首先，什么是資金管理？資金管理是社會主義國家對國營企業(yè)資金來源和資金使用進行計劃、控制、監(jiān)督、考核等項工作的總稱。財務管理的重要組成部分。資金管理包括固定資金管理、流動資金管理和專項資金管理。
那么是不是只有國企才對資金管理呢？這個答案非常明顯是否定的。咸蛋兄妹在為企業(yè)資金管理究竟涉及哪些內(nèi)容：現(xiàn)金流、內(nèi)部銀行、財務管理、資金籌集、資金使用等等，這些全是資金管理的內(nèi)容。
其實，企業(yè)的資金問題是一個深層次問題。
多數(shù)企業(yè)沒有好的融資渠道，資金的來源都是靠自身積累，主要就是利潤和折舊，那么這些積累是有限的。企業(yè)缺錢是系統(tǒng)性的，當企業(yè)趕上市場大發(fā)展，自己又有很好的創(chuàng)意和策劃，在這種情況下，繁榮的景象讓老板高興的同時忽略了一點，業(yè)務作大的同時，必須匹配相應的資金。發(fā)現(xiàn)沒錢的時候才著急了，這時如果借不來，企業(yè)所有的投資，所有的業(yè)務，都做上去了，想縮都縮不回來了。企業(yè)就面臨著很大的風險：一旦借不到錢，就馬上面臨著倒閉。
這時候一般的財務通常只是知道;因發(fā)展過快導致企業(yè)缺錢，但作為財務總監(jiān)，不僅要知道缺錢的原因，還要知道缺錢的速度。財務總監(jiān)需要事先和老板溝通可能出現(xiàn)的各種資金情況，把控一切資金緊缺的可能性。
例如：咸蛋兄妹有一個客戶，5000萬的資產(chǎn)一年做1.5億的時候活得挺好，老板現(xiàn)在想做大，也弄來一些錢，說我要做到3億，5000萬的資產(chǎn)是不是翻一番，有1億就夠了呢?可能一個億就能支撐3億的規(guī)模，但可能企業(yè)管理水平不行，當東西一旦買多的時候，無論是做采購的還是倉庫的都亂套了，就不是1億對3億，這時候，企業(yè)可能馬上就面臨著現(xiàn)金流斷裂了。這就是沒有資金管理的能力體現(xiàn)，運營資金的運作能力不夠，企業(yè)的運營資金不配套，企業(yè)做大，碰到一點問題就會使得企業(yè)陷入困境。
其實，這種企業(yè)不是誰都可以這么做的，那是只能是高科技企業(yè)用創(chuàng)新的商業(yè)模式的可以去圈錢。其實，大部分企業(yè)只能靠自己，或者用銀行的資金，靠這種方式去積累的時候，企業(yè)沒有燒錢的基礎(chǔ)，如果沒有利潤，企業(yè)錢越花越少，導致企業(yè)在發(fā)展的同時，其實他是在走向困境。
在正常發(fā)展的時候，營運資金運作本來很好的，但是企業(yè)的盈余資金的構(gòu)成是通常企業(yè)自己一半，剩下是杠桿翹動別人，有欠上游企業(yè)的，有和銀行借來的短期借款，這些錢來維持他的企業(yè)運轉(zhuǎn)。在這種情況下，任何敏感因素都會觸動企業(yè)出問題，如果平時沒有任何的準備和儲備，企業(yè)倒閉了。就好像14年到15年期間廣東開平的水暖行業(yè)一樣。
根據(jù)理臣君的從業(yè)經(jīng)驗，企業(yè)資金管理的幾種模式：
1）安全第一階段：資產(chǎn)額在3000萬以內(nèi)，通常把資金安全放在第一位，由老板親屬管錢，財務經(jīng)理沒有出納重要。這時候，錢的事由老板信任的人定期匯報。
2）安全第一，兼顧管理階段：資產(chǎn)在3000萬到1.5億以內(nèi)，由老板信任的人管理資金，這時候，最常見的問題，“錢花到哪里去了?”
3）管理安全并重的體系化階段：資產(chǎn)規(guī)模超過1.5億，企業(yè)家和財務都需要突破資金管理瓶頸。
這時候，我們作為財總該如何實施資金管理呢？
其實，我們可以從兩大方面去思考：
包括：我們需要的現(xiàn)金是什么現(xiàn)金、這些現(xiàn)金是如何產(chǎn)生和消耗的、需要增加現(xiàn)金的數(shù)量；
現(xiàn)金的盈利性、現(xiàn)金本身的安全性、現(xiàn)金短缺風險、集團資金效率、投融資能力
在我們思考之后，就需要將我們的現(xiàn)金管理形成具體計劃書。其內(nèi)容包括：資金策略；做計劃，按照計劃管理；定期報告與分析；建立收支制度，并嚴格執(zhí)行；資金管理的審計核查。
一些企業(yè)主，對于資金管理方面，通常是非常糾結(jié)的，又希望財務介入、又不想讓財務知道實際缺錢數(shù)，是的財務的地位非常尷尬。作為財務總監(jiān)，我們不拿主意不代表不能出主意。
1、融資與投資配套，短期來源用于短期項目，長期來源用于長期項目。短貸長投，偶爾一次勉強可以，但長期可能導致極大的問題。企業(yè)資產(chǎn)負債表，長期負責和所有者權(quán)益的資金要和長期資金配比，不成比例，企業(yè)可能面臨極大風險。
2、項目投入與產(chǎn)出節(jié)奏配套，很多項目同時投，資金壓力極大，最近**公司估計也是死在現(xiàn)金流斷裂的基礎(chǔ)上。
3、是否犧牲利潤和市場，確?，F(xiàn)金流。企業(yè)追求市場和利潤，但現(xiàn)金流是保證，需要和老板溝通，企業(yè)是否可以為現(xiàn)金流放棄利潤和市場。這個咸蛋兄妹在企業(yè)稅收籌劃一文中，提到過解釋理由的。
4、資金統(tǒng)一管理，做計劃，預算管理。必須做資金計劃，大計劃小計劃，把資金策略落實到計劃上來，可以做成一年、季度、月、周等，嚴格按計劃收支。必須要求采購、銷售配合做工作。
沒有銷售采購的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，財務自己做不出來資金預算的。
5、制定資金管理制度，控制資金管理重點。現(xiàn)金收入控制流程：POS機的使用、票據(jù)與貨款核對、銷售日報與收款日報核對；現(xiàn)金支出控制流程：審批權(quán)限、審批標準 支付申請、支付審批、支付復核、辦理支付；檢查制度：現(xiàn)金收支日報、日常抽查、定期檢查、內(nèi)部審計。制度雖然不能保證不出錯，可以減少出錯機會。
6、利用預測與管理工具。
企業(yè)現(xiàn)金占用量 = 應收款 存貨-應付款
一年的資金需求= 年底現(xiàn)金占用量-年初現(xiàn)金占用量-盈利 其他項目資金需求
現(xiàn)金流預警線(假設(shè)預警線是平均15天的資金使用量)-重要的是看未來
流動比率，速動比率
AP總量/AR總量超過一個預設(shè)限度
作為企業(yè)的一名合格的財務人員，應該對企業(yè)這條生命線加強監(jiān)控的，對于資金流的管理不是僅限于雙人博弈，它更多的是多人之間、企業(yè)內(nèi)部小利益團隊的博弈。
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