各位蟻友好，今天開始，我們將分篇來共同探討下績效管理的方法論。全文分3篇推送。本篇主要從績效管理的定義、功能、類別、推行績效管理的條件等方面展開。
01 績效管理的定義
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
打個形象比喻，績效管理如我們對身體的健康狀況管理。
我們每個人都希望身體健康（目的），首先我們得找出能衡量身體是否健康的指標(biāo)（指標(biāo)），并明確指標(biāo)的健康范圍值（目標(biāo)值）。
確定指標(biāo)及目標(biāo)值后，接下來我們得制定飲食、鍛煉、健身計劃，并定期監(jiān)控指標(biāo)達(dá)成數(shù)據(jù)（過程跟進(jìn)），如果發(fā)現(xiàn)某項指標(biāo)偏離健康值范圍，那么我們就得接受治療，通過吃藥甚至手術(shù)的方法讓這項指標(biāo)回到健康值范圍內(nèi)（績效輔導(dǎo)）。
如果我們恢復(fù)健康，我們就擁有健康的身體，就能享受生活（結(jié)果應(yīng)用），反之，則我們將不能享受生活，甚至面臨重大疾病（結(jié)果應(yīng)用）。
不管前者或后者，我們都需要在事后進(jìn)行總結(jié)分析，以找出讓我們身體健康/不健康的原因，并列出我們的改善計劃，如健身、接受治療等（績效持續(xù)改進(jìn)、提升）。
02 績效的作用/功能
績效管理的定義，我們可以得知，績效管理≠績效考核，一般理解的考評、評價只是績效的第一層次的作用，績效的作用/功能最少包括以下3個層次：
對員工進(jìn)行監(jiān)督、考核、評價。這是績效最低層次的功能，在這個層次，往往更多的是“X理論”，績效考核結(jié)果直接和薪酬強掛鉤，這也是目前大部分企業(yè)對績效管理的定位；如果績效僅停留在這個功能，就會出現(xiàn)“考核什么做什么”，最終造成組織僵化，喪失活力，員工不再創(chuàng)新，造成員工和組織的對抗。
對標(biāo)、改進(jìn)、提升。無論對組織還是對員工而言，績效是一把度量尺，度量的目的是為了找差距、找原因、并尋求提升。在這個層次，績效考核可以不與薪酬掛鉤或強掛鉤，員工將關(guān)注的重點放在如何持續(xù)改進(jìn)自己的工作，最終推動組織不斷進(jìn)步。這個層次，已經(jīng)從“X理論”轉(zhuǎn)移到“Y理論”，對各級管理者的素養(yǎng)要求較高。
上下同欲。《孫子兵法》云，“上下同欲者勝”?？冃Ч芾淼慕K極目標(biāo)是追究“上下同欲”的精神境界，真正讓員工與企業(yè)同呼吸、共命運。
03績效的分類
根據(jù)評價對象不同，績效一般分為組織績效及員工績效兩類，組織績效是對組織績效、組織能力的評價，員工績效是對員工績效、員工能力的評價。二者的區(qū)別與聯(lián)系如下：
組織績效的優(yōu)先級高于員工績效；
組織績效好/差并不一定能說明員工績效都好/差，但員工績效都很好/差，組織績效一定會很好/差；
對員工的績效考評需結(jié)合組織績效結(jié)果，且在一個組織中，人員級別越高，對其考評中，組織績效占比越高。
04 推行績效的幾個條件
績效管理，是一把雙刃劍！我們必須先研得真經(jīng)，方能為我所用。心經(jīng)要訣如下：
無論什么樣的績效形式，最終都需要員工付出具體的行動才有可能完成工作任務(wù)。如何讓員工更出色、更有效率的完成工作，首先要研究的是人的動機(jī)。
動機(jī)一般分為外部動機(jī)及內(nèi)部動機(jī)兩類，結(jié)合馬斯洛需求5層次理論，處于低層次的生理需求、安全需求屬于外部動機(jī)，現(xiàn)在企業(yè)里用于獎勵員工任務(wù)達(dá)成而發(fā)放的各類物質(zhì)獎勵也屬于外部動機(jī)。居于中高層次的社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求屬于內(nèi)部動機(jī)。
人類歷史截止目前，經(jīng)歷了原始社會、蒸汽時代、電氣時代、互聯(lián)網(wǎng)時代以及目前的人工智能時代，每個時代都有鮮明人類動機(jī)：
隨著越來越多的90后成為公司的主力軍，“胡蘿卜+大棒”的激勵模式已無法滿足需要。我們只有找到不同人群的內(nèi)在動機(jī)，針對性的設(shè)計考核方案，才有可能駕馭績效這把雙刃劍！
因此，作為HR從業(yè)人員必須能洞察整個組織的組織動機(jī)、不同人群的個體動機(jī)。動機(jī)至上，對動機(jī)的研究將越來越重要！
戰(zhàn)略能力
戰(zhàn)略能力不同于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略能力的高低決定了戰(zhàn)略是否正確、是否清晰，戰(zhàn)略只是戰(zhàn)略能力的結(jié)果。有一種觀點認(rèn)為，隨著VUCA時代的到來，戰(zhàn)略不再重要，我認(rèn)為恰恰相反，戰(zhàn)略將更加重要，必將以更高的頻次被人們提到。
這點無需贅言。老板的格局（想讓企業(yè)做多大）以及對企業(yè)管理、企業(yè)價值的認(rèn)知（如何讓企業(yè)做大），決定了企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)運營的方方面面。如果老板本身認(rèn)為，績效的功能是檢查、監(jiān)督、兌現(xiàn)獎勵，甚至秋后算賬，那么績效管理，將很難會有突破。
管理學(xué)中有一句經(jīng)典名言，“衡量什么，得到什么”?？冃Ч芾硎且婚T講系統(tǒng)、講邏輯、講數(shù)據(jù)的管理工具，是用科學(xué)的手段衡量組織經(jīng)營成效/員工個人工作成效的工具，而最好的衡量工具則是數(shù)據(jù)。因此，要想在組織內(nèi)推動績效，必須充分調(diào)研組織的數(shù)據(jù)能力。
組織內(nèi)核心數(shù)據(jù)管理部門包括財務(wù)、計劃、品控、人事等部門，每個部門都需要有完備的數(shù)據(jù)體系。
信息化水平越高，能抓取的數(shù)據(jù)越多，能分析的數(shù)據(jù)越多，能改善的空間越大。
各級管理者的管理水平
各級管理者一方面要領(lǐng)會老板的戰(zhàn)略意圖，將戰(zhàn)略變成落地的運營計劃，另一方面，要面對部門內(nèi)層次不一的員工，充分考量員工的動機(jī)、性格、優(yōu)缺點等，合理分配工作任務(wù)。既要做管理，又要做領(lǐng)導(dǎo)。
一個優(yōu)秀的管理者，既要懂管理，也要懂領(lǐng)導(dǎo)，既要有霹靂手段，也要有菩薩心腸，既要當(dāng)?shù)?，也要?dāng)媽。
管理是技術(shù)：管理的對象是事，管理講究科學(xué)，是通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)、改善等一些列手段達(dá)成既定目標(biāo)的過程；
領(lǐng)導(dǎo)是藝術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)的對象是人，領(lǐng)導(dǎo)講究人性，是通過對人性的理解及運用，利用領(lǐng)導(dǎo)力的手段不斷提升員工的自我成就感、團(tuán)隊的歸屬感，營造團(tuán)隊中相互尊敬和信任的氛圍。
績效人員自身專業(yè)能力
最后，我們績效人員自身的專業(yè)能力對推行績效管理也至關(guān)重要。
首先，必須能領(lǐng)會戰(zhàn)略意圖，只有知道要去哪才有可能選擇對的路。
其次，要具備戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化能力，即將戰(zhàn)略解碼能力，戰(zhàn)略只有變成一項項具體的行動目標(biāo)才有可能達(dá)成。德魯克曾說，如果企業(yè)里，一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。正是這一個個目標(biāo)支撐著企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
再次，要懂業(yè)務(wù)邏輯，通俗的說，即公司如何賺錢并且如何持續(xù)的賺錢。
最后，要具備批判性思維。所謂批判性思維，并不是批判別人，讓自己變成“杠精”，更多的是自我批判，對自我思維的批判，是對思考的思考。如你如何能確定某件事情是對的，如何能保證這樣做可以產(chǎn)生好的結(jié)果？
待續(xù)……
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