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有位創(chuàng)始人曾這樣評價自己的現(xiàn)狀：“我一天至少有16個小時待在公司，和我的團隊在一起，但我始終有種無法描述的孤獨感，沒有一個員工能真正理解我想說、想做的，甚至包括我的高管和合伙人。

作為一家企業(yè)的創(chuàng)始人，只要你的業(yè)務、規(guī)模還在快速發(fā)展，注定會面臨這樣一種“空巢”期。無論你暢想的未來有多炫麗，制定的計劃有多完美，回到日復一日的落實和推進中來，每一天都是煎熬。

團隊每一個人都很努力，大家也都緊緊團結(jié)在你身邊。但是戰(zhàn)略上“無人可用”、戰(zhàn)術(shù)上用人“力不從心”的問題，還是在蠶食著一個個奪取階段性勝利的機會，你只能眼睜睜看自己進入企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

潛意識里，你也許深刻地知道，這一定是組織內(nèi)部出現(xiàn)了某種問題，也可能已經(jīng)采取了某種文化建設或是人員培訓的措施，但是收效甚微。

我們采訪到兩位企業(yè)階段完全不同的“空巢”創(chuàng)始人A和B，他們各自都已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問題的核心，遺憾的是，他們都還沒有找到解決辦法。

【案例一】

創(chuàng)始人A：“我回過頭一看，發(fā)現(xiàn)身后能跟上我的兄弟已經(jīng)沒幾個了”。

黑馬哥：都說船小好調(diào)頭，作為只有不到30人的企業(yè)，你有什么困境？

創(chuàng)始人A：正是因為小，所以我們前期沖的速度太快了。從0到1，我們是硬著頭皮，憑著死磕的精神把產(chǎn)品和市場啃下來的。但是現(xiàn)在我們準備要從1向10邁進了，但每次當我把在外面觀察到的新行情、新變化轉(zhuǎn)換成我的下一步戰(zhàn)略的時候，我發(fā)現(xiàn)我的小伙伴們開始聽不懂了。我一直在閱讀、學習、交流，他們一直在做業(yè)務；我一直在拓寬公司的邊界，可回過頭一看，發(fā)現(xiàn)身后能跟上我的兄弟已經(jīng)沒幾個了。

黑馬哥：他們都跟不上了，你有采取過什么措施么？

創(chuàng)始人A：其實我曾經(jīng)想要強行突破這道坎，我試著給幾個高管更高的職位，給他們足夠的權(quán)限，讓他們按照戰(zhàn)略和目標繼續(xù)發(fā)展業(yè)務，公司也一度突破了80人?？墒沁@樣一來，公司的成本急劇上升，但是業(yè)績并不是那么理想，他們還是習慣親自上陣打仗，團隊的效率很低，協(xié)同也不好，沒辦法我又把人都砍掉了。

黑馬哥：是不是他們不夠努力，或是你的戰(zhàn)略本身有問題？

創(chuàng)始人A：我知道他們也一直在提升自己的業(yè)務，抽空也會學習，但是好像學的東西并不能馬上解決企業(yè)面臨的燃眉之急。我研究過很多與我們發(fā)展路徑相似的企業(yè)，而且我的戰(zhàn)略、決策、目標都有按照市場現(xiàn)狀有過調(diào)整。但其實說實話，我是產(chǎn)品出身，對于定位和需求把握的很好，但是后續(xù)的運營和營銷方面我只能提供方向和思路，需要小伙伴們有人能站出來幫我落實這些戰(zhàn)略。但是不管我怎么開會去講，首先思維上他們一直無法與我同頻，就更不用提采取的方法合不合適了。

【案例二】

創(chuàng)始人B：“我相信他們有能力完成，但結(jié)果卻一直不能讓我滿意”。

黑馬哥：為什么在有資源、有經(jīng)驗的情況下依舊無法突破新的增長？

創(chuàng)始人B：在新技術(shù)、新環(huán)境出現(xiàn)后，大家的起跑線其實是一樣。之前跟我打江山的兄弟們，格局和業(yè)務上是沒有問題的，但就是在面對新挑戰(zhàn)的時候，就比如這個新業(yè)務的崗位，我已經(jīng)交給3個不同的總監(jiān)去做，都沒有做起來。我相信他們有能力完成，但結(jié)果卻一直不能讓我滿意，之前能做到90分的人，現(xiàn)在連60分都達不到。

黑馬哥：有沒有試過讓新人來做，或者外部的人？

創(chuàng)始人B：有請過一個空降兵。但是你也知道，職業(yè)經(jīng)理人對公司談不上有很深的感情，文化上很難融入，他正式進入工作狀態(tài)所需要的時間太長，我還得去協(xié)調(diào)很多組織架構(gòu)、制度、部門協(xié)調(diào)、溝通上的問題，結(jié)果自己沒干多久也就走了。

黑馬哥：是不是你的要求太高了？

創(chuàng)始人B：新業(yè)務在戰(zhàn)略層面其實已經(jīng)推動很久了，現(xiàn)在已經(jīng)不是我的個人要求，而是市場的要求了。比我們規(guī)模小、起步晚的公司都已經(jīng)逐漸摸到門路，但我們好像只能去模仿、學習別人的動作，沒有自己的打法和特點。另外一方面，新業(yè)務的進展也開始影響到公司的總體營收，至關(guān)重要但就是無計可施。

所以，這個鍋要讓企業(yè)的高管們來背？

是，也不是。

通過上述兩位創(chuàng)始人的描述，我們看到了同一種困境背后，兩種典型的高管團隊：

① 發(fā)展快、態(tài)度飽滿、學習碎片化、思維能力跟不上；  

② 穩(wěn)定期、能力強、思想與經(jīng)驗陳舊、缺乏創(chuàng)新的工具。

當創(chuàng)始人下達了一個戰(zhàn)略指令后，對于第一種高管團隊，他們會因無法理解創(chuàng)始人為何突然這樣決策，而陷入執(zhí)行滯后，導致錯失良機；而對于第二種高管團隊，他們知道這種決策的優(yōu)點與核心要素，但由于對過往成功經(jīng)驗的依賴，他們不斷用舊方法去解決新場景下的新問題，導致屢試屢敗。

出于對高管團隊的信任，創(chuàng)始人往往通過文化建設或組織架構(gòu)調(diào)整的方式，來等待高管的自我成長。而高管往往壓根不知道自己應該從哪個方向開始學習，哪塊能力需要培養(yǎng)。

采用傳統(tǒng)的內(nèi)訓，學習大成企業(yè)的成功經(jīng)驗與方法，實際上讓高管獲得了很多脫離時代和場景的無效方法，并不能解決當下的問題；而要想通過空降兵突破困境，勢必要在體系、文化、薪酬、溝通等多個方面做好推倒重建的準備，成本高且成功率低。

所以，這個問題無解？

其實并沒有想象中的那么難。

如果高管團隊能把創(chuàng)始人的智慧100%傳遞、放大到企業(yè)整體，而且任何力度、效率上都沒有打折，那么企業(yè)一定能在外部獲得成果。

也因此，“思維 工具”的雙向賦能，才是高管成長最快速、正確的途徑。思維上與創(chuàng)始人同頻，幫助戰(zhàn)略快速地轉(zhuǎn)化為階段目標，讓團隊都在做正確的事；而系統(tǒng)的方法論和工具，可以讓一切目標的實現(xiàn)變得更簡單、迅速，讓團隊正確地做事。

基于對3萬多名創(chuàng)業(yè)者的貼身研究，與近5000位創(chuàng)始人及其核心高管的深度調(diào)研，一個有能力肩負起企業(yè)重要責任與未來的高管，必須要掌握的25個管理思維 25個管理工具”：

如果企業(yè)的從0到1，憑借的是創(chuàng)始人的個人開拓精神；那么從1到10，一定需要團隊上下同心。高管作為組織的中流砥柱，在企業(yè)快速發(fā)展中，扮演著決定成敗的重要作用。

因此，為創(chuàng)始人培養(yǎng)事業(yè)合伙人，成為黑馬高管營的唯一目標。

黑馬高管營4期將于3月24日開營
詳情點擊閱讀原文

經(jīng)過前3期的摸索與嘗試，經(jīng)過與近200位高管學員與其創(chuàng)始人的共同探討，黑馬高管營4期以25個管理思維與25個管理工具為核心，打造出一套讓高管從創(chuàng)業(yè)狀態(tài)、管理高度、行動力量三個維度全面提升的賦能方案。 

不論是快速進擊的初創(chuàng)企業(yè)，還是分眾傳媒、滴滴、愛奇藝、探路者等行業(yè)標桿，這些高管學員在短短4個月的學習時間里就能夠獲得明顯的個人突破與能力提升的原因就在于：

1、教學內(nèi)容的設計與迭代最精準

9年與黑馬創(chuàng)業(yè)者的緊密鏈接，讓我們深刻把握創(chuàng)始人之痛，練就了最善于對癥下藥的本領；

2、導師傳授的經(jīng)驗與方法最實戰(zhàn)

唯有實干出身、自成體系、有方可依的成功創(chuàng)業(yè)者、學者才能前來授課，教練式手把手解決每個學員的當下問題。

3、高管學員的溝通與資源最高效

群組制教學幫助不同行業(yè)、崗位、經(jīng)歷的學員，建立了個人對標學習成長與為企業(yè)引進外部資源的通道。讓每個高管不僅向?qū)煂W，還能向同學學，實現(xiàn)高效的個人成長。