導(dǎo)讀：亞馬遜從在線銷(xiāo)售書(shū)籍開(kāi)始，經(jīng)過(guò)二十多年的經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)在已是全球商品品種最多的網(wǎng)上零售商和全球第二大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，成為電商企業(yè)一直模仿追隨的標(biāo)桿。亞馬遜勢(shì)不可擋的本質(zhì)原因是什么？不確定環(huán)境下，亞馬遜如何尋找機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)突破？
美國(guó)東部時(shí)間2018年9月4日11：36，亞馬遜（AMZN）股價(jià)上漲1.76%，繼蘋(píng)果之后，亞馬遜成功跨越市值萬(wàn)億美元的門(mén)檻，而從6000億美元到萬(wàn)億美元也只是經(jīng)過(guò)了165個(gè)交易日。
亞馬遜勢(shì)不可擋的原因，很多人認(rèn)為是「飛輪理論」的商業(yè)模式；也有人認(rèn)為是超強(qiáng)的創(chuàng)新能力，不計(jì)代價(jià)的研發(fā)投入；或者是不斷累積的龐大自由現(xiàn)金流。
最本質(zhì)的原因其實(shí)杰夫·貝佐斯從亞馬遜成立之初就告訴了大家。1997年亞馬遜上市后，杰夫·貝佐斯第一封致股東的信《一切只為了長(zhǎng)期》中明確表示，公司始終以顧客為中心，此后的每一年的亞馬遜的股東信最后都會(huì)將其附上，以示不忘初心。
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以顧客為中心
而不是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心
在2007年10月《哈佛商業(yè)評(píng)論》中，雜志主編對(duì)貝佐斯有一篇很經(jīng)典的采訪，在采訪中貝佐斯展現(xiàn)了不少真知灼見(jiàn)，其中最重要的一條就是：
亞馬遜是一家以客戶(hù)需求為中心的企業(yè) ，而不是像其他大多數(shù)企業(yè)那樣 ，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心。
真正的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，不是平時(shí)喊口號(hào)用的，而是在面臨艱難抉擇的時(shí)候，指引企業(yè)的行動(dòng)。以顧客為中心讓貝佐斯在亞馬遜發(fā)展的早期決策是否對(duì)第三方賣(mài)家開(kāi)放亞馬遜平臺(tái)產(chǎn)生決定性影響。在這一決策討論過(guò)程中，很多亞馬遜內(nèi)部的高管都反對(duì)此策略，因?yàn)檫@會(huì)對(duì)亞馬遜自營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生很大沖擊，但是貝佐斯還是最終決定開(kāi)放平臺(tái)。
貝佐斯說(shuō)，引入第三方賣(mài)家，才是對(duì)客戶(hù)最好的方式。他說(shuō)：
「因?yàn)槿绻幸粋€(gè)商品，它的價(jià)格或者品質(zhì)比我們更好，那么我希望能讓顧客在亞馬遜上也能輕易地買(mǎi)到。而不是還要去其他地方很費(fèi)勁地尋找。哪怕這樣會(huì)暫時(shí)影響我們的利潤(rùn)，但長(zhǎng)期來(lái)看，客戶(hù)的利益就是我們的利益」。
事實(shí)證明貝佐斯的決定是正確的，到了2017年第二季度，亞馬遜平臺(tái)第三方賣(mài)家銷(xiāo)售額占比首次超過(guò)亞馬遜本身，達(dá)到51%。
在2003年貝佐斯致股東的信《長(zhǎng)線戰(zhàn)略的價(jià)值》中，也舉了兩個(gè)犧牲短期利益為了客戶(hù)利益的例子。原文如下：
在1995年推出Amazon.com不久之后 ，我們就給了客戶(hù)留言寫(xiě)評(píng)論的權(quán)利。現(xiàn)在當(dāng)然這已經(jīng)是Amazon.com的一個(gè)慣常的功能了，但在當(dāng)時(shí)我們收到了供應(yīng)商的抱怨，基本上就是質(zhì)疑我們是不是懂商業(yè)——你是靠賣(mài)東西賺錢(qián)的——你為什么允許對(duì)商品的負(fù)面評(píng)價(jià)出現(xiàn)在網(wǎng)頁(yè)上？就像一個(gè)焦點(diǎn)小組的成員所說(shuō)，我知道我在亞馬遜上購(gòu)物時(shí)，有時(shí)在看了客戶(hù)留下的負(fù)面或者冷淡的評(píng)價(jià)后會(huì)改變主意。雖然從短期看，負(fù)面評(píng)價(jià)會(huì)讓我們丟掉一些銷(xiāo)售額，但是幫助顧客做出更好的購(gòu)買(mǎi)決定最終是會(huì)給公司帶來(lái)好處的。
另一個(gè)例子，是我們的訂單即時(shí)更新功能，它會(huì)提醒你已經(jīng)購(gòu)買(mǎi)過(guò)某一個(gè)商品。顧客們平時(shí)很繁忙，有時(shí)候會(huì)忘記自己已經(jīng)買(mǎi)了某樣?xùn)|西，比如說(shuō)一年前買(mǎi)的DVD或者CD。當(dāng)我們推出訂單即時(shí)更新系統(tǒng)后，我們就能夠通過(guò)數(shù)據(jù)顯著性測(cè)算出，這個(gè)功能會(huì)稍稍降低銷(xiāo)量。但對(duì)客戶(hù)是好的嗎？肯定的。對(duì)股東是好的嗎？是的，從長(zhǎng)期來(lái)看。
在今天來(lái)看，我們?cè)诰W(wǎng)上購(gòu)物上很多很好的顧客體驗(yàn)的功能或者服務(wù)都是亞馬遜發(fā)明的，繼而成為全球電商的標(biāo)準(zhǔn)。2005年亞馬遜推出的Prime會(huì)員業(yè)務(wù)，10年以后京東和阿里巴巴相繼也推出了京東PLUS會(huì)員業(yè)務(wù)、阿里Apass會(huì)員業(yè)務(wù)，功能差距不大。
2018年4月18日在亞馬遜年度股東報(bào)告上，公布Prime會(huì)員人數(shù)已超過(guò)1億人大關(guān)。從全球范圍來(lái)看，亞馬遜很長(zhǎng)時(shí)間都是電商標(biāo)準(zhǔn)的制定者，應(yīng)了一句流行的廣告語(yǔ)「一直被模仿，從未被超越」。
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不確定時(shí)代
唯一真實(shí)可靠的來(lái)源是顧客
對(duì)于今天的企業(yè)而言，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)帶來(lái)的開(kāi)放性，使得各種圍繞企業(yè)的資源都在不斷重組和整合之中，甚至我們不能夠在一個(gè)「穩(wěn)態(tài)」中確定自己的選擇。
一部分企業(yè)管理者為了維護(hù)企業(yè)自己的「穩(wěn)態(tài)」，依然希望沿著自己已擁有的核心能力方向展開(kāi)；另一部分企業(yè)管理者則希望能夠設(shè)定邊界和「門(mén)檻」來(lái)守護(hù)自己的「領(lǐng)域」；第三部分企業(yè)管理者雖然意識(shí)到「守」并不是一個(gè)最好的選擇，決定開(kāi)放自己去合作，但是依然按照自己習(xí)慣和慣性去選擇自認(rèn)為「舒適」的合作者。這三種企業(yè)管理者的選擇，也許可以讓他們各自的企業(yè)有一段時(shí)間的「穩(wěn)態(tài)」，但是都無(wú)法為其帶來(lái)根本的解決之道。
在互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的時(shí)代，亞馬遜面對(duì)變化，始終以不變的方式在應(yīng)對(duì)，貝佐斯反復(fù)說(shuō)過(guò)：
「要把戰(zhàn)略建立在不變的事物上。我不知道未來(lái)會(huì)發(fā)生哪些改變，但是我知道，在亞馬遜有一件事永遠(yuǎn)都不會(huì)變，那就是：我們要做全地球最以用戶(hù)體驗(yàn)為中心的公司。」
貝佐斯還說(shuō)到：
「人們經(jīng)常問(wèn)我：未來(lái)10年什么會(huì)被改變？我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題很有意思，也很普通。從來(lái)沒(méi)有人問(wèn)我：未來(lái)10年，什么不會(huì)變？在零售業(yè)，我們知道客戶(hù)想要低價(jià)，這一點(diǎn)未來(lái)10年不會(huì)變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇。」
一直以來(lái)亞馬遜會(huì)把精力放在這些不變的東西上。因?yàn)樵谶@上面所有的投入，會(huì)在10年里持續(xù)不斷地讓亞馬遜受益。不管是Prime會(huì)員服務(wù)，還是引入第三方賣(mài)家的Marketplace，或者是支持賣(mài)家的FBA代發(fā)貨服務(wù)。亞馬遜在為顧客「多、快、好、省」四個(gè)維度上一直持續(xù)地努力，投放巨大的資源，哪怕?tīng)奚唐诘睦嬉苍谒幌А?/p>
不確定環(huán)境下，「確定」唯一真實(shí)可靠的來(lái)源是顧客，顧客成為企業(yè)組織成員間唯一的價(jià)值集合點(diǎn)。這也是我在《共生：未來(lái)企業(yè)組織進(jìn)化路徑》書(shū)中把「顧客主義」作為共生型組織的第二重境界的原因?！割櫩椭髁x」是指真正以顧客價(jià)值為中心，顧客成為企業(yè)組織成員間唯一的價(jià)值集合點(diǎn)?！割櫩椭髁x」是一種企業(yè)組織成員之間價(jià)值取向的結(jié)果檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，它是一個(gè)組織成員合作的過(guò)程、一種持久的要求和修煉。
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亞馬遜的成功來(lái)自于更貼近顧客需求的投入，它們把產(chǎn)品和服務(wù)做得更深，深入到顧客無(wú)法離開(kāi)；它們把產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)建得更加融合而具有多利性，以至于每個(gè)環(huán)節(jié)的參與者都愿意開(kāi)展合作，共同為產(chǎn)品和服務(wù)付出。
組織更加富有彈性，經(jīng)得起市場(chǎng)變化帶來(lái)的震蕩并能夠?qū)ふ覚C(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)突破；更重要的是，能夠把組織所處環(huán)境中的各種資源集合到價(jià)值創(chuàng)造的方向上，凝結(jié)成了更廣泛和更集體的智慧，從而仿佛擁有了一種強(qiáng)助力推動(dòng)它們前行，最終實(shí)現(xiàn)更高水平的協(xié)同發(fā)展。
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夢(mèng)幻般的業(yè)務(wù)
來(lái)自顧客給予的生長(zhǎng)空間
數(shù)字化時(shí)代帶來(lái)的最大挑戰(zhàn)并不是數(shù)字技術(shù)本身，而是商業(yè)邏輯的改變帶來(lái)的認(rèn)知框架的改變。我們必須轉(zhuǎn)換一貫的認(rèn)知框架，由此發(fā)展出一套區(qū)別于以往的戰(zhàn)略邏輯。
從「求贏」的競(jìng)爭(zhēng)邏輯轉(zhuǎn)變?yōu)椤笇ふ疑L(zhǎng)空間」的共生邏輯。用「求贏」的邏輯是將企業(yè)放在中心，考慮如何戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而「尋找生長(zhǎng)空間」的邏輯是將顧客放在中心，尋求與顧客共生的廣闊空間。這一套戰(zhàn)略邏輯稱(chēng)為「顧客主義（Customerism）」。
在這套邏輯中，顧客是考慮所有問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，不是行業(yè)或企業(yè)內(nèi)外部資源，因?yàn)?，?dāng)顧客成為共創(chuàng)主體，改變價(jià)值創(chuàng)造和獲取的方式后，可能會(huì)導(dǎo)致爆發(fā)式（而不僅僅是線性）的增長(zhǎng)。
亞馬遜多年以來(lái)持續(xù)的高速增長(zhǎng)，正是來(lái)自于顧客給予的廣闊生長(zhǎng)空間。2014年貝佐斯在致股東的信中說(shuō)到夢(mèng)幻般的業(yè)務(wù)至少有四個(gè)特征：顧客喜愛(ài)它，能夠有很大的成長(zhǎng)空間，有很高的資本回報(bào)，能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)。如果你找到其中一個(gè)，不要隨便玩玩，要和它結(jié)婚。
貝佐斯驕傲地宣稱(chēng)亞馬遜在20年的冒險(xiǎn)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作后，以及運(yùn)氣的加持，找到了三個(gè)「人生伴侶」——Marketplace、Prime和AWS。以顧客為中心而不是聚焦競(jìng)爭(zhēng)，全身心的投入創(chuàng)新發(fā)明，堅(jiān)持卓越的運(yùn)營(yíng)，愿意長(zhǎng)線思考讓Marketplace、Prime和AWS能夠在很多年里很好地服務(wù)顧客并賺到財(cái)務(wù)回報(bào)。
Marketplace第三方賣(mài)家業(yè)務(wù)，Prime會(huì)員業(yè)務(wù)前文已經(jīng)提到了。AWS（Amazon Web Services）業(yè)務(wù)就是大名鼎鼎的亞馬遜云服務(wù)業(yè)務(wù)。AWS業(yè)務(wù)在2005年推出，最初的一批使用者是創(chuàng)業(yè)公司，即時(shí)使用，用多少付多少的云端儲(chǔ)存和計(jì)算資源，極大地提高了創(chuàng)業(yè)公司運(yùn)營(yíng)的效率。像Pinterest、Dropbox、airbnb都使用AWS的服務(wù)，時(shí)至今日仍舊是亞馬遜的客戶(hù)。后來(lái)大的企業(yè)也不斷加入AWS用戶(hù)的行列，包括通用電氣、西門(mén)子、流媒體服務(wù)商N(yùn)etflix，很大一部分系統(tǒng)也直接建立在AWS上?？梢哉f(shuō)AWS是目前世界上最好的云服務(wù)供應(yīng)商。
2018年8月9日，AWS全球副總裁、大中華區(qū)執(zhí)行董事容永康說(shuō)：
「2018年第二季度的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)增加到61億美金，年增長(zhǎng)49%，年收入預(yù)計(jì)超過(guò)240億美元。」
目前亞馬遜AWS有幾百萬(wàn)個(gè)活躍的企業(yè)客戶(hù)，分布全球190多個(gè)國(guó)家。2017年AWS業(yè)務(wù)總收入為174億美元，亞馬遜集團(tuán)主要利潤(rùn)均來(lái)自AWS業(yè)務(wù)。
亞馬遜的各個(gè)業(yè)務(wù)板塊并不是獨(dú)立貢獻(xiàn)價(jià)值，而是形成了協(xié)作共生效果，貝佐斯稱(chēng)為「飛輪」效應(yīng)。售價(jià)99美元的Prime業(yè)務(wù)，會(huì)大幅地提高客戶(hù)忠誠(chéng)度。最直接的影響就是亞馬遜會(huì)員在購(gòu)買(mǎi)頻次上和購(gòu)買(mǎi)金額上都會(huì)比非會(huì)員高出很多。允許第三方商家來(lái)賣(mài)產(chǎn)品，就使得客戶(hù)可選擇的商品大大增加了。當(dāng)客戶(hù)的選擇增多，Prime會(huì)員就更加超值，所以買(mǎi)會(huì)員服務(wù)的用戶(hù)也會(huì)增加。當(dāng)亞馬遜的客戶(hù)越來(lái)越多，也就有更多的第三方商家愿意來(lái)亞馬遜開(kāi)店。
為了幫助第三方賣(mài)家更好地銷(xiāo)售，亞馬遜還推出了一個(gè)FBA物流服務(wù)（Fullfillment By Amazon），作為第三方賣(mài)家，可以把自己的貨物寄存在亞馬遜的物流中心里面?？蛻?hù)下單，整個(gè)的取貨和配送過(guò)程，全部由亞馬遜完成，這樣商家就可以集中精力做好自己擅長(zhǎng)的事情，只需要交一筆服務(wù)費(fèi)就可以了。
任何商家和第三方企業(yè)，都可以把自己的整套系統(tǒng)放在AWS上。這樣你不僅在亞馬遜上賣(mài)貨，還用亞馬遜的FBA服務(wù)做物流，又在AWS上運(yùn)行著自己的IT系統(tǒng)。亞馬遜的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊之間，能夠有機(jī)地相互推動(dòng)，就像咬合的齒輪一樣互相帶動(dòng)。一開(kāi)始從靜止到轉(zhuǎn)動(dòng)需要花比較大的力氣（亞馬遜的很多業(yè)務(wù)早期確實(shí)有一個(gè)艱難的爬坡期），但每一圈的努力都不會(huì)白費(fèi)，一旦轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)，齒輪就會(huì)轉(zhuǎn)得越來(lái)越快，最終勢(shì)不可擋。
在新陳代謝極快的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)體資產(chǎn)、員工數(shù)量、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度已經(jīng)讓眾多企業(yè)無(wú)法適應(yīng)目前和未來(lái)的需要，它們?cè)噲D依靠轉(zhuǎn)型孵化出全新的持續(xù)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，但是，不管是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型還是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，所有的轉(zhuǎn)型都需要回答一個(gè)基本性的問(wèn)題，即轉(zhuǎn)到哪里去？顯然，答案是確定且必然的，回歸到顧客那里。
「顧客邏輯」相對(duì)比工業(yè)化時(shí)代的「資源/產(chǎn)業(yè)邏輯」在轉(zhuǎn)型上更具有可靠性及操作性，顧客主義來(lái)臨，可以說(shuō)是時(shí)代發(fā)展的必然。組織要想持續(xù)地發(fā)展，需要讓自己成為一個(gè)像亞馬遜一樣顧客主義導(dǎo)向的組織。（本文完）
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