一個企業(yè)到底要用薪酬買員工什么？其實我認為應(yīng)該買他的結(jié)果和效果。大家都非常認可華為，華為員工的工資一年平均六十萬左右，工資高的員工幾百萬甚至上千萬都有，低的也不是很低，都有個二三十萬，華為為什么能拿這么高的工資發(fā)給員工？為什么有人講他是一個高科技企業(yè)，也是一個制造型的企業(yè)，有多少制造型企業(yè)能夠給員工的年薪平均發(fā)到六十萬，我估計只有華為鳳毛麟角，華為給員工發(fā)這么高工資的背后，他依然是高盈利。一年依然可以掙幾百個億的凈利潤，在傳統(tǒng)的制造行業(yè)當(dāng)中，既給我們發(fā)高工資，且一般的高利潤是靠什么來平衡？就是靠你的薪酬買什么來平衡。如果你買員工的時間、忠誠能力、學(xué)歷、經(jīng)驗，我告訴你，你發(fā)六十萬的平均年薪。任正非絕對不干！對任正非來說，他認為企業(yè)要做的就是三高，高工資、高產(chǎn)出、高激勵。我要給你高工資，因為高工資能夠留人，如果不是高工資，你想留住人才是不可能的，但是高工資的背后一定要帶來高績效，創(chuàng)造高的產(chǎn)出，如果沒有這三高，我想我們的企業(yè)很難實現(xiàn)一個高境界的平衡。很多企業(yè)現(xiàn)在在低層次平衡，什么低層次。工資低、產(chǎn)出低、效率低，企業(yè)不賺錢，整個公司怨聲載道，這是我們很多中小微民營企業(yè)最大的特點，然后老板不愿意給員工加工資，工資都是固定的，這些是我們最常見的情況。那么怎么解決這些問題？我認為很多老板還有我們高管要思考，就是我們到底應(yīng)該拿員工的工資來買什么。
買什么？應(yīng)該是買“顯性價值”，大家看一下顯性價值和前面講隱性價值有什么最大區(qū)別呢？顯性價值是可以用數(shù)據(jù)來衡量的，它面向結(jié)果，而且有了效果之后，還可以面向增值導(dǎo)向。所以我們的薪酬如果是面向顯性價值，我可以量化他的工作結(jié)果，我可以促使他做出更好的工作效果。因此我愿意給他付出更高的薪酬，因為我能買到更高的效率和績效，能產(chǎn)出更好的經(jīng)營成果，那么我愿意付高薪酬，但是很多企業(yè)我剛才講老板找不到這個方法，還是按照傳統(tǒng)的買。買那些什么能力，時間、體力、忠誠買這些東西，你花了高工資買，他無法量化，你能告訴我經(jīng)驗?zāi)芰炕瘑幔磕芰δ軌蛘嬲炕瘑?？量化不了，中層能夠量化嗎？這個資歷能量化嗎？都量化不了，還是用時間，只是憑感覺去看，當(dāng)然那些東西本來是有價值的，你只有把它的隱性價值激發(fā)起來，變成了顯性價值，他就是高價值的。
如果一個員工有很高的隱性價值，但是沒有轉(zhuǎn)變?yōu)楦叩娘@性價值，只是埋沒了他，這就是我們很多企業(yè)存在的一個重大的問題。所以企業(yè)要想改變員工，要想改變企業(yè)，要想讓員工為企業(yè)去創(chuàng)造，我們首先要解決重大的問題，就是利益。利益的方向，一定是跟公司要趨同的。我經(jīng)常說，如果一個企業(yè)要統(tǒng)一員工的思維，必須先統(tǒng)一他的利益。如果利益不在一個位置，你想讓員工跟著你干，你想讓員工呼呼地干，拼命地干是不可能的，為什么？因為老板獲得的利潤，員工只是拿死工資，這個利益之間是對立的，勞資之間是矛盾的。比如說員工要加工資，老板不愿意，因為加了工資，企業(yè)會增加成本，老板想讓員工做高績效，達到高目標(biāo)，為老板干員工不樂意，為什么他憑什么為你干，我拿著死工資低工資要為你賣命，我是不肯干的，對吧？這都是人性所在，所以只有把老板的利益和員工的利益把它融合起來，融合起來，形成一個利益的趨同，這樣我們才有更高境界?？冃Э己撕屠骝?qū)動之間到底是一個什么樣的關(guān)系？我們看一下績效考核、利益驅(qū)動這幾個字的關(guān)系，首先績講的就是結(jié)果，效講的是效果?？贾妇褪且粋€衡量和數(shù)據(jù)，核查核對數(shù)據(jù)。那么利呢就是員工要的工資，益就是企業(yè)要的收益，驅(qū)我們講的是外力的趨勢，動是內(nèi)在的能量。如果一個企業(yè)要想獲得最好的經(jīng)營成果或者績效管理的結(jié)果，必須把這八個字要進行一個深入的思考，你思考完了之后，你才發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)要想得到這樣一個結(jié)果，你要怎么辦呢？你要用數(shù)據(jù)來衡量它，同時你要讓員工要為這個結(jié)果來干，要發(fā)揮他的內(nèi)力和外力，最后要取得一個合理的平衡。所以老板想賺到錢，必須讓員工賺到錢。你看員工的工資和老板的收益之間也要平衡內(nèi)力和外力，也要全面的趨勢和驅(qū)動。這樣我們整個績效考核，績效管理才會達到一個新的境界。我們說如果一個企業(yè)要想把績效考核推行得更加到位的時候，必須要做到，這是老板要的績效和員工要的薪酬，必須成為一個融合體，所謂融合就是很大范圍的一個組合，在宏成咨詢的理解當(dāng)中，認為這個融合度必須要達到60%-80%。
很多企業(yè)做績效考核融合度多少叫掛鉤，10%-20%，而且彈性很低，力度很小。結(jié)果員工一看，哎呦我做得好，才給我獎一百塊，兩百塊、三百塊我不干。因為力度太低，能量太小，所以沒有辦法充分地釋放員工的價值和他的潛能，因此要把績效和工資更大范圍的進行融合，這個融合我們在設(shè)計上，在宏成咨詢的設(shè)計上就把它叫什么KSF。那么是怎么來做到將員工要的薪酬和老板要的績效進行融合，讓他們成為一個利益的共同體呢？講一個案例，前面講生產(chǎn)經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理怎么設(shè)計它的KSF的指標(biāo)？第一個K1產(chǎn)量，這個很重要或也可以叫產(chǎn)值，這個根據(jù)企業(yè)數(shù)據(jù)開放的程度來決定K2成本率，降本減費。K3產(chǎn)品的合格率，一定要把產(chǎn)品做好，品質(zhì)要保證K4產(chǎn)品的評分外觀，就是有一家企業(yè)認為他產(chǎn)品的外觀很重要，所以他很關(guān)注產(chǎn)品外觀的評分。K5安全生產(chǎn)的損失金額，因為這家企業(yè)可能對安全生產(chǎn)的損失要求特別高。K6工資費用率，這個順序不重要，我這樣寫工資費用率也可以用人創(chuàng)績效。K7報廢率，這個是我們的損耗了。K8核心員工的保留人數(shù)或者叫保有率，看我們的規(guī)模大小，規(guī)模大就是用率規(guī)模小就用人數(shù)。大家看一下，當(dāng)我們把這八個指標(biāo)定下來之后，留意了每一個指標(biāo)都是老板想要做到的，都是現(xiàn)在企業(yè)的痛或者企業(yè)的難點。比如生產(chǎn)經(jīng)理不能把產(chǎn)值做高，做高產(chǎn)值給你分錢，還有成本價下降，下降多少，給你分錢，另外，合格率由過去的百分之多少提升上去多少分錢，產(chǎn)品的外觀做的漂亮了，因為外觀好了，這個客戶購買的意愿強了，給你怎么加薪。
還有安全事故損失金額去年損失了十萬二十萬，你能不能降低工資費用率或人效如何去優(yōu)化最后報廢，報廢過去百分之五下降怎么給你分錢？最后，核心員工的保有人數(shù)都在一個什么范圍，大家看一下，如果這個生產(chǎn)部的經(jīng)理把這些每一個結(jié)果都比過去做的好，老板愿不愿意給他發(fā)高工資？或者每一個項目給他加薪，當(dāng)然做的不好，要他承擔(dān)責(zé)任，最后這個生產(chǎn)經(jīng)理就在想，我每個月怎么做到每一個指標(biāo)。如果比過去好，我的工資原來是拿一萬固定的，現(xiàn)在我能拿到一萬二一萬三一萬五。我干不干，我肯定干，對嗎？而且這個時候為誰干？開始為自己干，不是為老板干，所以要給員工加工資，不是由老板來決定，是由他自己來決定他的創(chuàng)造力、他的結(jié)果、他的效果來決定。因此我們發(fā)多少工資都是由他自己創(chuàng)造的結(jié)果來決定的，這就是KSF的核心理念和設(shè)計方法了！
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