有些國(guó)有企業(yè)存在著基層員工工作壓力大、工資低、內(nèi)部收入差距大等各種問(wèn)題，降工資處理不當(dāng)更容易引起問(wèn)題。
薪酬顯然具有重要的導(dǎo)向作用。那么，漲工資就一定是對(duì)的嗎？對(duì)所有人都漲工資真的就是好的嗎？考慮漲工資和降工資，不能只從員工和企業(yè)單方面看問(wèn)題。工資漲了，企業(yè)死了，這沒有意義；企業(yè)好了，員工降工資，這顯然不對(duì)。當(dāng)然，問(wèn)題比這還復(fù)雜。
國(guó)有企業(yè)薪酬改革的目的是建立以按勞分配為主，效率優(yōu)先、兼顧公平的內(nèi)部分配方式，激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。因此，薪酬改革跟單純的漲工資、降工資不能畫等號(hào)。
01
國(guó)有企業(yè)薪酬改革的方向是什么？
國(guó)有企業(yè)薪酬改革要改什么？顯然，傳統(tǒng)上國(guó)有企業(yè)的薪酬存在著大鍋飯、結(jié)構(gòu)不合理、競(jìng)爭(zhēng)力差等問(wèn)題，從根本上有兩大問(wèn)題：
第一，大鍋飯現(xiàn)象比較突出。國(guó)有企業(yè)的工資有時(shí)候表現(xiàn)為工資水平低，但更多時(shí)候表現(xiàn)為員工工資的大鍋飯、平均主義，工資跟員工的付出、表現(xiàn)不掛鉤干多干少一個(gè)樣、干與不干也差不多，自然企業(yè)發(fā)展也就缺乏員工的內(nèi)生動(dòng)力。
第二，工資決定要素的固化。國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的工資主要跟四大要素掛鉤：職務(wù)、學(xué)歷、職稱、工齡，這就構(gòu)成了員工拿工資的核心要素。顯然，這樣的工資分配方式，體現(xiàn)的是官本位，體現(xiàn)的是能力與素質(zhì)，跟工作好壞也關(guān)系不大，缺少激勵(lì)性。
該如何改革？具體操作起來(lái)有很多種方法。但從方向上講，薪酬改革要堅(jiān)持兩個(gè)方向：工資多少與企業(yè)效益高低要掛鉤；工資多少與個(gè)人貢獻(xiàn)要掛鉤，旱澇保收不行，干好干壞一個(gè)樣更不行，將企業(yè)發(fā)展與員工激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)轉(zhuǎn)變：
第一，從官本位的工資體系向崗位本位的激勵(lì)體系轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的官本位薪酬體系，顯然是職位越高，工資越高，體現(xiàn)的是職務(wù)高低，而不是貢獻(xiàn)大小。所以漲工資的最主要依據(jù)就是職務(wù)高低。
薪酬改革要將薪酬的核心點(diǎn)從身份轉(zhuǎn)到崗位上，打破身份決定工資的模式，以崗位為核心就是打破職位高低的限制，看崗位價(jià)值大小。所以，職務(wù)可能不高，但崗位價(jià)值可能很大，薪酬也就很高，這就打破了薪酬的職務(wù)層級(jí)制，給一線員工、專業(yè)人員以更多的機(jī)會(huì)。
第二，從大鍋飯的工資體系向價(jià)值為核心的績(jī)效工資體系轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的內(nèi)部分配體系，工資很少浮動(dòng)、工資也基本不跟貢獻(xiàn)掛鉤，所以看似公平，但既不公平，也沒有激勵(lì)性，保障的是躺平者，傷害的是奮斗者，難以激發(fā)優(yōu)秀員工的積極性。
薪酬改革，要建立崗位為核心的績(jī)效工資制，建立崗位價(jià)值、個(gè)人能力素質(zhì)和個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)三個(gè)維度的分配維度。同時(shí)，逐步改變工資的固浮比，增加浮動(dòng)工資部分，將浮動(dòng)工資與員工的個(gè)人表現(xiàn)與價(jià)值密切掛鉤，合理設(shè)置薪酬調(diào)整機(jī)制，真正形成重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)的分配激勵(lì)機(jī)制。
第三，從單一工資為主的激勵(lì)體系向多維度的工資體系轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)內(nèi)部分配，基本是以工資為主，輔以各種補(bǔ)貼、津貼、專項(xiàng)獎(jiǎng)金，這種分配方式，模式單一，以短期激勵(lì)，缺乏中長(zhǎng)期激勵(lì)手段。
薪酬改革，要允許企業(yè)根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)，采取形式多樣、自主靈活的其他分配形式。工資形式可以更靈活，并且可以根據(jù)企業(yè)自身的情況選擇中長(zhǎng)期激勵(lì)方式，如超額利潤(rùn)分享、員工持股、項(xiàng)目跟投等，充分靈活利用各種激勵(lì)方式激發(fā)員工的積極性。
02
國(guó)有企業(yè)薪酬改革的要點(diǎn)是什么？國(guó)有企業(yè)薪酬改革，單純漲工資并不能解決問(wèn)題?，F(xiàn)實(shí)是，很多國(guó)有企業(yè)的薪酬管理的根本問(wèn)題不在整體的薪酬水平上。薪酬改革總體上要建立收入能增能減、有效激勵(lì)的分配制度，其核心應(yīng)該是在薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整上。從實(shí)踐中看，國(guó)有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)性改革有如下三個(gè)要點(diǎn)：第一，以崗位為核心的結(jié)構(gòu)調(diào)整。以崗位為核心調(diào)整薪酬體系，就是要明確崗位職責(zé)及任職標(biāo)準(zhǔn)，充分評(píng)估崗位的價(jià)值，建立差異化的一崗一薪模式，崗位之間匹配不同的寬帶薪酬等級(jí)，崗位調(diào)整薪酬隨之調(diào)整。崗位工資部分應(yīng)該將工資總額中的部分補(bǔ)貼、津貼納入崗位工資，提高崗位工資的比重。同時(shí)降低固定工資占員工工資收入的比重，提高與企業(yè)效益和員工實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤的浮動(dòng)工資比重，不斷優(yōu)化固浮比，增強(qiáng)激勵(lì)性。第二，以業(yè)務(wù)為核心的結(jié)構(gòu)調(diào)整。傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部分配，管理類部門、人員的分配占比過(guò)多，一線業(yè)務(wù)部門、人員的分配占比過(guò)少。從薪酬水平上看也是，出現(xiàn)結(jié)構(gòu)失衡現(xiàn)象。以業(yè)務(wù)為核心調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，從企業(yè)本身看，有限的薪酬應(yīng)該向一線業(yè)務(wù)、生產(chǎn)崗位傾斜。因此，應(yīng)該結(jié)合定崗定編工作，加大對(duì)一線業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、服務(wù)等人員的激勵(lì)水平，提高一線人員的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。第三，以子公司為核心的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。對(duì)于集團(tuán)化發(fā)展的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，子公司眾多，業(yè)務(wù)多元化，各家子公司薪酬水平各不相同。集團(tuán)要建立統(tǒng)分結(jié)合的集團(tuán)化薪酬模式。集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)子公司的功能定位、業(yè)務(wù)階段、經(jīng)濟(jì)效益綜合評(píng)價(jià)，通過(guò)工資總額等管理方式調(diào)控子公司的薪酬，鼓勵(lì)子公司加快發(fā)展。03
薪酬改革要與組織變革、績(jī)效管理聯(lián)動(dòng)只做薪酬改革，國(guó)有企業(yè)就能激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展嗎？顯然不能。僅從薪酬改革來(lái)說(shuō)，要想實(shí)現(xiàn)薪酬改革的目的，就要從組織變革、績(jī)效管理、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制等幾個(gè)方面聯(lián)動(dòng)考慮才有可能。第一，薪酬改革的基礎(chǔ)是組織變革。要想實(shí)現(xiàn)薪酬的引導(dǎo)和激勵(lì)作用，真正將內(nèi)部分配與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)，組織變革必不可少。國(guó)有企業(yè)必須要以企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)為核心重塑企業(yè)組織架構(gòu)，精簡(jiǎn)內(nèi)設(shè)部門、嚴(yán)格控制三定，精減各類職能部門，企業(yè)管理崗位與管理人員職數(shù)的設(shè)定，合理確定勞動(dòng)生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，減員增效，建立合理的職位職級(jí)體系，明確崗位任職標(biāo)準(zhǔn)。
第二，薪酬改革的保障是績(jī)效管理體系?？?jī)效管理不到位、績(jī)效考核不公平或者流于形式，就無(wú)法真正評(píng)估員工的貢獻(xiàn)，會(huì)讓績(jī)效考核帶來(lái)新的大鍋飯，讓來(lái)之不易的薪酬改革成果毀于一旦。因此，建立科學(xué)的績(jī)效管理體系極為必要?？?jī)效管理分解落實(shí)公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)、工作輔導(dǎo)與監(jiān)控、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用建立閉環(huán)，科學(xué)、公平評(píng)價(jià)員工貢獻(xiàn)。第三，薪酬改革要與員工的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制結(jié)合起來(lái)。三項(xiàng)制度改革要實(shí)現(xiàn)“干部能上能下、員工能進(jìn)能出”，做到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、重獎(jiǎng)重罰。因此，薪酬體系的設(shè)計(jì)上要充分考慮到競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，實(shí)現(xiàn)末位淘汰，明確員工不勝任工作的退出、調(diào)崗等機(jī)制，不僅打破鐵工資，還要打破鐵交椅，真正建立內(nèi)外、上下人員的流動(dòng)機(jī)制。
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