文/海洲老師（darrenzhz）

導(dǎo)讀：

年底，老板最大的痛苦是什么？莫過(guò)于給員工分錢。

任正非說(shuō)過(guò)：“公司發(fā)展到今天，如果一定要說(shuō)有什么貢獻(xiàn)的話，就是在分錢的問(wèn)題上沒(méi)有犯大的錯(cuò)誤。”

在任正非看來(lái)，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力不是人才的問(wèn)題，而是利益分配的問(wèn)題。

利益分配難題的背后，其實(shí)只有一個(gè)核心：即如何讓員工像老板一樣的努力工作？

那么，如何分錢才能夠起到最大化地員工激勵(lì)效果？

華為分錢的原點(diǎn)、原理與原則

是否有一種更具實(shí)踐意義的分錢總結(jié)，能夠讓企業(yè)家更容易理解和操作呢？

1.激勵(lì)的基本動(dòng)因：原點(diǎn)=動(dòng)機(jī)—?jiǎng)恿Α獎(jiǎng)幼?/strong>

首先，激勵(lì)最基本的動(dòng)因是什么？即動(dòng)機(jī)—?jiǎng)恿Α獎(jiǎng)幼鳌?/p>

任正非：讓基層員工有饑餓感，中層員工有危機(jī)感，高層員工有使命感”的原則，才可能會(huì)激發(fā)這3個(gè)層次員工最底層的動(dòng)機(jī)。

2.激勵(lì)的基本內(nèi)容：分錢=分權(quán)+分利+分名

中國(guó)人認(rèn)為，“天下熙熙，皆為利來(lái)；天下攘攘，皆為利往”。

華為的分錢，它具體表現(xiàn)為：分權(quán)、分利和分名。

分權(quán)。

華為分權(quán)激勵(lì)機(jī)制表現(xiàn)最徹底的就是華為的輪值CEO制度。

分利。

華為的做法非常多元化：包括寬帶薪酬、獎(jiǎng)金、小濕股、合伙人。

分名。

各種基于榮譽(yù)的或者名譽(yù)的激勵(lì)，包括藍(lán)血十杰、明日之星或者各種首席專家的頭銜等。

3.激勵(lì)的基本導(dǎo)向：從外在的激勵(lì)到內(nèi)在的自我激勵(lì)

激勵(lì)本身只是手段或工具，它并不是目的。激勵(lì)的核心是要導(dǎo)向員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)，產(chǎn)生高績(jī)效的行為，能夠做到無(wú)需揚(yáng)鞭自?shī)^進(jìn)。

華為“分錢”的三種方式

1. 即時(shí)激勵(lì)。

華為的主管可以給員工發(fā)放積分券，積分相當(dāng)于一種內(nèi)部貨幣，可以在華為內(nèi)部超市購(gòu)買商品。它的“面值”并不大，更多代表的是榮譽(yù)。榮譽(yù)券的發(fā)放，全權(quán)由主管決定，能夠形成對(duì)員工的即時(shí)激勵(lì)。

積分式是對(duì)員工的“綜合表現(xiàn)、核心價(jià)值、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)”采用獎(jiǎng)分、扣分進(jìn)行量化管理的模式，并通過(guò)即時(shí)激勵(lì)、綜合評(píng)價(jià)，旨在全方位調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性，創(chuàng)造力，建立積極正面快樂(lè)的企業(yè)績(jī)效文化。

2. 短期激勵(lì)。

短期激勵(lì)機(jī)制主要對(duì)應(yīng)的是工資管理機(jī)制，薪酬績(jī)效采用KSF模式，適用于管理層，一線員工，銷售。

華為有比較完善的寬帶薪酬檔級(jí)表，它主要解決了員工基本報(bào)酬的問(wèn)題。

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，一般會(huì)給管理者開(kāi)拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)做出分配細(xì)節(jié)。分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高利潤(rùn)、管理者和員工獲得的是高收入，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。

3. 中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。

OP合伙人——讓優(yōu)秀人才變成事業(yè)合伙人。這是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，一起經(jīng)營(yíng)公司，分享公司利潤(rùn)成果的模式。

其中華為采用的KSF模式：

注：最適合企業(yè)核心管理人員的薪酬模式——KSF增值加薪法。

任正非認(rèn)為，相比較KPI，KSF有著很大的優(yōu)勢(shì)：

1.?既要讓員工對(duì)個(gè)人收入有安全感，又能獲得不斷增加收入的機(jī)會(huì)。

2.?既要讓員工有不斷加薪的機(jī)會(huì)，又不致于增加企業(yè)的成本和負(fù)擔(dān)。

3.?既要讓員工接受，又讓老板認(rèn)可。

4.?既是一份加薪方案，又是一套改善計(jì)劃。

5.?沒(méi)有比KSF更強(qiáng)的系統(tǒng)。

而馬云曾說(shuō)：

員工的薪酬和價(jià)值是掛鉤的。價(jià)值不增長(zhǎng)，只增加收入，結(jié)果就是企業(yè)的人力成本越來(lái)越高。有能力的工資更高，沒(méi)能力的工資低也是理所當(dāng)然，那種混日子的員工直接被自然而然的淘汰。

華店長(zhǎng)為門店KSF實(shí)操案例：

該店長(zhǎng)原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，并把他分?jǐn)偟?-8個(gè)指標(biāo)。

華為的員工只要達(dá)到了平衡點(diǎn)（年度平均數(shù)據(jù)），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過(guò)了平衡點(diǎn)，就有獎(jiǎng)勵(lì)，上不封頂，沒(méi)達(dá)到平衡點(diǎn)，就少發(fā)一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！

在平衡點(diǎn)的基礎(chǔ)上：

1. 營(yíng)業(yè)收入每增加5000元，獎(jiǎng)勵(lì)100元，每減少5000元，少發(fā)50元；

2. 利潤(rùn)額每多1000元，獎(jiǎng)勵(lì)12元，每少500，少發(fā)6元；

3. 人創(chuàng)營(yíng)業(yè)額，每多400，獎(jiǎng)勵(lì)50，每少400，少發(fā)25元；

4. 培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個(gè)小時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每少一個(gè)小時(shí)，少發(fā)25元。

5. ...

運(yùn)行兩個(gè)月，門店各項(xiàng)指標(biāo)大大改善，店長(zhǎng)工資也增長(zhǎng)到了7500+...，員工創(chuàng)造了更高價(jià)值，拿到了更高收入，而華為因此獲得更高利潤(rùn)，從而實(shí)現(xiàn)利益共贏！

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專注薪酬績(jī)效研究、實(shí)踐、落地運(yùn)行。

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