萬的教練型對話，從中歸納出每個階段的這五個問題相對最高效。
每個階段的問題都不是很新的知識，更重要的是怎樣去最大限度且更有效地在每一個階段去應用這些問題。
有三類常見的教練輔導場景是我們在工作中經(jīng)常會遇到的。
1.確認及反饋型教練輔導
這類教練場景在我們工作中出現(xiàn)的頻率是最高的，比如跟進和確認被輔導者的任務進程或承諾的推進的事項。
2.突破困境型教練輔導
在這個對話中，我們通常是幫助對方來突破現(xiàn)在所面臨的一個困境，幫助他們尋找更完美的解決方案。
3.達成共識型教練輔導
在這類對話的過程中，我們更多時候是需要去和被輔導者達成輔導目標的共識。
甄別哪類教練輔導對于現(xiàn)狀更合適，很重要的就是我們需要先明確我們進行教練對話的目的、目標是什么。
假設學鋼琴，每天八個小時，我只是教你知識，但是我從來不給你機會去演練，就沒有人會選擇去把孩子送到我這兒來學鋼琴。
所以練習是非常重要的，因為我們能從練習的過程中重復訓練，并且能得到一些及時的反饋。
所以我們在商業(yè)組織中，我們經(jīng)常會看到大家去參加八個小時的培訓，但是參加完培訓之后并沒有給大家及時的反饋或者足夠的時間去演練。
通過運用grow模型，我們可以去幫助員工進一步去演練，包括練習他們在任何其他培訓中學到這個知識和能力。grow模型會幫助我們改善決策，繼而推進正確的行為，達成理想的結果。
通過運用這個grow模型，其實我們并不一定要比對方具備更強的專業(yè)知識和能力，更多的時候，我們只是通過一個流程幫助他人去梳理和練習，并且給予反饋。
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