文/王剛
華為任正非改寫了中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。
任正非說：'華為沒有成功，只是在成長。'偉大都是熬出來的。
1991年，任正非發(fā)誓'如果研發(fā)不成功，就從樓上跳下去'，當(dāng)時(shí)他經(jīng)歷了做生意被人坑、老婆離開、孩子父母弟妹要養(yǎng)育的困惑中年。
2000-2002年，面臨心腹叛變、母親離世，任正非身患抑郁癥，常常半夜哭醒。
他說：'你聚焦在太陽下烤，才知CEO不好當(dāng)。'
每天思考失敗，危機(jī)隨時(shí)都在
那些殺不死你的終讓你更強(qiáng)大
回憶起過去走過的路，所有的磨難都是我人生中最寶貴的財(cái)富。
1967年重慶武斗激烈時(shí)，我扒火車回家。因?yàn)闆]有票，還在火車上挨過上海造反隊(duì)的打，說我補(bǔ)票也不行，硬把我推下火車。也挨過車站人員的打，回家還不敢直接在父母工作的城市下車，而在前一站青太坡下車，步行十幾里回去。
文革時(shí)期，我家的經(jīng)濟(jì)狀況，陷入了比自然災(zāi)害時(shí)期還困難的境地。中央文革為了從經(jīng)濟(jì)上打垮走資派，下文控制他們的人均標(biāo)準(zhǔn)生活費(fèi)不得高于15元。而且各級(jí)造反派層層加碼，真正到手的平均10元左右。我有同學(xué)在街道辦事處工作，介紹弟妹們到河里挖砂子，修鐵路抬土方，弟妹們?cè)谖医Y(jié)婚時(shí)，大家集在一起，送了我100元。這都是他們?cè)诒涞暮铀泻Y砂，修鐵路時(shí)冒著在土方塌方中被掩埋的危險(xiǎn)掙來的。
那時(shí)的生活艱苦還能忍受，心痛比身痛要嚴(yán)重得多，由于父親受審查的背景影響，弟妹們一次又一次的入學(xué)錄取被否定，那個(gè)年代對(duì)他們的損失就是沒有機(jī)會(huì)接受高等教育。除了我大學(xué)讀了三年就開始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都沒讀完，他們后來適應(yīng)人生的技能，都是自學(xué)來的。
后來在南油集團(tuán)做生意，我被人坑了，導(dǎo)致公司200多萬貨款收不回來。那時(shí)，內(nèi)陸城市月工資平均不到100元。在這種情況下，大國企的鐵飯碗丟了。
接著，我的家庭和事業(yè)都出了狀況。夫人轉(zhuǎn)業(yè)后進(jìn)入南油集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層，而我在南油下屬企業(yè)時(shí)由于連續(xù)虧損沒有多少油水，再加上父母與弟妹同住產(chǎn)生的生活壓力，最終導(dǎo)致這個(gè)家解體了。
2002年，公司差點(diǎn)崩潰。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常?？蕖?/p>
這一波又一波的滑坡，曾經(jīng)讓我得了抑郁癥。但從現(xiàn)在的回顧來看，物質(zhì)的艱苦生活以及心靈的磨難成了我后來人生的一種成熟的寶貴財(cái)富。
這些年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了30年。作為一個(gè)企業(yè)家，我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接。
我們要廣泛展開對(duì)危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的哪一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？
任正非在講話中指出了華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的問題，并提出了一些建議。任正非指出的問題不光是華為的問題，也是很多民營企業(yè)普遍存在的問題；任正非提出的建議，也是民營企業(yè)值得思考的方向。
任正非說，人的生命只有幾十年，你只能在這個(gè)短暫時(shí)間內(nèi)把自己培養(yǎng)成航母艦長?？锤刹烤鸵催@個(gè)人的貢獻(xiàn)是否達(dá)到目標(biāo)，我不眼紅年輕人拿高工資，貢獻(xiàn)很大才能拿到這么高的工資，我們還要進(jìn)一步推行這種新的薪酬改革。
所以在華為，強(qiáng)制規(guī)定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務(wù)，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。
終端必須要有利潤，利潤一定要有現(xiàn)金流。
我們沒有絕對(duì)地排除互聯(lián)網(wǎng)思維，也沒有絕對(duì)肯定化，而是實(shí)用主義心態(tài)，根據(jù)不同的情況選擇不同的'武器'。我只有一個(gè)思維——利潤。
我們經(jīng)常說，沒有不想漲工資的員工，沒有不想多賺利潤的老板?？墒?，員工都漲了工資，不就增加了公司人力成本，相應(yīng)就會(huì)減少企業(yè)經(jīng)營收益嗎？
看起來，老板與員工的利益是對(duì)立的、沖突的。甚至，大家都認(rèn)為，這種利益上的矛盾是不可調(diào)和的。所以，各種抱怨隨之而來。
員工指責(zé)、不滿老板小氣、扣門。老板埋怨員工不努力、不付出。公司如果形成這種風(fēng)氣和文化，結(jié)果就是優(yōu)秀人才流失，士氣不振，業(yè)績下滑，競爭力下降，公司經(jīng)營會(huì)陷入麻煩和困境。
事實(shí)上，老板與員工的利益矛盾是否可以調(diào)和呢？或許找到共同的價(jià)值平衡點(diǎn)、建立共同的利益分配機(jī)制。將對(duì)立轉(zhuǎn)變?yōu)楣糙A，將自私轉(zhuǎn)變?yōu)榉窒怼＠鎲栴}就能得到合理的化解。當(dāng)老板與員工有了共同的目標(biāo)與利益時(shí)，大家才是真正的合作伙伴。才能一起分擔(dān)、共同分享。
1、將剛性轉(zhuǎn)向彈性；
2、將定薪級(jí)轉(zhuǎn)向定薪幅；
3、將薪酬與績效掛鉤，轉(zhuǎn)向薪酬與績效融合；
4、將以考核評(píng)估為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向以價(jià)值管理為導(dǎo)向。
1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬與績效完全融合。
3、共贏與創(chuàng)造是核心。
4、實(shí)現(xiàn)計(jì)薪的產(chǎn)值化（公司與個(gè)人產(chǎn)值）與價(jià)值化（工作分割定價(jià)、增值）。
5、目標(biāo)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)助力績效文化。
6、一切用數(shù)據(jù)說話、明確各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和要求。
7、當(dāng)前價(jià)值與未來價(jià)值的大薪酬包計(jì)劃。
薪酬的彈性越大，員工的創(chuàng)造力就越強(qiáng)！個(gè)體收入持續(xù)增長，整體人力成本不斷優(yōu)化，漲工資但不加成本，這是企業(yè)人效的出路！
既要讓員工愿意為加薪拼命干，企業(yè)又能有更好的收益，這是一種藝術(shù)，也是一門技術(shù)。
一切不以增加員工收入的績效考核都是在耍流氓。一切只談感情、文化、責(zé)任不談錢的都是在耍流氓。
將員工的薪酬和他的價(jià)值進(jìn)行密切的融合，引導(dǎo)改變觀念與行為方式。將目標(biāo)計(jì)劃管理與KSF相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過目標(biāo)、計(jì)劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實(shí)現(xiàn)員工如何為自己做到。
KSF薪酬全績效模式強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：
1、直接面對(duì)員工的新酬，而且與大部分薪酬相關(guān)，因此從員工的角度來看，必須快速執(zhí)行到位，提高自己的收入。
2、直接面對(duì)與經(jīng)營成果，通過產(chǎn)值化與價(jià)值化，大力促進(jìn)經(jīng)營成果的改善，而且只有經(jīng)營成果得到改善，員工才能獲得更多更高收入。
正是由于KSF薪酬全績效模式抓住這兩個(gè)要點(diǎn)，無論是企業(yè)主還是員工，都期待業(yè)績優(yōu)化、收入提高，而且是快效實(shí)現(xiàn)。
K1銷售額：平衡點(diǎn)784159元，每超400，獎(jiǎng)勵(lì)1.5元；每少400，少發(fā)1.5元
K2毛利率：平衡點(diǎn)49.33%，每多0.1%，獎(jiǎng)勵(lì)7元；每少0.1%，少發(fā)7元
K3毛利潤額：平衡點(diǎn)XXX，每多300元，獎(jiǎng)勵(lì)1元；每少300元，少發(fā)1元
K4人創(chuàng)銷售：平衡點(diǎn)XXX，每多55元，獎(jiǎng)勵(lì)4元；每少55元，少發(fā)4元
K5銷售單數(shù)：平衡區(qū)間2000~2500單，每多10單，獎(jiǎng)勵(lì)4元；每少10單，少發(fā)4元
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