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學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 了解全面預(yù)算管理的含義；

● 認(rèn)識(shí)到管理者存在的預(yù)算問(wèn)題；

● 熟知全面預(yù)算管理的五項(xiàng)功能；

● 熟知全面預(yù)算管理的五項(xiàng)目標(biāo)；

● 清楚傳統(tǒng)預(yù)算存在的不足。

企業(yè)導(dǎo)入全面預(yù)算管理的必要性

一、什么是全面預(yù)算管理

預(yù)算是貨幣的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，是具體化的戰(zhàn)略計(jì)劃，以數(shù)字形式反映企業(yè)未來(lái)一年所有的行動(dòng)計(jì)劃及其目標(biāo)值。預(yù)算最有魅力的地方是數(shù)字，表示量化；預(yù)算最有價(jià)值的地方是提前，古人說(shuō)“一年之計(jì)在于春，一天之計(jì)在于晨”，企業(yè)實(shí)施預(yù)算后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一年之計(jì)并不是在于春，而是在于上一年的冬天。

什么是全面預(yù)算管理呢？安達(dá)信給出的定義是：全面預(yù)算管理是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法，它通過(guò)合理分配人力、物力和財(cái)力等資源，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。其中包含以下幾個(gè)關(guān)鍵詞：

1.分配

全面預(yù)算管理分配的對(duì)象是企業(yè)的人力、物力和財(cái)力資源。企業(yè)里有幾項(xiàng)資源是有限的。第一，人力資源；第二，時(shí)間資源；第三，財(cái)力物力資源。在三項(xiàng)資源都有限的情況下，如何發(fā)揮資源效益最大化，如何使用有限資源實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，如何做到合理分配，是非常關(guān)鍵的問(wèn)題。

2.監(jiān)控

全面預(yù)算管理是集事前、事中、事后控制為一體的管理工具與系統(tǒng)的方法，能夠監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度?！皥?zhí)行決定成敗”是錯(cuò)誤的說(shuō)法，如果企業(yè)有好的想法和好的計(jì)劃，卻落實(shí)不到位，就是監(jiān)控環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題。德魯克說(shuō)過(guò)“檢查重于執(zhí)行”，如果檢查到位了，執(zhí)行就一定可以到位。如果檢查不到位，只靠員工自覺(jué)地把事情執(zhí)行到位是很難的。

3.控制

全面預(yù)算管理可以控制費(fèi)用支出。凡事要“算著花”而不是“花著算”，算著花能做到提前，花著算就會(huì)造成入不敷出。

4.預(yù)測(cè)

全面預(yù)算管理可以預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)，做到未卜先知。比如預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量，目的不是預(yù)算上年度的資金余額，而是測(cè)算公司資金有沒(méi)有缺口。

假如公司現(xiàn)金的余額是100萬(wàn)，但公司需要120萬(wàn)才能正常運(yùn)營(yíng)，公司資金就有了20萬(wàn)的缺口。預(yù)測(cè)出在12月份會(huì)出現(xiàn)這個(gè)資金缺口，關(guān)鍵就要知道這是真性缺口還是假性缺口。認(rèn)為這20萬(wàn)是真性缺口有道理，因?yàn)?span lang="EN-US">12月時(shí)一旦出現(xiàn)了這個(gè)現(xiàn)金缺口，公司就會(huì)發(fā)生現(xiàn)金流危機(jī)，極有可能把公司逼上破產(chǎn)的境地；認(rèn)為這20萬(wàn)是假性缺口也有道理，因?yàn)樘崆爸?span lang="EN-US">12月份公司會(huì)發(fā)生現(xiàn)金流危機(jī)，就有兩個(gè)月的時(shí)間把這個(gè)缺口解決掉。做預(yù)測(cè)可以把未來(lái)發(fā)生的缺口變成假性缺口，巧妙地化解危機(jī)。

二、管理者存在的預(yù)算問(wèn)題

企業(yè)預(yù)算總是達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)管理者的思維存在以下問(wèn)題：計(jì)劃不如變化快、預(yù)算是“神仙”數(shù)字、預(yù)算就是討價(jià)還價(jià)、預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的事。

1.計(jì)劃不如變化快

很多管理者認(rèn)為計(jì)劃總會(huì)被改變，因而懷疑做計(jì)劃的意義。需要注意的是，計(jì)劃本身就是為變化做準(zhǔn)備的，如果沒(méi)有計(jì)劃，就不會(huì)知道事情在變化。

2.預(yù)算是“神仙”數(shù)字

管理者不想做預(yù)算，可以找出一大堆的借口，例如說(shuō)預(yù)算都是“神仙”數(shù)字，而這并不正確。預(yù)算是建立在公司對(duì)市場(chǎng)調(diào)研、對(duì)行業(yè)調(diào)研、以及公司未來(lái)發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上而得出來(lái)的數(shù)字，它是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼撟C過(guò)程，而不是異想天開的“神仙”數(shù)字。

3.預(yù)算就是討價(jià)還價(jià)

人們普遍認(rèn)為預(yù)算就是討價(jià)還價(jià)，就是“上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給下級(jí)100萬(wàn)的目標(biāo)，下級(jí)為爭(zhēng)取到80萬(wàn)而討論來(lái)討論去”的過(guò)程，其實(shí)預(yù)算是一個(gè)博弈的過(guò)程。

【案例】

總經(jīng)理與銷售總監(jiān)之間的博弈

某公司的總經(jīng)理從自己的思路出發(fā)，根據(jù)自己的信息渠道，把公司明年的生產(chǎn)目標(biāo)定到100萬(wàn)。銷售總監(jiān)聽后說(shuō)：“不行，通過(guò)我做的市場(chǎng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)明年我們做到80萬(wàn)是完全有希望的。”意思是100萬(wàn)是天方夜譚。由于總經(jīng)理與銷售總監(jiān)對(duì)市場(chǎng)認(rèn)知的不同，雙方的目標(biāo)產(chǎn)生了差異。

此時(shí)，總經(jīng)理與銷售總監(jiān)開始討論，總經(jīng)理告訴銷售總監(jiān)自己將目標(biāo)定為100萬(wàn)的理由，如市場(chǎng)有哪些空白點(diǎn)、從哪邊可以撬動(dòng)業(yè)績(jī)等。經(jīng)過(guò)博弈，總經(jīng)理意識(shí)到自己定的目標(biāo)確實(shí)高了一點(diǎn)，說(shuō)：“那就不要做100萬(wàn)了，能不能做到95萬(wàn)？”銷售總監(jiān)針對(duì)總經(jīng)理對(duì)市場(chǎng)的規(guī)劃和自己進(jìn)一步的調(diào)查分析，也得出了結(jié)論：“做到80萬(wàn)確實(shí)低了一點(diǎn)，但可以做到90萬(wàn)?！?/font>

可見，博弈不是簡(jiǎn)單的討價(jià)還價(jià)，而是雙方趨同，達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。

4.預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的事

很多人認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的事，讓財(cái)務(wù)部參加預(yù)算就可以了，很不理解為什么要讓非財(cái)務(wù)部門參加。需要明白的是，在公司每個(gè)月的開支中，財(cái)務(wù)部由于出差機(jī)會(huì)、招待機(jī)會(huì)較少，最大的開支就是薪資開支。如果企業(yè)的開支是100萬(wàn)，財(cái)務(wù)部的開支通常不到1%，而99%被非財(cái)務(wù)部門用掉了。所以說(shuō)，預(yù)算不僅僅是財(cái)務(wù)部的事情，預(yù)算是所有人的事情。

全面預(yù)算要體現(xiàn)三個(gè)“全”，即全過(guò)程、全方位、全員。公司的清潔工也可以參與預(yù)算管理，如果清潔工也懂預(yù)算、懂財(cái)務(wù)，她對(duì)公司創(chuàng)造的價(jià)值也是不可估量的。

【案例】

清潔工阿姨降低預(yù)算

某企業(yè)每個(gè)月公司會(huì)對(duì)清潔工阿姨做一個(gè)預(yù)算，比如，清潔工阿姨每個(gè)月要用兩個(gè)拖把，每個(gè)拖把20塊錢，每月預(yù)算就是40塊錢。如果清潔工阿姨懂預(yù)算、懂財(cái)務(wù)，她就會(huì)知道：每個(gè)月的預(yù)算是兩個(gè)拖把，如果我只用1個(gè)拖把，就會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，至少節(jié)約1個(gè)拖把，也就是節(jié)約20塊錢，這就是公司的利潤(rùn)。

有人覺(jué)得20塊錢不算什么，可是這20塊錢并不是目的，關(guān)鍵是清潔工阿姨把預(yù)算降低了50%。而在企業(yè)里面，幾乎很少有部門能夠把成本削減50%，這就是預(yù)算的意義。

三、預(yù)算的三大本質(zhì)

德魯克曾說(shuō)：“預(yù)算不是一場(chǎng)數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的過(guò)程?！蹦敲矗A(yù)算的本質(zhì)是什么呢？

1.預(yù)算是數(shù)字化經(jīng)營(yíng)管理體系

預(yù)算最有魅力的地方在于數(shù)字，即量化，管理的最高境界是量化的管理?，F(xiàn)在很多企業(yè)推行語(yǔ)文式管理，即形容詞、感嘆詞的管理，下屬經(jīng)常會(huì)說(shuō)“全力以赴”，而全力以赴是不一定能夠起作用的。例如一位求職者來(lái)公司應(yīng)聘銷售總監(jiān)，承諾在任職期間做好兩件事情：第一，全力以赴把公司銷售業(yè)績(jī)提上去；第二，為公司打造一支嗷嗷叫的銷售團(tuán)隊(duì)。這兩件事都是無(wú)法衡量的。如果這個(gè)求職者承諾他在任職期內(nèi)，能把公司的銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)30%，把毛利潤(rùn)提升20%，把銷售費(fèi)用削減10%，這3個(gè)數(shù)字聽起來(lái)平平淡淡，但對(duì)公司而言，卻是非常容易考核的。

2.預(yù)算是責(zé)任體系

預(yù)算是一套責(zé)任體系，企業(yè)編制好預(yù)算以后，相關(guān)部門就必須圍繞著自己的預(yù)算開展工作，既要達(dá)成銷售目標(biāo)，也要達(dá)成成本控制目標(biāo)。西方國(guó)家把預(yù)算比喻成“企業(yè)內(nèi)部的憲法”，可見預(yù)算在企業(yè)中的地位有多高。

3.預(yù)算是權(quán)利體系

預(yù)算是一套權(quán)利體系，可以使授權(quán)變得簡(jiǎn)單——預(yù)算內(nèi)簡(jiǎn)化執(zhí)行，預(yù)算外嚴(yán)格審批執(zhí)行，這就是預(yù)算的魅力所在。有些人說(shuō)預(yù)算是計(jì)劃、預(yù)算是戰(zhàn)略，這不一定，預(yù)算在管理鏈中所處的位置如圖1所示：

圖1  戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算關(guān)系

企業(yè)先有戰(zhàn)略目標(biāo)，分解后得出年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，年度業(yè)務(wù)計(jì)劃通過(guò)量化就變?yōu)槿骖A(yù)算管理，再次轉(zhuǎn)化成公司的績(jī)效考核指標(biāo)，績(jī)效考核指標(biāo)再跟薪酬掛鉤，這就是企業(yè)全面預(yù)算管理的價(jià)值鏈。在現(xiàn)實(shí)工作中，很多企業(yè)做預(yù)算時(shí)都虎頭蛇尾，沒(méi)有做好后半部分是癥結(jié)所在。例如，很多企業(yè)做全面預(yù)算提醒，編制了預(yù)算表，分析了預(yù)算的目標(biāo)數(shù)值，但就是沒(méi)有轉(zhuǎn)化成績(jī)效考核；或者預(yù)算與考核掛鉤了，但是沒(méi)有與薪酬掛鉤。

圖2能夠更清晰地反映預(yù)算在企業(yè)中的位置。

圖2  預(yù)算在企業(yè)中的位置

四、全面預(yù)算管理的五項(xiàng)功能

1.規(guī)劃未來(lái)

通過(guò)戰(zhàn)略、計(jì)劃跟預(yù)算之間的關(guān)系，可以看出預(yù)算的功能是細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)。很多企業(yè)有戰(zhàn)略目標(biāo)，也做了年度的工作計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃，但這些都是定性的東西，如何把定性變成定量，就需要預(yù)算來(lái)幫助達(dá)成。

2.資源配置

全面預(yù)算管理能夠優(yōu)化財(cái)務(wù)與資源的配置。

【案例】

如何分配資源

甲集團(tuán)下有三家公司——A公司、B公司、C公司，三家公司每年分別向集團(tuán)貢獻(xiàn)1000萬(wàn)、0、負(fù)50萬(wàn)，其中，C公司是公司新培育的項(xiàng)目，是公司未來(lái)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。甲集團(tuán)現(xiàn)有資金2000萬(wàn)的，應(yīng)該怎樣分配？

如果三家公司平均分配，每個(gè)公司可以拿到600多萬(wàn)，但這樣做是不正確的，公司應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和未來(lái)定位分配資源：甲集團(tuán)可以不給A公司分配資源，讓A公司自己賺錢進(jìn)行一元式發(fā)展；不一定給B公司分配資源，因?yàn)?span lang="EN-US">B公司既不賺錢也不虧錢，在市場(chǎng)上已經(jīng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力了；一定要給C公司分配資源，因?yàn)?span lang="EN-US">C公司是公司未來(lái)的支柱產(chǎn)業(yè)。

公司要有的放矢地配置資源，知道資源應(yīng)該放在哪里，不能憑自己的感性分配。中小民營(yíng)企業(yè)管理有三個(gè)特點(diǎn)：隨意、隨性、隨便。將這個(gè)特點(diǎn)用于資源分配上，結(jié)果只能導(dǎo)致企業(yè)“顆粒無(wú)收”。

3.內(nèi)部溝通

企業(yè)有了預(yù)算以后，內(nèi)部溝通的品質(zhì)和效率就會(huì)提升上來(lái)。因?yàn)轭A(yù)算管理的最大魅力在于數(shù)字，而數(shù)字能夠提高溝通的效率，做到一針見血，讓人無(wú)法找借口推脫，這是文字無(wú)法達(dá)到的效果。

4.強(qiáng)化控制

人們?cè)谑虑白鲆?guī)劃，在事中做跟進(jìn)，在事后做反饋，每個(gè)環(huán)節(jié)都是密不可分的。全面預(yù)算管理是集事前、事中、事后為一體的控制工具，能夠有效強(qiáng)化控制。

5.考評(píng)業(yè)績(jī)

全面預(yù)算管理可以考評(píng)責(zé)任單位的業(yè)績(jī)，具體流程是：公司將年度預(yù)算分解到各個(gè)部門，各個(gè)部門分解到各個(gè)季度，各個(gè)季度分解到各個(gè)月度，而各個(gè)月度才是關(guān)聯(lián)各崗位的績(jī)效指標(biāo)，各崗位人員的績(jī)效與他們實(shí)際完成的情況有密切關(guān)系。

五、全面預(yù)算管理的五項(xiàng)目標(biāo)

全面預(yù)算管理要實(shí)現(xiàn)五項(xiàng)指標(biāo)，分別是：統(tǒng)一思想行動(dòng)、規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、提高資金利用率、降低成本費(fèi)用、更好應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

1.統(tǒng)一思想行動(dòng)

預(yù)算的過(guò)程是達(dá)成一致共識(shí)的過(guò)程，是求同存異的過(guò)程，是放大共識(shí)的過(guò)程。預(yù)算能把企業(yè)中所有人的思想行動(dòng)置于同一平臺(tái)、同一步調(diào)、同一平檔。只有實(shí)現(xiàn)了預(yù)算，公司才有希望；如果違背預(yù)算，就會(huì)阻礙公司的發(fā)展。所以說(shuō)，預(yù)算的第一大目標(biāo)就是讓組織形成共識(shí)，讓思想步調(diào)行動(dòng)一致。

2.規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

在很多企業(yè)中，各部門各自為政，沒(méi)有規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)。尤其在制造企業(yè)中，生產(chǎn)部門就是老大，它們生產(chǎn)什么，企業(yè)就賣什么。其實(shí)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)完全可以通過(guò)預(yù)算規(guī)劃出來(lái)，例如先有銷售預(yù)算，銷售以市場(chǎng)為龍頭和導(dǎo)向，而生產(chǎn)要圍繞著市場(chǎng)與銷售走。

【案例】

隨意生產(chǎn)要不得

我到佛山一家企業(yè)做現(xiàn)場(chǎng)診斷時(shí)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)部經(jīng)理非常牛，他想生產(chǎn)什么產(chǎn)品就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，根本不管市場(chǎng)的需求，總是生產(chǎn)好生產(chǎn)的產(chǎn)品，拼命推遲難生產(chǎn)的產(chǎn)品，導(dǎo)致客戶的交期完不成，倉(cāng)庫(kù)里不賣的產(chǎn)品又有一大堆。

企業(yè)不知應(yīng)該如何解決這個(gè)問(wèn)題，我與老板溝通時(shí)就要求企業(yè)一定要做調(diào)整，強(qiáng)調(diào)制作企業(yè)計(jì)劃的重要性，建議在企業(yè)設(shè)立計(jì)劃部，隨后計(jì)劃部銜接銷售部與生產(chǎn)部，把銷售訂單轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)排程。如果生產(chǎn)部不支持，企業(yè)可以考核生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率，要求生產(chǎn)部經(jīng)理每天向老板匯報(bào)前一天生產(chǎn)部的生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率是多少。

第一天，生產(chǎn)部經(jīng)理匯報(bào)生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率只有65%，我就建議老板馬上召開生產(chǎn)改善會(huì)議，找出生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率只有65%的原因。如果原因找到之后，生產(chǎn)部經(jīng)理還是按照自己的想法生產(chǎn)，那就只有一條出路——淘汰。這樣持續(xù)了3個(gè)月，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率逐步攀升，公司的庫(kù)存也越來(lái)越少了。

3.提高資金利用率

很多中小民營(yíng)企業(yè)經(jīng)常發(fā)生現(xiàn)金流困難，就是因?yàn)槠髽I(yè)的資金分別在生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)沉淀了。通過(guò)預(yù)算，企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)資金是怎樣回籠的、是怎么用的、沉淀的資金是多少，企業(yè)就能有效解決現(xiàn)金流困難問(wèn)題。

資金沉淀的環(huán)節(jié)有：采購(gòu)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)和倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)。預(yù)算做得準(zhǔn)，倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存就會(huì)減少，從而減少庫(kù)存占?jí)旱馁Y金；銷售做得準(zhǔn)，排程排得準(zhǔn)，采購(gòu)物料時(shí)就會(huì)做到交期準(zhǔn)確，就會(huì)縮短原材料的庫(kù)存在公司的沉淀期。

4.降低成本費(fèi)用

預(yù)算是成本控制的最佳利器，企業(yè)要降低成本，一定要實(shí)施全面預(yù)算管理。公司銷售部門的銷售費(fèi)用、生產(chǎn)部門的生產(chǎn)費(fèi)用、管理部門的管理費(fèi)用等所有開支都必須控制在預(yù)算范圍之內(nèi)，公司只要不花超預(yù)算費(fèi)用，利潤(rùn)就有保證。比如，預(yù)算銷售部的銷售費(fèi)用是50萬(wàn)，只要控制在50萬(wàn)以內(nèi)完成公司的銷售目標(biāo)，銷售部的利潤(rùn)貢獻(xiàn)就會(huì)非常穩(wěn)定。

公司成本也是一樣。采購(gòu)預(yù)算包含兩項(xiàng)內(nèi)容，即采購(gòu)量和采購(gòu)價(jià)格。在很多制造企業(yè)，采購(gòu)成本能占到產(chǎn)品成本的60%左右?？刂坪貌少?gòu)價(jià)格，就能決定公司產(chǎn)品成本的60%，可見采購(gòu)價(jià)格是至關(guān)重要的。

5.更好應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化

預(yù)算是把握趨勢(shì)、順應(yīng)趨勢(shì)、因勢(shì)利導(dǎo)，只有達(dá)到這三個(gè)境界，才能更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。很多人錯(cuò)誤地把預(yù)算理解為“未來(lái)不確定的數(shù)字”，認(rèn)為預(yù)算很難把握、很難確定。其實(shí)，預(yù)算允許合理誤差的存在，預(yù)算真正的目的是研究趨勢(shì)、順應(yīng)趨勢(shì)、因勢(shì)利導(dǎo)，不是去改變趨勢(shì)。就像銀根收緊一樣，銀行必須順著國(guó)家銀根收緊的趨勢(shì)調(diào)整經(jīng)營(yíng)政策，讓銀行的財(cái)務(wù)更加穩(wěn)健。銀行只能做到這一點(diǎn)，不可能改變國(guó)家的政策。政策出臺(tái)以后，只有把握政策，順應(yīng)它、適應(yīng)它，才能更好地生存和發(fā)展。

六、傳統(tǒng)預(yù)算存在的不足

1.缺乏依據(jù)

所謂缺乏依據(jù)，就是指單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷。例如，有些公司提起編制預(yù)算時(shí)，所有部門經(jīng)理和部門主管立刻把數(shù)據(jù)寫上來(lái)，而他們并不知道這些數(shù)據(jù)的來(lái)源，都是憑感覺(jué)和主觀判斷。

企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，一定要經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)國(guó)家和國(guó)內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)進(jìn)行分析，保證編制依據(jù)充分、信息全面完整。單純依靠歷史數(shù)據(jù)、閉門造車造出來(lái)的數(shù)據(jù)會(huì)導(dǎo)致很大的預(yù)算偏差。

2.預(yù)算脫節(jié)

所謂預(yù)算脫節(jié)，是指戰(zhàn)略計(jì)劃與預(yù)算相互獨(dú)立。例如，很多企業(yè)編制預(yù)算時(shí)，預(yù)算環(huán)節(jié)是孤立的，和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)年度計(jì)劃沒(méi)有關(guān)聯(lián)，甚至很多企業(yè)在沒(méi)有年度計(jì)劃和部門工作計(jì)劃的前提下做出了預(yù)算。

企業(yè)編制預(yù)算時(shí)，首先要有戰(zhàn)略規(guī)劃，再有詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，最終才能得出預(yù)算，三個(gè)過(guò)程不能相互獨(dú)立。

3.目標(biāo)離散

所謂目標(biāo)離散，是指部門目標(biāo)自成體系，各自為政。例如，各部門編制自己的預(yù)算，不看自己的預(yù)算受哪個(gè)部門的影響，導(dǎo)致預(yù)算編出來(lái)以后，A部門預(yù)算達(dá)成了，B部門預(yù)算差額卻很大，最終整個(gè)公司的預(yù)算差額很大。

預(yù)算的全過(guò)程是從銷售預(yù)算到生產(chǎn)預(yù)算，再到采購(gòu)預(yù)算，再到成本預(yù)算，再到資本投資預(yù)算，再到現(xiàn)金預(yù)算，整個(gè)過(guò)程循環(huán)下來(lái)，環(huán)環(huán)相扣。如果沒(méi)有這些部門的預(yù)算，財(cái)務(wù)部的現(xiàn)金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和報(bào)表預(yù)算就編不了。

4.組織沖突

所謂組織沖突，是指預(yù)算委員會(huì)與既有組織架構(gòu)成員不協(xié)調(diào)，行政組織和預(yù)算組織不是一套人馬。

企業(yè)總經(jīng)理是日常運(yùn)營(yíng)的一把手，預(yù)算委員會(huì)的組長(zhǎng)或主任應(yīng)該由總經(jīng)理?yè)?dān)任，而不應(yīng)該由財(cái)務(wù)總監(jiān)或主管財(cái)務(wù)的副總擔(dān)任。預(yù)算委員會(huì)是預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)，如果決策機(jī)構(gòu)與日常行政組織架構(gòu)的權(quán)力不對(duì)等，預(yù)算出來(lái)后一旦遭到總經(jīng)理否決，就要重新編制預(yù)算。所以說(shuō)，企業(yè)的預(yù)算組織與行政組織要兩套機(jī)構(gòu)、一套人馬。