“杜鵑不鳴”是日本非常著名的故事，也凸顯了“日本戰(zhàn)國三杰”不同的處事方式。面對(duì)杜鵑不鳴的問題，織田信長選擇“殺之”，豐臣秀吉選擇“誘之”，而德川家康的做法是“等”。德川家康的等待就很像是一種將自己化為無形的狀態(tài)，不以外力驅(qū)使杜鵑，而是讓它主動(dòng)啼鳴。企業(yè)為無形，也是《道德經(jīng)》中“太上，不知有之”的境界，員工們不再圍繞著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)轉(zhuǎn)，而是根據(jù)自己的“單”，也就是用戶需求，實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)。這種狀態(tài)也是左哈爾推崇的“量子真空”。
蘋果樹之所以偉大，首先因?yàn)樗侵匾慕?jīng)濟(jì)作物，而后便因?yàn)樽跇湎碌呐ｎD提出了萬有引力定律，為近代科學(xué)開啟了一個(gè)平穩(wěn)有序的時(shí)代。在牛頓思維中，世界由“原子”構(gòu)成，原子和原子間彼此獨(dú)立，即使碰撞也會(huì)立即彈開，所以不會(huì)造成特殊的變化。因此，世界日復(fù)一日地穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。然而，人類社會(huì)發(fā)展的無止境與不確定性，讓越來越多的事情無法用富有秩序的牛頓思維解釋。于是便有了愛因斯坦的相對(duì)論，便有了對(duì)于“蘋果樹下”的思考，即是否只有牛頓能在蘋果樹下迸發(fā)靈感？若是換做其他人，又是否會(huì)獲取不同于萬有引力的發(fā)現(xiàn)？
2017年11月21日，“量子管理學(xué)”奠基人、《量子領(lǐng)導(dǎo)力》作者丹娜·左哈爾來到海爾集團(tuán)董事局六樓，與張瑞敏交流了良久。二人的溝通主題很有指向性，左哈爾希望通過海爾的“人單合一”來表達(dá)自己新書的觀點(diǎn)，張瑞敏則闡述著自己對(duì)量子管理學(xué)的全新理解。兩千年前，大漢王朝際會(huì)羅馬帝國的東西爭霸只會(huì)存在于幻想之中；物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“人單合一”遇見量子管理，卻讓東西文化碰撞發(fā)生于此。
顛覆巨人思維
開篇所言牛頓，即是在于牛頓思維是一種充滿理性與秩序的思維模式，萬物皆可闡明邏輯，而后以此為依據(jù)，形成串聯(lián)，人盡其職。牛頓思維同樣被運(yùn)用到了企業(yè)管理之中，也就是馬克斯·韋伯及泰勒所提出的科層制。
科層制之下，企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是集權(quán)，員工只需要遵從領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行命令。這種偏于生產(chǎn)流水線的古典管理方式，極其類似于《論語·顏淵》中所言：“君君、臣臣、父父、子子?！痹谙喈?dāng)長的時(shí)間里，科層制將人類分工得無比明確，也讓企業(yè)內(nèi)部更看重人的執(zhí)行力而非自我意識(shí)。
“上傳下達(dá)”的方式確實(shí)讓企業(yè)的產(chǎn)能、效率都獲得極大提升，但那僅僅適用于過去的時(shí)代，或者說是在有限的認(rèn)知范圍內(nèi)。就像科學(xué)一樣，當(dāng)人們一次又一次發(fā)現(xiàn)“超科學(xué)范疇”的現(xiàn)象時(shí)，對(duì)于牛頓思維的懷疑便悄然開始，由此便有了愛因斯坦“扭曲時(shí)空”的相對(duì)論。管理模式亦是如此，當(dāng)高效率的產(chǎn)出已不再是擺在企業(yè)面前的痛點(diǎn)時(shí)，對(duì)用戶需求的高精度回應(yīng)便動(dòng)搖著科層制的地基。
左哈爾說：“美國的企業(yè)就像是個(gè)孤島，不會(huì)影響外人，也不受外人影響?！边@就是科層制帶來的問題，企業(yè)成為封閉的花園，擁有隔音的圍墻。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高高在上，他的自我意識(shí)就是所有人的意識(shí)，但這個(gè)“所有人”唯獨(dú)不包含用戶?？蛇@個(gè)世界隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展早已不是彼此封閉的狀態(tài)，零距離是現(xiàn)實(shí)，全球共享是未來。
左哈爾的量子管理理論和張瑞敏的“人單合一”有許多相似之處，其中一點(diǎn)就在于它們是非線性的，不遵循于傳統(tǒng)。兩者都是打破了科層制的金字塔，量子管理學(xué)強(qiáng)調(diào)用人的不確定性來創(chuàng)造巨大的能量，而海爾則更是明確定義為“生態(tài)圈”。生態(tài)圈之內(nèi)沒有固態(tài)思維可言，物競天擇、適者生存。如果說傳統(tǒng)企業(yè)都在遵循牛頓這位歷史巨人的秩序思維，那么海爾如今所做的事就是在顛覆著巨人的思維。
人人生而平等
英文的管理一詞“management”，源于拉丁文的“manus”，原意為手，引申后便成了插手干預(yù)。這實(shí)則就是一種傳統(tǒng)的管理現(xiàn)象，位于領(lǐng)導(dǎo)層的手控制著整個(gè)企業(yè)，享用利益的人也只限于少數(shù)人當(dāng)中。
左哈爾認(rèn)為，太多的人仍抱著“我是老板”的心態(tài)管理公司，對(duì)于外部的變化與自下而上的趨勢置若罔聞。事實(shí)上，從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開始，我們就經(jīng)歷了太多無法用常規(guī)邏輯判斷的事情，借用舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時(shí)代》中的觀點(diǎn)來說，我們?nèi)缃竦臅r(shí)代，相關(guān)關(guān)系大于因果關(guān)系。當(dāng)今市場的狀態(tài)就是用戶核心，但我們不需要慢慢弄清楚為什么會(huì)變成這樣，只需要認(rèn)清這個(gè)現(xiàn)狀，而后迅速適應(yīng)這種變革。
時(shí)代的劇變下，企業(yè)又該如何適應(yīng)？張瑞敏說：“抓住不確定性中的可能性，就是要讓每個(gè)人成為創(chuàng)客。”創(chuàng)客，這是海爾“人單合一”模式的重要承載力，其打破了“決策者—執(zhí)行者”的固定模式，讓所有人圍繞著用戶平等地享受著證明自己的機(jī)會(huì)。就像是為每一個(gè)人都種下一棵蘋果樹，每一名海爾創(chuàng)客都有權(quán)利坐在樹下，迸發(fā)屬于自己的思考。
人人生而平等，這不僅存在于《獨(dú)立宣言》當(dāng)中，更應(yīng)該是社會(huì)的本質(zhì)。也即如左哈爾所認(rèn)為的那樣，這個(gè)世界沒有不重要的人，沒有可以忽略的人，每個(gè)人都有他的價(jià)值。而海爾的“人單合一”就是在探索這種價(jià)值，讓每一個(gè)人都擁有自我。
左哈爾在新書中有這樣一個(gè)觀點(diǎn)，“量子世界就是把割裂解決掉，代替為量子糾纏?！?/span>張瑞敏也認(rèn)同這種理念。在海爾的探索中，解決割裂就是實(shí)現(xiàn)兩種“糾纏”。內(nèi)部而言，取消部門，去除中間層，如今海爾平臺(tái)上只有三類人，平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客；外部而言，取消顧客，取而代之則是成為用戶乃至終身用戶。
海爾的人人平等為創(chuàng)客們提供了“實(shí)現(xiàn)自我”的機(jī)會(huì)。在海爾海創(chuàng)匯平臺(tái)上，已經(jīng)孵化了449個(gè)項(xiàng)目，普宙無人機(jī)、AR射擊、硬闖空間等各式各樣的小微正迅速發(fā)展。而在2016年收購GEA后，海爾也在加速GEA的“人性轉(zhuǎn)化”。張瑞敏曾對(duì)GEA的員工說：“不是股東第一，而是員工第一?！庇谑窃凇叭藛魏弦弧钡哪Ｊ酵苿?dòng)下，諸如FirstBuild這種“夢工廠”正獲得生機(jī)，GEA也從之前十年銷售收入下降10%，到2017年銷售收入預(yù)計(jì)增長10%。
認(rèn)識(shí)你自己
為每一個(gè)人種下蘋果樹，這就為海爾獲取更多的創(chuàng)新靈感提供了先決條件。但蘋果樹下的創(chuàng)客能否更加有效地產(chǎn)生創(chuàng)意，這又是另一回事?！伴偕茨蟿t為橘，生于淮北則為枳?！?/span>人盡其用自然是理想的狀態(tài)，但企業(yè)畢竟不是“興趣培養(yǎng)站”，與其以千里馬的姿態(tài)等待伯樂，倒不如自己成為自己的伯樂，這也就是海爾所提倡的“賽馬不相馬”。
對(duì)于人盡其用的問題，張瑞敏引用了蘇格拉底的那句傳世名言——認(rèn)識(shí)你自己。認(rèn)識(shí)自己，這是一個(gè)雙維度的問題，一是企業(yè)自己認(rèn)識(shí)自己，二是企業(yè)讓員工認(rèn)識(shí)自己。
企業(yè)如何認(rèn)識(shí)自己？左哈爾將企業(yè)及人視作一種波狀結(jié)構(gòu)，每一個(gè)個(gè)體都是一個(gè)波浪，而這些波浪則是由與個(gè)體相關(guān)的人或事物造成的。換言之，這個(gè)世界不存在與外界割裂的事物，對(duì)事物本身的定義也往往受到外界影響。
而對(duì)企業(yè)而言，認(rèn)識(shí)自己即同于定義自己，但不是由企業(yè)自己來下定義，而是通過用戶的反饋來決定的。2013年后的日本科技企業(yè)最能反映這個(gè)情況，其科技創(chuàng)新力在全球仍屬領(lǐng)先，但市場活力卻日益減弱，即便索尼、東芝這類昔日巨頭，也沒能逃過這個(gè)漩渦。事實(shí)上，日本企業(yè)之惑就是偏離了用戶，它們雖然有精細(xì)到0.01mm的科技，但缺乏打動(dòng)用戶的能力。
“人單合一”下的海爾則把用戶并聯(lián)到了自己的全流程當(dāng)中。以互聯(lián)工廠為例，海爾通過COSMOPlat平臺(tái)，讓用戶全程參與到產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)中，用戶既是產(chǎn)品的生產(chǎn)者，又是產(chǎn)品的消費(fèi)者。事實(shí)上，互聯(lián)工廠不僅為海爾帶來了大規(guī)模制造向大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)變，更在于讓海爾實(shí)現(xiàn)了“為用戶生產(chǎn)，而非為庫存生產(chǎn)”。
讓杜鵑自鳴
那么企業(yè)又該如何讓員工認(rèn)識(shí)自己？張瑞敏和左哈爾有著相同的看法，就是讓企業(yè)化為無形，讓創(chuàng)客實(shí)現(xiàn)自組織、自驅(qū)動(dòng)。
“杜鵑不鳴”是日本非常著名的故事，也凸顯了“日本戰(zhàn)國三杰”不同的處事方式。面對(duì)杜鵑不鳴的問題，織田信長選擇“殺之”，豐臣秀吉選擇“誘之”，而德川家康的做法是“等”。德川家康的等待就很像是一種將自己化為無形的狀態(tài)，不以外力驅(qū)使杜鵑，而是讓它主動(dòng)啼鳴。企業(yè)為無形，也是《道德經(jīng)》中“太上，不知有之”的境界，員工們不再圍繞著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)轉(zhuǎn)，而是根據(jù)自己的“單”，也就是用戶需求，實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)。這種狀態(tài)也是左哈爾推崇的“量子真空”。
海爾是如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)客自驅(qū)動(dòng)的？一來是營造創(chuàng)業(yè)土壤，為社會(huì)上的每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者提供開放的平臺(tái)。即如前文提到的普宙無人機(jī)與AR射擊項(xiàng)目，前者來自于湖北首富的二次創(chuàng)業(yè)，后者則是海爾外部草根創(chuàng)業(yè)的典型。創(chuàng)客們可以來自五湖四海，但因?yàn)橛袑?shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想的土壤，繼而共同匯聚到海爾平臺(tái)之上。而這也是張瑞敏最常提及的那句話，“上善若水，水善利萬物而不爭?！?/span>
另一方面，創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)也是一個(gè)自斷后路的過程，創(chuàng)客如果不能跟隨用戶需求實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)，那么只能消亡或者被消亡。海爾“人單合一”之后，同樣有著“用戶付薪”、“按單聚散”的模式，這就是要求創(chuàng)客們不要把創(chuàng)業(yè)當(dāng)作兒戲，自己不作為，那么只會(huì)被革去性命。
在海爾內(nèi)部，常常會(huì)有“搶單”這一說法，實(shí)則就是讓創(chuàng)客們?nèi)ロ憫?yīng)需求。但“搶單”并不是形式上的走過場，其之后還要有“論單”環(huán)節(jié)?！罢搯巍钡倪^程就像是創(chuàng)客間的相互競賽，每一個(gè)人都要明確自己的優(yōu)缺點(diǎn)，而后盡可能地展示自我。這個(gè)過程中，創(chuàng)客們其實(shí)已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)了自己，而這種行為完全是出于他們的自我意識(shí)，企業(yè)在這其中并沒有成為影響因子。
再回歸到開篇的問題，其實(shí)坐在蘋果樹下的可以是牛頓，可以是愛因斯坦，可以是每個(gè)人。面對(duì)落下的蘋果，誕生的可以是自然科學(xué)，可以是一首詩歌，一切都那么不確定，但又充滿了無限的可能。“人單合一”或是量子管理學(xué)，其實(shí)就是在證明一件事情：一群自主人，一片蘋果樹林，一切皆有可能。
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