最近我們領(lǐng)導(dǎo)問我管理能力和專業(yè)技能哪個(gè)更為重要，我認(rèn)為兩個(gè)都重要，不知道有沒有回答錯(cuò)？

如果兩者中只能選其一，我會說當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，管理能力比專業(yè)技能更重要（這是指有團(tuán)隊(duì)，在沒有團(tuán)隊(duì)或者發(fā)展比較小，只有1-2人時(shí)，當(dāng)然是專業(yè)能力比管理能力要重要）；如果兩者要做一個(gè)分配的話，我的建議是28分，即20%放在放在專業(yè)技能上，80%精力放在管理能力上。

管理者不直接產(chǎn)生效益，它要通過下屬來產(chǎn)出成果的。

很多時(shí)候，管理者是不直接產(chǎn)生效益的，比如你專業(yè)技能強(qiáng)，可以立馬去客戶那幫下屬幾下就把事情搞定，客戶還對你稱贊。但你的下屬怎么辦？你把他的活都搶了，那么下屬怎么在工作中體現(xiàn)自己的價(jià)值呢？從中得到成就感呢？還有就是在工作中有成長？

• 1.不要因?yàn)閷I(yè)技能精通而耽誤了應(yīng)該具備的管理能力。

你在專業(yè)技能上花費(fèi)的功夫越大，你就越不值得丟，假設(shè)你在上面花了70%的精力和時(shí)間，那么剩下的30%的精力和時(shí)間就放在管理上，這樣你可能有點(diǎn)舍本取末——因?yàn)槟銓I(yè)技能并不能在管理層上直接產(chǎn)出效益，你要去到一線，為客戶服務(wù)的一線來直接產(chǎn)出效益，那么在管理上的精力你肯定是不夠的：你會產(chǎn)生各種不適合，比如開會溝通與協(xié)作、上傳下達(dá)、匯報(bào)工作、數(shù)據(jù)分析和理解、怎樣激發(fā)下屬的積極性、怎樣訂制度來維護(hù)業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，勞心者治人。

• 2.太醉心于技術(shù)，會讓你成為下屬們成長的瓶頸

你手抓著技術(shù)不放，每天花時(shí)間指導(dǎo)你的下屬怎樣，技術(shù)怎樣提升，手把手教他，你會發(fā)現(xiàn)，久不下一線的你，在客戶需求這方有點(diǎn)跟不上，當(dāng)然在技術(shù)的推陳出新， 還是會比較快的，你的知識不落后嗎？如果養(yǎng)成了下屬對你說什么，他們就做什么，你不說，他們就不做，你就很容易成為團(tuán)隊(duì)的天花板——沒有下屬比你的技術(shù)更精湛，技術(shù)大牛沒培養(yǎng)起來，當(dāng)然你也只是在用你的權(quán)力來管人，而不是用領(lǐng)導(dǎo)力來吸引人，造成這么多下屬的技術(shù)還不如你的現(xiàn)象，自然不會吸引技術(shù)大神級別的人來加入你的團(tuán)隊(duì)。

• 3.對專業(yè)技術(shù)的了解會讓你與大客戶的溝通更順暢，但你應(yīng)該站在更高的層面來看待問題。

你對專業(yè)知識的了解和掌握，可以在在一線客戶面前得到信任和認(rèn)可，并且會對你訴說更多的信息，這里面包含了潛在的機(jī)會和新需求，你拿到后回去分析討論，調(diào)整你公司的策略或與客戶共同在新領(lǐng)域共同探索，做一個(gè)執(zhí)行計(jì)劃去折騰，從中看一下有沒有跑通，把他變成一商業(yè)模式。另外你要跳出專業(yè)知識領(lǐng)導(dǎo)，從公司經(jīng)營和管理的層次來看待你們這次合作：你會客戶提供什么，付出什么樣的成本，客戶得到什么，愿意為之付多少錢，大家怎樣在信息、行動中同步，共同對接好。

既然管理能力重要，那么在哪個(gè)地方下功夫？

1.制定并調(diào)整公司經(jīng)營策略。

你也許說你是個(gè)中層，并沒有能力去影響高層訂的戰(zhàn)略方向，但我認(rèn)為你作為一名中層管理者，應(yīng)該要敢于提建議與發(fā)聲，你要把下屬反饋給你的一線信息，以及你對這些信息的做升華，這給公司定的戰(zhàn)略帶來什么樣的幫助，可以做哪些調(diào)整。

2.執(zhí)行計(jì)劃看上去合理并可執(zhí)行，有可能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果嗎？

我們的計(jì)劃是什么？他需要什么樣人員去做？他應(yīng)該要具備什么樣的能力，再要結(jié)合他的個(gè)人意愿，了解這個(gè)事去執(zhí)行是否可行？我們還要給他配備相應(yīng)的資源，比如錢、工具或系統(tǒng)等等，讓他提高他的工作效率，更重要的整個(gè)團(tuán)隊(duì)，你打算怎么分配任務(wù)與激活他們，大家協(xié)作起來共同完成目標(biāo)？

3.人員執(zhí)行，收集一線執(zhí)行的信息，調(diào)整計(jì)劃或策略，評估執(zhí)行人員。

很多時(shí)候，當(dāng)我們的成員執(zhí)行下去后，才會知道市場給我們真實(shí)的反饋是怎樣的，我們在哪一些地方做得好，哪些做得不好，做得不好的原因是什么，是流程的問題、溝通問題、激勵(lì)的問題、人員的問題或者是客戶選擇的問題，我認(rèn)為我們都要去考慮進(jìn)行。特別是在執(zhí)行人員的個(gè)人意愿、執(zhí)行到不到位，要進(jìn)入深入的評估，看到底是大環(huán)境的因素、產(chǎn)品/服務(wù)的原因或還是人員執(zhí)行不力、成功動力不足的因素，及時(shí)去調(diào)整，保證這項(xiàng)目往好的方向去發(fā)展。

4.流程優(yōu)化和固化、找到突破點(diǎn)破局、團(tuán)隊(duì)分享、團(tuán)隊(duì)成員的栽培等。

把流程優(yōu)化，提升效率和滿意規(guī)?；侔阉袒聛?，讓大家在業(yè)務(wù)需求沒有出現(xiàn)新變化時(shí)，按這個(gè)來操作，并且在陷入困局的時(shí)候，如果有必要，就下一線市場，判斷與分析破局點(diǎn)在哪里，找機(jī)會破局，為團(tuán)隊(duì)拿下信心，讓他們看到這個(gè)可行性，并且想辦法去完成任務(wù)。

我們還要把優(yōu)秀的人才放在會議上做分享，讓大家看看別人是怎么思考與做到的，而自己有什么參考的地方，為自己所用。而在栽培候選人上，就要不斷地物色后選人才，平時(shí)有意去栽培他，給他體系的培訓(xùn)和自己的一些看法與心得，更重要的是要他實(shí)干起來，先從一線做出業(yè)績并且要具備成就他人、有大格局與視野，才能有可能栽培成你位置的備選，當(dāng)然可以在你休息的時(shí)候，做一些授權(quán)，觀察與考核他做得怎樣，并針對他的行為給出反饋。

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