所以，搞清楚老員工為什么不愿意分享這個問題就變得非常重要，畢竟，老板不可能所有的事情都親力親為。什么事情都要靠老板自己去做，把整個團隊的發(fā)展建立在一個人的經(jīng)驗基礎(chǔ)之上的團隊做不大，也做不長久。
我們分析出的第一條原因便是企業(yè)的機制問題。
我們做企業(yè)輔導(dǎo)的時候，這種感覺特別明顯，某名老員工是老板的心腹，跟老板摸爬滾打一起白手起家，用心努力，為公司做出了卓越的貢獻。后來企業(yè)有錢了，想做團隊，于是老板放心的把這個責(zé)任交給了這名老員工。
這個時候問題出現(xiàn)了，他發(fā)現(xiàn)這名老員工并沒有像以前那樣努力用心，絕大部分精力還是在做自己的事情，新員工只能眼巴巴的看著，沒事做，有事不知道怎么做，于是，要求進步的都離職了，留下了一部分混日子的。
老板想不明白，我們卻很清楚，因為公司的機制出現(xiàn)了問題，公司還是在獎勵老員工的個人業(yè)績，對于他在團隊方面的貢獻，毫無表示。這種情況下，大公無私的人才會花時間在團隊上，可惜的是，大部分人包括我們，都是自私的，這是人性。
所以，真的要發(fā)揮出老員工的積極性，讓他們可以釋放出全力培養(yǎng)新員工，一定要在團隊激勵方面做文章，讓師傅們充分的享受徒弟們成長所帶來的紅利。
第二條原因就稍微有點復(fù)雜了，與老板有關(guān)，也與老員工有關(guān)。新人，尤其是不怎么聰明，學(xué)習(xí)能力不怎么強的新人經(jīng)常會給師傅們制造難題，因為師傅們發(fā)現(xiàn)，一遍遍的教不會，純屬浪費時間，還不如自己做來的快，久而久之，重歸老路。
解決這個問題的唯一路徑就是招聘的時候找到對路的人，為哪個師傅找徒弟，這個師傅更喜歡什么樣的徒弟，首先要搞清楚。如果完全沒有經(jīng)驗，則是要看應(yīng)聘者的反應(yīng)速度和學(xué)習(xí)能力，溝通順暢，教授和接受配合默契，皆大歡喜。
還有一種情況，在某些后端服務(wù)比較重的企業(yè)中最容易出現(xiàn)，例如，服裝行業(yè)。
稍微專業(yè)的服裝公司都是這個模式，業(yè)務(wù)經(jīng)理，負責(zé)開發(fā)市場，客戶開發(fā)完成后，交給跟單去處理，跟單需要尋找供應(yīng)商，跟供應(yīng)商去商定合作細節(jié)，打樣，確定樣品，大貨……
但是要么是業(yè)務(wù)經(jīng)理不放心，要么是跟單不努力經(jīng)常找到不合適的供應(yīng)商讓業(yè)務(wù)經(jīng)理的前期努力付諸東流，業(yè)務(wù)經(jīng)理逐漸不再找跟單去處理重要的事情，自己一把抓，于是事情越來越多，開發(fā)市場的精力越來越少，更沒有時間帶徒弟。
針對這個問題，我們采取的方法是，用流程化的文件解決對接問題。例如，選擇工廠的問題，把所有的工廠分為幾類，按照關(guān)鍵詞進行評分，業(yè)務(wù)經(jīng)理搞定訂單下單的時候，就要明確的告知跟單要選擇哪一類的工廠，其他的所有細節(jié)問題，全部采用文件交接的模式。
所有的操作都有流程，所有的選擇都有標(biāo)準(zhǔn)。只不過我們要把流程標(biāo)準(zhǔn)化明確化，標(biāo)準(zhǔn)可量化，可衡量，這樣才能確保不同的人談?wù)摰氖峭患隆?/p>
當(dāng)然，還有一部分老人是不愿意分權(quán)，因為分權(quán)給他們帶來了不安全感。這是他們的飯碗，安身立命之本，教會了徒弟難保不會餓死師傅啊。
他們錯誤的認(rèn)為，我做的事情越多，會的環(huán)節(jié)越多，就越不容易被替代。這種錯誤的意識造成了他們絕對不會把他們認(rèn)為重要的環(huán)節(jié)交給徒弟來做，把技巧教給徒弟讓他們成長。
我們進入企業(yè)進行內(nèi)部調(diào)查的時候，發(fā)現(xiàn)有這種錯誤意識的老員工不在少數(shù)，對于這種意識，我們能做的就是尋找其核心價值點。每一個人，每一個環(huán)節(jié)都有自己的核心價值，為了讓流程順暢，不至于各個職位之間交叉太多，就要盡量保留單一的核心價值點，剝離其非核心價值點，團隊互為補充，前后銜接，最為穩(wěn)定。
那么，對于一個老員工最大程度的提升其核心價值，更能夠加強其不可替代性。例如，我的市場開發(fā)能力極強，雖然我也會跟單，也會操作，還會單據(jù)，但是，為了讓我最大限度的發(fā)揮自己的市場開發(fā)能力，必須剝離我的其他職能。
這應(yīng)該成為每一個外貿(mào)從業(yè)人員的思維模式，人無完人，而且精力有限，不可能每件事都是行家，找到自己的核心價值，找出自己的最強項，發(fā)揮其功效，并且不斷的想辦法繼續(xù)增強，才是職業(yè)生涯規(guī)劃的正確模式。
在管理學(xué)里面，有一個很有名的理論，累死最能跑的人。由于一個人最能跑，跑的最快，所以老板有工作都愿意交給他去做，其他人呢，就閑的發(fā)慌。終于有一天，最能跑的哥們被累死了，這個公司的工作效率一落千丈。
其實，很多企業(yè)中存在這種現(xiàn)象。
有一個成語，叫做能者多勞，在適當(dāng)?shù)那闆r下，這是一個褒義詞，過了就是褒義詞了。
被信任是一種幸福，被冠以能者的帽子會讓一個人志得意滿，無論什么工作壓過來，都樂呵呵的接受，因為這是一種享受，帶人，教人，培養(yǎng)人，也就是把自己的享受分給別人了。
但是，久而久之，這種享受就會變成折磨，不堪重負，整天忙于一些實際上并沒有多少價值的事情，自己的核心價值卻完全沒有體現(xiàn)出來，各種責(zé)備襲來，那種委屈會讓一個人完全崩潰。
所以，應(yīng)該把跑的最快的人放在最需要的地方，而且要通過激勵讓他把跑得快，跑的持久的秘密分享出來，讓原本跑的比較快的跑的更快，讓跑的很慢的快起來，一個團隊水平的整體提升，才是一個企業(yè)長久發(fā)展的動力。
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