回復“組織”獲取專屬組織診斷表
導語：粗暴式管理帶不出好團隊，做管理要會發(fā)脾氣，而不是亂發(fā)脾氣。
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根據(jù)我多年的管理經(jīng)驗，遇到事情只會發(fā)脾氣的管理者，最沒本事。怎么理解？
為什么有的管理者，遇事只會發(fā)脾氣？
粉絲小李跟我說，自己很怕跟領(lǐng)導溝通，因為領(lǐng)導脾氣大，遇事跟炸藥桶一樣，一點就著。
小李有時候想主動溝通，也想給解決方案，但上級總是暴走的狀態(tài)。小李就不敢靠近，想著多一事不如少一事。但工作上接觸很多，問我怎么辦。
比如項目開始前，小李對和同事的協(xié)同分工有疑問，就去問領(lǐng)導。
小李問：“領(lǐng)導，關(guān)于A項目中我和小趙的分工問題，有不清楚的地方，我想最終確認一下。” 領(lǐng)導：“我很忙，你要先跟我約時間，半小時后找我?！?/span>
半小時后，小李問：“領(lǐng)導，你現(xiàn)在有空了嗎？我想再次確認下和小趙的分工……”領(lǐng)導打斷：“啟動會沒說嗎？你沒有聽嗎？你不知道自己是干什么的嗎？這種問題不要再問我?！?/span>
小李沒辦法，為了提高效率，就把之前分工存疑的工作自己做了。項目執(zhí)行中，剛好是這部分出了問題，領(lǐng)導突然來找B質(zhì)問：
“這個是你負責的嗎？做之前怎么不問我？現(xiàn)在出了問題誰負責？”小李說：“我之前問你了，你當時讓我不要再問了?！?/span>
領(lǐng)導：“我不讓你問，你就不來問？分不清事情的輕重緩急嗎？做事之前不知道先確認嗎？”小李說：“我執(zhí)行之前給你發(fā)消息了，你沒回復我?！?/span>領(lǐng)導：“我每天事情很多會忘記，你不會來提醒嗎？自己做不到位，就會找借口。”
項目結(jié)束后，和團隊復盤目標沒有完成的原因。
小李說：“這次售賣目標沒完成，和平臺的規(guī)則有關(guān)，另外最近大家都在關(guān)注另一件事……”領(lǐng)導打斷他：“不會思考的人，才只找借口。為什么別人能完成，你完不成？我不聽借口，你怎么證明你的結(jié)論？我要看數(shù)據(jù)！”
領(lǐng)導的話，聽起來是不是很合理？數(shù)據(jù)的確不會騙人，但如果雙方看待數(shù)據(jù)的維度不一樣，得出的結(jié)論也會有差異。
小李有苦難言，因為在項目的整個執(zhí)行過程中，領(lǐng)導沒有追過過程，自己遇到問題求助時，領(lǐng)導也拒絕幫忙，說什么信息都給了，剩下的讓他自己想辦法。
項目KPI層面，也只是給了目標，沒有明確評價的維度和標準，問就是小李沒有挑戰(zhàn)自己的狀態(tài)。
領(lǐng)導認為任務傳達后，自己的工作就完成了，達不成目標就是員工執(zhí)行的問題，只要員工提出異議就發(fā)脾氣……
管理者為什么會這樣呢？因為他不具備管理者的基礎(chǔ)職業(yè)素養(yǎng)。怎么理解？從三個方面來看：
第一，在想法上，把管理當作展示能力和權(quán)威的手段。
對自己、對員工有雙重標準，根本不在意員工的感受和想法。所以，在員工找他時，只會不耐煩，通過發(fā)脾氣展示自己所謂的權(quán)威。
這樣的人，本質(zhì)上精致的利己主義者，他需要協(xié)助會對你道德綁架，你需要協(xié)助他根本不會在意。
第二，心態(tài)上，遇到事情時只想著甩鍋、推卸責任。
這個就很好理解，員工出現(xiàn)任何問題，跟他無關(guān)。有什么功勞，都離不開他的協(xié)調(diào)。
我之前開掉一個這樣的管理者，他每天下班到點就走，但我發(fā)現(xiàn)他的員工每天愁眉苦臉，都住在公司了。
一問才知道，員工不知道怎么做，問他，他也不管，眼看時間緊張，只好住在公司。最后出成果了，他在匯報的時候說都是自己的功勞。
第三，行動上，不輔導員工。
員工遇到問題，不知道怎么做，管理者不輔導也不管，只會要結(jié)果。如果沒結(jié)果或者沒達到他的預期，就會去苛責員工。
我之前說過，好的管理者是“一將功成萬骨枯”，難免有犯錯的時候。但這二者的區(qū)別是，他們秉持怎樣的初心，是利己還是利他。
只會發(fā)脾氣的管理者，心里只有自己沒有員工和團隊，他做管理不是為了成人達己，而是損人利己。
所以，我才會說，選拔管理者的標準之一，就是人品好。
管理者遇事，應該怎么做？
說回之前的問題，管理者遇事，應該怎么做？也是三個方面。
第一，想法上認清管理的本質(zhì)，識人心懂人性。
什么意思？管理的本質(zhì)是激發(fā)人的善意，通過團隊拿結(jié)果，通過結(jié)果培養(yǎng)人。員工會為了自己努力，而不是為了領(lǐng)導努力，也不會為了公司努力。
而管理是逆人性的，但是我們做管理時，要識人心懂人性。而識人心懂人性的基礎(chǔ)，是心里能裝得下別人。
當一個管理者心里有員工時，他才會換位思考，理解員工的想法。他想辦法把員工的目標和團隊的目標綁定，給予支持和幫助。
這樣在員工實現(xiàn)個人目標時，團隊目標也被實現(xiàn)了，也就意味著管理者拿到了結(jié)果。
而粗暴式管理，短期看來可能會拿到結(jié)果，卻不可持續(xù)，對團隊的傷害非常大。會逼走優(yōu)秀的員工，消耗團隊未來的能量。
第二，心態(tài)上把解決問題當作提升能力的手段。
管理者最快的成長方式，就是不斷解決問題。能力會因為需求長出來，很少會憑空出現(xiàn)。
比如新晉管理者沒有復盤的能力，但是團隊有被他復盤的需求?？赡艿谝淮螘茈y，但可以肯定的是，你的復盤能力會越來越好。
問題之中藏著機會，身為管理者如果你每次遇到問題，想的都是甩鍋，那你永遠是個低水平的領(lǐng)導，總會有翻車的時候。
如果你把解決問題，當作是提升自己的機會，就能在一次次危機中，找到自己、團隊的原因，不斷優(yōu)化改進，打造完美的團隊。
比如小李?的問題，為什么他對自己和同事的分工有疑問？
一定是這兩個崗位有責權(quán)利模糊的地方。再進一步，那就是崗位的核心勝任力和職責劃分有問題，組織架構(gòu)的設(shè)置有問題，就可以倒推，你對業(yè)務流程是否有清晰的認知。
第三，行動上以身作則勝千言。
我們判斷一個管理者是否稱職，不要聽他說了什么，而要看他做了什么。想要團隊有執(zhí)行力，最有效的方式，就是管理者以身作則。
員工不會做的事情，你有沒有先做過一次？團隊需要做的創(chuàng)新業(yè)務，你有沒有躬身入局？
酵母之前做在線化轉(zhuǎn)型的時候，屬于創(chuàng)新業(yè)務，誰也不知道該怎么干。這時候如果管理者不站出來，這件事覺得做不成。
所以，我跟做創(chuàng)新業(yè)務的員工說，如果我不知道爆款視頻怎么做，不知道爆款文章怎么寫，就絕對不會要求你們先做到。
你只有躬身入局，先把這件事情做了，才有創(chuàng)新和執(zhí)行的可能。
再說回文章開始的問題，為什么我說，管理者遇到事情，可以把發(fā)脾氣當做輔助管理的手段，但不能把它當成打壓團隊的方式？
遇事只會發(fā)脾氣，是管理者無能和心虛的表現(xiàn)。管理者的威信和領(lǐng)導力，從來不是靠發(fā)脾氣得來的。
你可以把生氣當作表達態(tài)度的手段，告訴員工什么是你的底線和原則。但不能用生氣的方式，讓員工閉嘴、打壓團隊。
說到底，做管理是為了共贏，而不是雙輸。管理者再有實力，團隊不堪一擊，一切都會歸零。
如何提升管理水平？
如何識人心，懂人性，通過他人拿結(jié)果？
如何提升管理者的職業(yè)素養(yǎng)和工作習慣？
如何定目標，追過程，拿結(jié)果？
如何搭班子，練團隊，建文化？
怎么篩選出優(yōu)秀的儲備干部？
如何做績效考核？
如何通過開裸心會和團隊破冰？
如何正確給團隊做Review？
……
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