評(píng)分，評(píng)分，又是這令人煩惱的評(píng)分；利益，利益，員工和企業(yè)的利益如何平衡？績(jī)效考核歷來備受爭(zhēng)議，老板的格局與HR的專業(yè)決定了設(shè)計(jì)的走向，是偏考核還是激勵(lì)？怎樣的績(jī)效考核才會(huì)獲得共同認(rèn)可？

與KPI相對(duì)，KSF對(duì)目標(biāo)并沒有高要求：

1）KPI喜歡死壓目標(biāo)，主要方式是樂觀預(yù)算，用全可能性。好處是高壓之下，員工拼命做績(jī)效，壞處是員工不認(rèn)可目標(biāo)，抵觸情緒大，破壞力與負(fù)面影響大。

2）KSF并非壓目標(biāo)入手，而是積極尋找旨在利益共贏的平衡點(diǎn)，通過利益驅(qū)動(dòng)來挖員工的戰(zhàn)斗力與潛能。為了避免員工存在可能的懈怠，KSF建立三線目標(biāo)的原則，既保障員工的現(xiàn)實(shí)利益，又用盡激勵(lì)驅(qū)使員工做好績(jī)效。

3）由于目標(biāo)管理與考核激勵(lì)存在關(guān)聯(lián)性，在KPI模式之下，如果員工做不到K目標(biāo)，就可能會(huì)被減薪。但KSF就不存在這個(gè)問題，如果你做不到目標(biāo)，相當(dāng)于你比過去做的差，你當(dāng)然不能拿回原來的薪酬水平。

4）在旺季，企業(yè)會(huì)訂立相對(duì)高額的KPI目標(biāo)，這個(gè)季節(jié)員工做的很累也不可能拿副與當(dāng)月付出相當(dāng)?shù)男剿?，可能只?huì)多一些獎(jiǎng)勵(lì)，甚至還會(huì)由于沒有達(dá)成目標(biāo)拿著比淡季還低的工資。而KSF并不會(huì)這樣設(shè)計(jì)，他采用的是平衡點(diǎn)目標(biāo)，在旺季你付出的多，超出平衡點(diǎn)的業(yè)績(jī)多，你的收入自然就會(huì)高。

KSF如何選定平衡點(diǎn)？

平衡點(diǎn)是KSF重要的支點(diǎn)，這個(gè)支點(diǎn)的一頭是企業(yè)的利益，另一個(gè)是員工的利益，而支點(diǎn)的核心是產(chǎn)值與價(jià)值！

1、盈虧平衡點(diǎn)。

也稱“保本點(diǎn)”，對(duì)于剛創(chuàng)辦的企業(yè)、處于虧損期的企業(yè)比較有用。

2、歷史均值。

全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對(duì)于快速發(fā)展的企業(yè)，可能并不會(huì)參考全年的均值，而是看最近一個(gè)周期的均值，即參照期均值。

3、共識(shí)點(diǎn)。

即企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)的支點(diǎn)。常用于歷史數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確的情形，也適用于以前沒有要求、不需要數(shù)據(jù)支持、依靠經(jīng)驗(yàn)或感覺來判斷的情況。例如，培訓(xùn)課時(shí)數(shù)、工作制度每月完成個(gè)數(shù)、小微企業(yè)員工流失人數(shù)等。

4、保守預(yù)算。

由于可參考數(shù)據(jù)不全或新業(yè)務(wù)存在不可對(duì)照性等原因，可用保守方式進(jìn)行推測(cè)、預(yù)算。同時(shí)很多企業(yè)喜歡做大預(yù)算、做高目標(biāo)（樂觀預(yù)算）。不同的是，保守預(yù)算強(qiáng)調(diào)正常情況下的可實(shí)現(xiàn)性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個(gè)項(xiàng)目，預(yù)計(jì)可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計(jì)，管理層可能更愿意接受800萬的銷售目標(biāo)。

5、同期可比值。

通常是對(duì)AB季或特殊期的直觀對(duì)照，令平衡點(diǎn)更準(zhǔn)確、更有說服力。

薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)還要考慮五大要素

• 挖掘員工深層次的需求。

• 必須懂得激勵(lì)的原理。

• 選擇最佳適合當(dāng)下企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)薪酬模式（切記不要拿來主義）。

• 設(shè)計(jì)合理的薪酬流程。

• 設(shè)置薪酬體系的保障。

KSF薪酬績(jī)效的指標(biāo)導(dǎo)向