內(nèi)容來(lái)源：2019年3月29日，在混沌五周年返場(chǎng)大課上，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正進(jìn)行了以“新物種的進(jìn)化論”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。
封面設(shè)計(jì) &責(zé)編 | 麗麗
第 3414 篇深度好文：9229 字 | 15 分鐘閱讀
完整筆記·商業(yè)思維
本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★ 口感：小蜜橘
筆記君邀您，閱讀前先思考：
從2015年到2025年，消費(fèi)者會(huì)發(fā)生什么變化？
一個(gè)女人從什么時(shí)候開始買菜呢？
現(xiàn)在喝咖啡，一定要去咖啡館喝嗎？
今天想和大家分享的話題是“新物種的進(jìn)化論”。
一、唯一不變的是變化
其實(shí)，物種一直在不斷進(jìn)化，這是一種常態(tài)。因?yàn)槭澜缇筒粩嘣谧兓ㄒ徊蛔兊目赡芫褪亲兓?，這是一個(gè)常識(shí)。
但很多人因?yàn)檫@個(gè)常識(shí)就走向了戰(zhàn)場(chǎng)，走向戰(zhàn)場(chǎng)不一定能讓你打勝仗，也不一定能讓你回來(lái)。
所以，常識(shí)背后與眾不同的見(jiàn)識(shí)是你在戰(zhàn)場(chǎng)上致勝的關(guān)鍵因素。而當(dāng)你知道世界唯一不變的是變化時(shí)，你覺(jué)得一切皆有可能時(shí)，你就走向了戰(zhàn)場(chǎng)。
但未來(lái)如何變化，每個(gè)人對(duì)長(zhǎng)期趨勢(shì)的不同認(rèn)知，決定了他對(duì)未來(lái)世界的一個(gè)想象。基于這樣的想象，決定了他今天要去做什么。
認(rèn)知決定布局
很多人覺(jué)得未來(lái)10年中文很重要，所以，很多美國(guó)人就讓孩子開始學(xué)中文，就像20年前我們覺(jué)得英文很重要，很多人學(xué)習(xí)英語(yǔ)一樣。
對(duì)未來(lái)不同的認(rèn)知，決定了不同的思考和行為。
就像不同的公司，做著不同的事情，而這種不同往往就是偉大格局的一個(gè)起點(diǎn)。
那么，作為零售行業(yè)，我們有一些什么基本認(rèn)知？每日優(yōu)鮮成立于2014年底、2015年初，當(dāng)時(shí)，我們就問(wèn)自己，從2015年看未來(lái)十年發(fā)現(xiàn)，零售行業(yè)最大的變化驅(qū)動(dòng)就是消費(fèi)者。
那么，從2015年到2025年，消費(fèi)者會(huì)發(fā)生什么變化？從某種角度看，消費(fèi)品、零售、主體消費(fèi)者是由20-60歲的人群構(gòu)成。
40年，有的品類快一點(diǎn)，可能15歲到55歲的人構(gòu)成了這個(gè)品類的主要購(gòu)買群體。比如美妝，現(xiàn)在的孩子從高中就開始買化妝品了。
比如生鮮，一個(gè)女人從什么時(shí)候開始買菜呢？上學(xué)時(shí)是不怎么買菜的，在剛開始工作時(shí)，就開始低頻買菜。
到了30歲時(shí)，有了家庭，在外面吃或吃外賣感覺(jué)不是事兒，要在家做頓飯，有點(diǎn)煙火味才像個(gè)家，這時(shí)開始中頻買菜。
再過(guò)段時(shí)間，有了寶寶了，寶寶過(guò)完輔食期3歲后，絕對(duì)不能讓寶寶吃外賣，所以，開始高頻做飯。
所以，生鮮這個(gè)品類相對(duì)于其他品類，年齡段稍微往后推一點(diǎn)。主要群體是由25-65歲的女性構(gòu)成。
因此，一個(gè)行業(yè)大概的人口結(jié)構(gòu)是20-60歲，有的行業(yè)早5年，有的行業(yè)晚5年。
那么，你推演10年去看時(shí)，你的用戶結(jié)構(gòu)就會(huì)換一代人，10年內(nèi)，有的人退出消費(fèi)了，有的進(jìn)入消費(fèi)了。
再看2015-2025年，這十年發(fā)生了什么，你可以想象一下，到2025年時(shí)，90年的35歲，80年的45歲。這也就意味著這個(gè)社會(huì)買菜的群體中，25到45是80、90后，45到65是60、70后，且這個(gè)時(shí)候00后在跑步進(jìn)場(chǎng)。
消費(fèi)者代際的變遷，在2020年前后，在不同品類，將會(huì)帶來(lái)翻天覆地的變化。
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因?yàn)?0后的女孩和80、90年的女孩完全不一樣，他們對(duì)于想要買的消費(fèi)品有完全不同的品牌偏好。
2000年時(shí)，我在北京，周末就約女朋友去中關(guān)村的家樂(lè)福。這在當(dāng)時(shí)也就暗含著是哥今天要帶你瀟灑走一回。
但今天，我們公司的外賣小哥忙活一周后，也不會(huì)帶女朋友去家樂(lè)福，去了就被拉黑，這是業(yè)態(tài)的變化。
二、零售的變遷
記得早期沃爾瑪在中國(guó)開店時(shí)，市委書記、市長(zhǎng)接待，店開業(yè)的那天是萬(wàn)民空降，都要去沃爾瑪，推著小車買東西，感覺(jué)很爽，想要什么就放進(jìn)購(gòu)物車，最后統(tǒng)一結(jié)賬。
因?yàn)槟且淮耍谖镔|(zhì)短缺的環(huán)境中成長(zhǎng)，所以，這樣的零售業(yè)態(tài)太好了。
但對(duì)于80后、90后來(lái)講，沒(méi)有吃不飽的煩惱，一到飯點(diǎn)只有今天吃什么的煩惱。
所以，對(duì)于這代人來(lái)講，對(duì)于零售業(yè)態(tài)的需求不是多，而是好。是在這么多東西里，你要更懂我，不要讓我穿過(guò)各種品牌找到我想要的產(chǎn)品。
新品牌無(wú)外乎兩種方式，要么消費(fèi)要向上，比如喝咖啡，第一時(shí)代喝雀巢，第二時(shí)代喝星巴克，第三個(gè)時(shí)代應(yīng)該是精品咖啡。
要么回歸本質(zhì)，只要一杯好咖啡，而不需要咖啡館。
所以，趨優(yōu)、趨廉兩類消費(fèi)的心理就同時(shí)出現(xiàn)了。每一個(gè)人在不同的品類上表現(xiàn)出更加成熟理性的消費(fèi)升級(jí)，要么我要買更好的，要么我要買性價(jià)比更好的。
新人群不僅帶來(lái)了新貨、新品牌，其實(shí)還帶來(lái)了新模式或者新場(chǎng)景的變化。人買東西總是希望越來(lái)越方便，所以，零售業(yè)態(tài)總朝著更加方便的趨勢(shì)不斷演進(jìn)。
早期是私人物物交換，后來(lái)，發(fā)現(xiàn)物物交換太麻煩了，就約定一個(gè)時(shí)間地點(diǎn)來(lái)進(jìn)行交換，就出現(xiàn)了最早的市場(chǎng)。
60年代，有個(gè)老先生叫沃爾瑪，他在鎮(zhèn)上開一家店，伴隨著美國(guó)那波城鎮(zhèn)化、工業(yè)化，二戰(zhàn)后所有的軍用生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)消費(fèi)，大量的消費(fèi)品就出現(xiàn)了。
后來(lái)，沃爾瑪就在很多城鎮(zhèn)開了店，形成了沃爾瑪這樣的業(yè)態(tài)，它就是當(dāng)時(shí)美國(guó)的便利店。
日本是二戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國(guó)，所以，恢復(fù)得要晚一些，大概過(guò)了20年，它的軍用生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化到民用時(shí)，消費(fèi)升級(jí)的那一波就出現(xiàn)了把店開到社區(qū)，讓用戶更方便。
到了2000年，互聯(lián)網(wǎng)到來(lái)后，大家可以在網(wǎng)上購(gòu)物了，在美國(guó)是3天達(dá)，在中國(guó)是1天達(dá)或者次日達(dá)。
所以，零售是朝著業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢(shì)，讓用戶獲得商品越來(lái)越方便，再一步步往前走，每一個(gè)時(shí)空都有一種土壤孕育了一個(gè)物種，讓零售變得更加方便。
所以，新人群也會(huì)希望消費(fèi)更加方便，比如2017年時(shí)出現(xiàn)的無(wú)人貨架，我們內(nèi)部定義為建筑級(jí)零售，我覺(jué)得這個(gè)方向很好。
因?yàn)檫^(guò)去去便利店要30分鐘，但那時(shí)車很慢，人也很慢的年代，30分鐘什么也干不了。
但現(xiàn)在30分鐘，可以打兩把《王者榮耀》、《吃雞》可以吃一鍋。當(dāng)30分鐘對(duì)我有價(jià)值時(shí)，那么，去便利店要花30分鐘時(shí)是不方便的。
而且外賣小哥走到樓下，用戶不愿意下來(lái)，保安又不讓上去，這時(shí)訂單很可能會(huì)被取消。因?yàn)橛脩魰?huì)認(rèn)為下樓簡(jiǎn)直是違背天理。
不能說(shuō)用戶取消訂單是他人品不好，而是他認(rèn)為這不方便。所以，我覺(jué)得讓一個(gè)人不走出建筑物買到東西，需求就是這樣，關(guān)鍵是誰(shuí)能做好。
所以，新的人群帶來(lái)了新的品牌、新的場(chǎng)景和模式，人貨場(chǎng)都在變化。尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的更新，打開手機(jī)就能計(jì)算你的位置。
這就意味著我可以給你提供本地化服務(wù)，比如滴滴、外賣等，在PC時(shí)代就提供不了這樣的服務(wù)。
PC時(shí)代也提供不了優(yōu)先這樣的即時(shí)達(dá)服務(wù)，因?yàn)槟愦蜷_就有mobile，有了技術(shù)支撐，才讓我們的連接變成可能。
當(dāng)然，新的錢，新的人才，所有這些構(gòu)成了新的物種的土壤。
所有要素重新匯聚，會(huì)發(fā)生什么？會(huì)讓所有零售業(yè)態(tài)重構(gòu)一遍。就像喝咖啡，現(xiàn)在真的要在咖啡館喝嗎？咖啡館真的是我們生活的第三空間嗎？不是的。
因?yàn)榈谝豢臻g已經(jīng)變成手機(jī)了，所以，很多東西都在變化?；谶@一點(diǎn)認(rèn)識(shí)，我認(rèn)為2015-2025 這10年新的物種會(huì)百花齊放。
那么，在這樣的背景下，優(yōu)鮮做了什么？
第一， 我們?cè)谝坏饺?jí)城市推出了每日優(yōu)鮮這樣的社區(qū)電商，它是干什么的？簡(jiǎn)單來(lái)講：讓用戶買菜又好又快。
第二， 我們?cè)谌轿寰€城市，做了每日一淘。
第三， 我們做了一個(gè)建筑級(jí)的零售，無(wú)人的便利購(gòu)。
三、每日優(yōu)鮮這幾年做了什么
每日優(yōu)鮮在解決生鮮流通時(shí)，做了一件很重要的創(chuàng)新叫前置倉(cāng)。前置倉(cāng)首先要回答一個(gè)問(wèn)題，它是不是提高了效率，提高了用戶的體驗(yàn)。
因?yàn)榕袛嘁粋€(gè)事情好不好，就看兩頭：用戶體驗(yàn)和供給側(cè)。用戶體驗(yàn)是不是更好了，供給側(cè)的效率是不是更高了。
價(jià)值和效率是判斷一個(gè)商業(yè)物種生命力的兩個(gè)基礎(chǔ)。
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前置倉(cāng)是一個(gè)什么？從用戶價(jià)值這一側(cè)來(lái)看，前置倉(cāng)是一個(gè)可以讓用戶首次在線上 和線下現(xiàn)有傳統(tǒng)高零售的業(yè)態(tài)。
過(guò)去在網(wǎng)上買菜，大概兩三天才到，這很難在實(shí)際場(chǎng)景中解決用戶的問(wèn)題。
比如今天是周五，太太問(wèn)我：“禮拜天想吃什么，你趕緊告訴我，我要下單了，因?yàn)槎Y拜天才到貨?！?/p>
那么，我說(shuō)不出想吃什么，到時(shí)只能下啥吃啥，這是沒(méi)有每日優(yōu)鮮的時(shí)代，如果老婆不想出門買菜就要做得一件事。
有了每日優(yōu)鮮，她現(xiàn)在可以問(wèn)我今天晚上想吃什么，這我就比較好預(yù)計(jì)了。
1.方便快捷。
對(duì)于用戶來(lái)講，即時(shí)性購(gòu)物場(chǎng)景決定他買菜時(shí)比較方便。用前置倉(cāng)的模式可以讓用戶下單一小時(shí)到的時(shí)候，它就獲得了這種計(jì)劃性。所以，對(duì)于用戶來(lái)講，便捷性首次線上完美超過(guò)了線下。
2.在多這件事上，線上只多不少。
過(guò)去中心倉(cāng)發(fā)貨時(shí)，你沒(méi)辦法賣豆腐，叮叮咣當(dāng)送到用戶家里就成豆花了。但用前置倉(cāng)，只要用戶在超市買了，自己拎著回去的東西碎不了。
所以，你在超市能買到的，前置倉(cāng)都能買到，包括活魚、活蝦，都是直接空運(yùn)到每個(gè)倉(cāng)，用水族箱養(yǎng)好。用戶下單后，直接就送過(guò)去。這樣，用戶就獲得了比線下更好的體驗(yàn)。
3.品質(zhì)好。
中間我們進(jìn)倉(cāng)全部是自己進(jìn)行商品檢測(cè)，全球200多個(gè)買手是直采，傳統(tǒng)的門店業(yè)態(tài)很難做到這一點(diǎn)，因?yàn)樗枰?yīng)商把貨給到門店后，還要做大量的門店銷售支持工作。
比如招人理貨、切菠蘿等，意味著供應(yīng)商不是直接生產(chǎn)者，換句話說(shuō)，直接生產(chǎn)者無(wú)法做供應(yīng)商。
所以，傳統(tǒng)的農(nóng)超對(duì)接比例不到5%，因?yàn)槲覀冊(cè)诤统袑?duì)接時(shí)很累。
所以，傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)鏈條是地頭一元錢，超市賣2到3元，加價(jià)率兩三倍很正常。不是中間人謀取暴利，只是因?yàn)檎麄€(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條效率低下。
每日優(yōu)鮮則是從生產(chǎn)者手里直接拿貨，生產(chǎn)者只需要專注于做最好的商品就行，不需要做任何其他的銷售工作，我們開始和生產(chǎn)者短鏈的直接連接。
這時(shí)，我們開始把精力放在了做出好產(chǎn)品身上，所以，叫品控。全球大概有200多個(gè)買手在各個(gè)產(chǎn)區(qū)，在各個(gè)時(shí)點(diǎn)把最好的商品從用戶手中買過(guò)來(lái)，實(shí)時(shí)補(bǔ)充貨架。
所以，前置倉(cāng)模式可以讓你的東西更快、更多、更好、更省。
另一個(gè)問(wèn)題，是前置倉(cāng)的效率問(wèn)題。我經(jīng)常被問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，是你做前置倉(cāng)送貨比別人快多了，那么，你是不是比原來(lái)貴呢？好像也對(duì)，原子彈肯定比板磚貴。
一個(gè)東西送的比原來(lái)快，物流成本比原來(lái)貴，但如果把冷鏈物流拆開看的話，從中心倉(cāng)送到用戶家里，冷鏈物流成本是25元左右，其中5元大概是快遞成本，其他20元都是因?yàn)槔滏湈?lái)的額外成本，冷庫(kù)、冷藏車、包裝等。
所以，變得更快以后，不一定會(huì)增加物流成本，無(wú)非從5元變成6、7元。但如果能把那20元冷鏈成本大幅降低的話，它就大幅降低了產(chǎn)業(yè)成本和效率。
我們團(tuán)隊(duì)在研究冷鏈時(shí)，就把它還原到第一性原理。什么是第一性原理？目前市場(chǎng)上有3種技術(shù)，可以大規(guī)模廣泛應(yīng)用。
第一項(xiàng)技術(shù)：通過(guò)電壓縮機(jī)產(chǎn)生冷氣。在一個(gè)封閉的空間中，它能產(chǎn)生低溫保鮮食物，這是冷庫(kù)。
放在民用家里叫冰箱，在不同領(lǐng)域會(huì)增加不同惰性氣體，叫氣調(diào)冷庫(kù)，也就是冷庫(kù)Plus。
這項(xiàng)技術(shù)已經(jīng)廣泛應(yīng)用多年，在民用領(lǐng)域成本已經(jīng)普及到足夠低，運(yùn)維成本幾乎為零。
第二項(xiàng)技術(shù)：冷媒式冷鏈。
通過(guò)冰塊替食品保鮮，古時(shí)候千里送荔枝，沒(méi)有冰箱，就只能靠干冰，這也是一種冷鏈技術(shù)。
這個(gè)技術(shù)的特點(diǎn)和冷源式冷鏈的不同在于，第一種要一點(diǎn)固定投資，第二種幾乎沒(méi)有固定投資，門檻低，但每單可變成本。
所以，我們商業(yè)模式設(shè)計(jì)時(shí)，最好是用一點(diǎn)固定成本干掉那個(gè)大的可變的成本，這時(shí)就會(huì)產(chǎn)生巨大的資產(chǎn)價(jià)值和效率。
第三種技術(shù)：時(shí)間冷鏈。
這個(gè)應(yīng)用比較廣，比如夏天在辦公室工作時(shí)，想買一根冰激凌，那就得出去買完再回來(lái)，只要時(shí)間足夠快，沒(méi)有化，它就是一次成功的時(shí)間冷鏈。
大家現(xiàn)在用每日優(yōu)鮮下單，一小時(shí)內(nèi)就送過(guò)來(lái)了，而這個(gè)技術(shù)一點(diǎn)都不落后，因?yàn)槿绻€下還占著90%的傳統(tǒng)生鮮零售的話，沒(méi)有誰(shuí)會(huì)帶著冰柜到裝回去，都是時(shí)間冷鏈，買完趕緊回去。
所以，我們當(dāng)時(shí)在想，如果能夠去掉冷媒，用冷源式冷鏈和時(shí)間冷鏈拼在一起的話，整個(gè)成本結(jié)構(gòu)不就大幅降低了，本質(zhì)上就是原來(lái)用戶從大倉(cāng)送到用戶家里。
在大倉(cāng)叫冷源式冷鏈，中間漫長(zhǎng)的那一段用快遞的方式都是用冷媒式，把它去掉，我們把倉(cāng)修到用戶家門口，所以，用冷源式冷鏈加時(shí)間冷鏈去做冷媒化，成本結(jié)構(gòu)就大幅降低。
所以，我們現(xiàn)在物流履約的一票貨的成本12塊錢不到，也就是前置倉(cāng)不僅提供了更好的用戶價(jià)值，且提供了更明顯的效率，那它就有一個(gè)非常好的創(chuàng)新，一個(gè)創(chuàng)新既有價(jià)值又有效率，這是特質(zhì)值得AII IN去打透的事情。
每日優(yōu)鮮從一開始沒(méi)有去投廣告，是一個(gè)倉(cāng)一個(gè)倉(cāng)的服務(wù)用戶，讓用戶去裂變。
我記得第一天時(shí)，第一個(gè)倉(cāng)備100塊錢的貨，賣了2塊錢，98塊錢就爛掉了。但我們還是沒(méi)有花錢打廣告，而是花時(shí)間讓那2塊錢的人滿意，滿意到他幫我們帶來(lái)新客戶。
從這一邏輯出發(fā)，我們開始使用會(huì)員化，不斷地讓用戶社交傳播，而且為了讓他傳播，還要研究不同的人不同的需求，還要給他制造不同的內(nèi)容。
我們?nèi)匀挥袀€(gè)日簽的產(chǎn)品，每天寫一點(diǎn)，正常話不好好說(shuō)，比如今天是星期五，我們就會(huì)說(shuō)每一個(gè)星期五都會(huì)想到星期六了，配上圖，然后很多人轉(zhuǎn)。
在過(guò)去，優(yōu)鮮就是在商品、物流、營(yíng)銷上做了一些很基本很樸素的事情。我記得當(dāng)時(shí)有人問(wèn)我，你運(yùn)營(yíng)中的秘密是什么，我說(shuō)做生意沒(méi)有秘密。
做個(gè)包子，賣個(gè)油條，磨個(gè)豆?jié){，沒(méi)有秘密，它是一個(gè)體系自洽了，商品、物流、營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)自洽。
每日優(yōu)鮮的模式在一二三線城市成長(zhǎng)的足夠快，但中國(guó)還有兩三百個(gè)縱深城市呢，邢臺(tái)、邯鄲、大理、麗江，其實(shí)這些腰部城市在中國(guó)有200多個(gè)。
單城市人口差不多1000多萬(wàn)，意味著有3億人，他們的消費(fèi)升級(jí)怎么去做，又是一個(gè)什么場(chǎng)景，要匹配一個(gè)什么商業(yè)結(jié)構(gòu)。
每日優(yōu)鮮嘗試過(guò)很多方式：
第一， 通過(guò)小B做裂變。
在這些城市中，通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，信息已經(jīng)磨平了。他們也知道牛油果了，也知道美國(guó)車?yán)遄恿恕?/p>
但傳統(tǒng)的流通渠道不暢，讓他們獲得商品不暢，購(gòu)買不方便，或者買不到，也或者價(jià)格很貴。
所以，我們就通過(guò)小B，你分享給別人，別人買了，你也賺一點(diǎn)傭金，這樣鏈接當(dāng)?shù)睾芏嘈，幫我們?nèi)プ鰂ree的營(yíng)銷裂變。
用這樣的方式，我們?cè)俳柚咳諆?yōu)鮮的供應(yīng)鏈，然后釋放到這樣的市場(chǎng)，在過(guò)去成長(zhǎng)也很快。在2018年5月，商品正式上線，當(dāng)月只賣了500萬(wàn)。
但通過(guò)數(shù)據(jù)分析，用戶留存、購(gòu)買頻次和分享品類頻次非常高，所以，我們覺(jué)得這個(gè)事情是可以做的。
堅(jiān)持了8個(gè)月后，到了年底賣了5個(gè)億。即8個(gè)月時(shí)間漲了80倍?，F(xiàn)在每月保持百分之十幾的增長(zhǎng)率上漲，所以，裂變方式也很快。
第二， 我們做了“每日便利”。
就像前面提到的建筑級(jí)零售，我們覺(jué)得每一個(gè)建筑體的零售，我們覺(jué)得每一個(gè)建筑體都應(yīng)該有一個(gè)便利店。
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“每日便利”是利用新技術(shù)，做了一個(gè)智能的貨柜，用戶第一次掃臉后，關(guān)聯(lián)你的支付寶或微信支付，用戶即買即走。
就像自己家柜子一樣，打開拿了東西關(guān)上，自動(dòng)扣款。
它可以針對(duì)不同場(chǎng)景，醫(yī)院、寫字樓、大公司、小公司、加班的公司，不加班的公司，用數(shù)據(jù)在后臺(tái)不斷打各種標(biāo)簽，個(gè)性化去配置他最適合賣的產(chǎn)品。
然后，依托每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)每天低成本補(bǔ)貨。
這個(gè)業(yè)務(wù)背后的核心競(jìng)爭(zhēng)力有幾條：
1. 你有沒(méi)有到建筑級(jí)的物流能力。
就像當(dāng)年7-11鈴木先生寫傳記時(shí)，他要做好社區(qū)的便利店最難的是同城物流。沃爾瑪要做城市級(jí)的零售，必須要有城際間的物流。
所以，沃爾瑪說(shuō)要把衛(wèi)星發(fā)到天上弄車，因?yàn)橐粋€(gè)新業(yè)態(tài)的創(chuàng)造者都在創(chuàng)造新的物流，所以，他要自己建，沒(méi)有基礎(chǔ)設(shè)施。
而每日優(yōu)鮮有社區(qū)級(jí)的物流，我們運(yùn)送到每一個(gè)建筑冷鏈的，不需要新建，原有基礎(chǔ)設(shè)施重復(fù)利用，幾乎零成本。
2.有沒(méi)有很好的供應(yīng)鏈和貨。
3.有沒(méi)有很好的網(wǎng)點(diǎn)拓展能力。
當(dāng)時(shí)這個(gè)能力我們可能有一半，那我們就去找做BD最好的團(tuán)，然后列出所有可選的人，挖過(guò)來(lái)，能力就湊齊了。
以上就是優(yōu)鮮過(guò)去幾年做的事情。
四、創(chuàng)業(yè)上的共性
雖然大家不一定夠要賣菜，但從創(chuàng)業(yè)的角度，我覺(jué)得其實(shí)背后有3個(gè)要素是最重要的：戰(zhàn)略、組織和運(yùn)營(yíng)。
1．戰(zhàn)略
優(yōu)鮮有一個(gè)什么樣的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略有很多種，本質(zhì)上來(lái)講，我們采用的是進(jìn)攻性戰(zhàn)略，不斷All in 新物種。
因?yàn)槲覀冋J(rèn)為未來(lái)10年，新物種百花齊放，所以，我們采取了一種進(jìn)攻性戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略背后，我們總結(jié)出了幾個(gè)心得和體會(huì)：
第一個(gè)：局。
即一個(gè)事情一定要看10年，它會(huì)發(fā)生什么，就是要逼自己去想這個(gè)行業(yè)10年后會(huì)發(fā)生什么，這個(gè)行業(yè)的消費(fèi)者10年后是什么樣子等。
而零售確實(shí)要考究這一點(diǎn)，因?yàn)榱闶凼且粋€(gè)慢生意，它更考驗(yàn)操盤手的洞察和眼光，有的生意很快，有的生意生命周期就不到10年。
比如，人和數(shù)字化信息，數(shù)字化內(nèi)容連接的生意，這天然要比人和貨的連接要快。
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第二個(gè)：勢(shì)。
每一個(gè)物種，它都是解決了一類用戶一個(gè)場(chǎng)景的問(wèn)題。所以，一定要有3年打磨一個(gè)業(yè)態(tài)的心，不要著急。要把你為用戶創(chuàng)造的價(jià)值和效率打磨出來(lái)，并沉淀成組織內(nèi)部的能力。
在零售行業(yè)，判斷是否打磨好的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
① 是否把一個(gè)復(fù)雜的生意簡(jiǎn)單化了，即零售有很多細(xì)節(jié)，但你最關(guān)心的那個(gè)點(diǎn)有沒(méi)有抓到。
② 簡(jiǎn)單的這些實(shí)行有沒(méi)有重復(fù)化。什么是重復(fù)化？比如的菜每天都要新鮮，那么，這就是我做生意的關(guān)鍵點(diǎn)。
在空間維度上你有1萬(wàn)個(gè)店，1萬(wàn)個(gè)倉(cāng)都新鮮，在時(shí)間維度，一年365天都新鮮，這叫重復(fù)化。
③ 重復(fù)的事情有沒(méi)有系統(tǒng)化？你是靠人盯人在那管出來(lái)的，還是靠信息系統(tǒng)技術(shù)給你管出來(lái)的，管法不同你可做的規(guī)模不同，人管人管到千人就變形，系統(tǒng)管人管到萬(wàn)人基本不變形。
這三個(gè)點(diǎn)做到了，零售業(yè)態(tài)、服務(wù)業(yè)態(tài)打磨的就差不多了。
第三個(gè)：點(diǎn)。
像打拳擊一樣，我哪個(gè)拳頭進(jìn)攻哪個(gè)點(diǎn)，要保護(hù)自己的三個(gè)點(diǎn)是什么？其他就不同管了。
2.組織
我們的做法比較聚焦，叫生物型組織，All In在年輕人身上，我們的合伙人現(xiàn)在都是1988年、1989年、1990年的年輕人。
如果公司要持續(xù)發(fā)展，需要幾代人的共同努力，所以，從一開始我們就比較注重這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)的建立。
在組織建設(shè)上，有三件事是從血一般的經(jīng)驗(yàn)中提煉出來(lái)的：心腦體。
心腦體是阿里總提起的一個(gè)語(yǔ)言，騰訊的語(yǔ)言是組織文化、組織能力、組織治理。
其實(shí)，這三個(gè)事是相同的。用大白話來(lái)講，就是你的團(tuán)隊(duì)是否愿意打仗，為什么愿意打仗，為什么在這打仗。
我認(rèn)為，一個(gè)人愿意做一件事的原因有三個(gè)：精神的，情感的和物質(zhì)的。
① 心力。
好的組織應(yīng)該是精神連接驅(qū)動(dòng)的，這樣一起打仗才能走得更遠(yuǎn)，可以經(jīng)歷更多的業(yè)務(wù)周期和市場(chǎng)周期，可以同甘共苦。
② 腦力。
其實(shí)就是組織能力，會(huì)不會(huì)打仗。比如前面說(shuō)的全球買那些商品，那我的組織就得具備能買到好商品的人，要找這種能力型的人。
組織能力可以招聘、培訓(xùn)、讀書來(lái)提高的。
③ 體力，也叫組織治理，即團(tuán)隊(duì)能打仗。
當(dāng)公司規(guī)模再大一點(diǎn)時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)組織里很多人的時(shí)間、精力都浪費(fèi)在了和別人的溝通上。歸根結(jié)底，是機(jī)制問(wèn)題，責(zé)、權(quán)、利不清晰。
這里有一些具體的打法，比如在第一曲線在跑的情況下，會(huì)孵化出第二曲線，怎么辦？第二曲線最好的組織形態(tài)有幾點(diǎn)：
① 老人干新事，這個(gè)人第一曲線干過(guò)，有一定影響力，調(diào)動(dòng)第一曲線資源，刷臉就能調(diào)得動(dòng)，他干第二曲線的時(shí)候，用第一曲線資源就特別順。
② 參與過(guò)公司創(chuàng)業(yè)，會(huì)讓公司創(chuàng)業(yè)基因，創(chuàng)業(yè)文化不走形，不變樣。
③ 要讓這個(gè)組織能力盡可能閉環(huán)，10-30人的一個(gè)新業(yè)務(wù)事業(yè)部要在公司里面做事情，盡量讓它少協(xié)調(diào)，能自己干掉的就不要找別的部門借。
讓他業(yè)務(wù)職能閉環(huán)，五臟俱全，越五臟俱全，他越面對(duì)業(yè)務(wù)的問(wèn)題，用戶的問(wèn)題，解決的越快，哪怕粗糙一點(diǎn)。
讓所有人都知道，組織架構(gòu)是隨時(shí)可調(diào)的，它是服務(wù)業(yè)務(wù)的，不要把組織架構(gòu)做成剛性的，要讓業(yè)務(wù)戰(zhàn)略推動(dòng)是剛性的，組織架構(gòu)是柔性的。架構(gòu)要?jiǎng)?，崗就要?jiǎng)?，每個(gè)人就要?jiǎng)?，這個(gè)人就會(huì)隨著事轉(zhuǎn)。
所以，這是我們?cè)诮M織管理的過(guò)程中，生物型組織的一些know-how，就如何讓他有心力，如何讓他用腦力，如何讓他身體的體力能夠“如臂使指，心手相依”。
五、智能化運(yùn)營(yíng)
IT技術(shù)解決了公司內(nèi)大規(guī)模作業(yè)的執(zhí)行效率，DT技術(shù)，幫我們解決了公司內(nèi)大規(guī)模的決策效率。
舉個(gè)例子，我們大概有2000個(gè)微倉(cāng)，每個(gè)微倉(cāng)經(jīng)營(yíng)2000款商品，2000×2000大概就是400萬(wàn)，一年有300多天，那么，每年要算12億次數(shù)字。
什么數(shù)字？明天這個(gè)型號(hào)的商品SKU在這個(gè)微倉(cāng)要備多少個(gè)？備多了，要產(chǎn)生多少損耗，備少了，要產(chǎn)生多少營(yíng)銷的機(jī)會(huì)成本。
所以，數(shù)字準(zhǔn)確性很重要，一年有多少次？12億次，如果我們的3億，每年漲3倍，這個(gè)數(shù)字就是不可想象的。
40年前，有一個(gè)人出了一個(gè)解決方案，7-11，這得用新技術(shù)解決，那時(shí)候說(shuō)要用IT技術(shù)解決這個(gè)問(wèn)題，就找日本富士通制POS機(jī)，通過(guò)這個(gè)新技術(shù)做到店長(zhǎng)補(bǔ)貨。
這也寫到了他的創(chuàng)業(yè)史的思想核心發(fā)展原則中。
所以，在內(nèi)部推智能化運(yùn)營(yíng)，只要超過(guò)100萬(wàn)次決定的事情，都要把它智能化。
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每一個(gè)決定，就是一個(gè)場(chǎng)景，把這個(gè)場(chǎng)景所有的數(shù)字化連接起來(lái)，建立模型。
比如，我們最近在狠推的是招聘，招聘數(shù)字化。我們一年大概要招1000人，十年概念？面中率是10%的話，意味著每年要面試1萬(wàn)人，面試一萬(wàn)仁意味著要淘汰100萬(wàn)份簡(jiǎn)歷。
這件事情如何提高效率？市場(chǎng)上大概有3億份簡(jiǎn)歷，在3億份簡(jiǎn)歷中找到那100萬(wàn)份簡(jiǎn)歷讓我們的面試官去面試。
面試官面試完后，他會(huì)打出ABCD，復(fù)試官會(huì)ABCD，HR會(huì)有ABCD，A和B沒(méi)問(wèn)題，如果有個(gè)人打了A，還有個(gè)人打了D，說(shuō)明我的面試官和HR出了問(wèn)題。
對(duì)一個(gè)人好壞的判斷出現(xiàn)了巨大分歧，如果這都有分歧，那意味著我們崗位上的那么多人你平時(shí)評(píng)價(jià)肯定有問(wèn)題，把這件事情做到極致。
所以，類似的我們所有商品的定價(jià)、補(bǔ)貨、微商的選址，用戶的營(yíng)銷，內(nèi)部管理中剛剛講的招聘，我們都會(huì)不斷的推這樣的智能化的運(yùn)營(yíng)，我們?cè)絹?lái)越嘗到甜頭，但這里面有個(gè)巨大的坑。
就是如何要推這個(gè)事情的時(shí)候，一定要找在大數(shù)據(jù)解決商業(yè)場(chǎng)景問(wèn)題過(guò)程中，有成功實(shí)踐的人。
有這樣的技術(shù)，不見(jiàn)得能做成這件事。因?yàn)橐粋€(gè)算法上來(lái)是人工智障到人工智能的過(guò)程，你要不斷拿場(chǎng)景去養(yǎng)它，把它養(yǎng)聰明為止。
所以，每一個(gè)模型出來(lái)后，剛開始都是人工智障。比如AlphaGo，還原到第一版上線時(shí)，它的圍棋水平肯定是智障。但它通過(guò)大量的學(xué)習(xí)、迭代就會(huì)變得很聰明。
同理，我們的補(bǔ)貨算法剛上時(shí)，也就小學(xué)水平。但明天可能就是中學(xué)水平，后天就大學(xué)水平了。
而很多懂這個(gè)技術(shù)的人，未必有那么心力穿越這一段人工智障，因?yàn)榭赡軙?huì)被人罵、誤解等，這就是最大的坑。
懂這個(gè)技術(shù)的人已經(jīng)不少了，但能把這個(gè)技術(shù)在一個(gè)商業(yè)場(chǎng)景中成功應(yīng)用的并不多。所以，并不是智能化一上來(lái)就是春天，而有可能先是人工智障。
我們比較幸運(yùn)，在這過(guò)程中，一開始堅(jiān)持找了有成功實(shí)踐的人，有穿過(guò)黑暗隧道經(jīng)驗(yàn)的人。
所以，我覺(jué)得這是我們一個(gè)智能化運(yùn)營(yíng)在推進(jìn)過(guò)程中，你找到你的場(chǎng)景，把這個(gè)場(chǎng)景數(shù)字化，然后算法解決，然后，再找到那個(gè)人才，這是我的一個(gè)感受。
最后一句話，就是以上講的可能大部分都是錯(cuò)的，因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)不斷在進(jìn)化的物種。
什么叫不斷進(jìn)化的物種？就是你再過(guò)一年可能看今年的自己又是一個(gè)傻逼。我覺(jué)得一個(gè)團(tuán)隊(duì)也好，個(gè)體也好，不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)化，才是最終極的競(jìng)爭(zhēng)力。
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。
主辦方簡(jiǎn)介——
混沌大學(xué)是一所面向未來(lái)的創(chuàng)新大學(xué)。以哲科思維為根基，打造創(chuàng)新教育體系，遍邀全球最好的創(chuàng)新老師，并結(jié)合刻意練習(xí)式學(xué)習(xí)方法，為這個(gè)時(shí)代培養(yǎng)跨學(xué)科的創(chuàng)新人才。
混沌大學(xué)創(chuàng)新教育體系由線上課程體系和線下訓(xùn)練營(yíng)體系構(gòu)成，內(nèi)容涵蓋創(chuàng)新理論、創(chuàng)新案例、商業(yè)經(jīng)典等，以多元思維模型為抓手，通過(guò)聽(tīng)課、練習(xí)、反饋等線上線下學(xué)習(xí)全流程，拓寬認(rèn)知邊界，全面提升創(chuàng)新能力。
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