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離開管理的背景奢談管理的工具必死無疑，而“拿著錘子找釘子”正是企業(yè)經(jīng)營中最糟糕的現(xiàn)象。

文：中外管理傳媒任慧媛

責(zé)任編輯：胸懷天下

78.95%和18%。

這是對中國企業(yè)中高層管理人員勝任度調(diào)查得出的兩個數(shù)據(jù)。前者是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主觀感覺，后者是人才評估模型的客觀評測，可謂大相徑庭。

中外管理傳媒曾在“中國造隱形冠軍”評選中，對將近100家企業(yè)的一把手做過一項問卷調(diào)查，結(jié)果有78.95%的一把手對高管勝任度是滿意的。

而對這一問題，百森智投通過“445”模型（人才評估模型），訪談各細分行業(yè)的7000多位企業(yè)管理者，發(fā)現(xiàn)管理者的管理能力、勝任度以及高潛人才的比例均是有所欠缺的。不少企業(yè)的管理者勝任度水平只有18%，管理者的站位正確率更是不足5%。

由此看來，作為領(lǐng)導(dǎo)者，對于中流砥柱的中高層管理人員勝任度究竟“知多少”？

“評價人才，對于老板來說比登天還難。”百森智投創(chuàng)始人兼董事長、華為前資深COE專家冉濤向中外管理傳媒感慨。

2020年時，某知名車企的高管曾向冉濤請教了一個他們想了很多辦法，卻都沒能解決的歷史難題——普通員工的離職率居高不下，怎么辦？

“哪個組織的離職率高就把這個組織的負責(zé)人換掉，問題就能解決?！比綕浅：V定地回答道。

在冉濤看來，正是因為管理者不好好管理也不珍惜手下的員工，才導(dǎo)致員工離職率高。而公司如果老想著幫這些管理者“擦屁股”，補空缺，他永遠都不會愿意花精力帶手下的員工，漏洞就永遠補不上。

兩個月后，那位車企高管眉飛色舞地來跟冉濤反饋：“這招真高！我們只要產(chǎn)量，讓他們自己去解決缺人的問題，于是一個歷史難題就這么解決了?！?/span>

這個問題充分反映出組織里團隊管理能力的欠缺。而這，只是中國企業(yè)組織能力建設(shè)問題的一個縮影。圍繞管理者勝任度這一問題，中外管理傳媒對冉濤進行了一次專訪。

削尖腦袋當(dāng)上的“官”，真的對位嗎？

中外管理傳媒：什么是管理者站位缺失？為什么會出現(xiàn)缺失？

冉濤：管理者站位缺失就是管理者沒有做其該做的事情，沒有承擔(dān)起應(yīng)負的責(zé)任。中國大部分管理者都存在站位缺失的情況。

一般來說，員工工作七八年之后就開始要被提拔，走管理路線，但其實很多人并不適合做管理。我們倡導(dǎo)了這么多年技術(shù)和管理雙通道晉升，其實搞來搞去還是個“官本位”。不當(dāng)官沒出路，當(dāng)了官待遇上去了，也不用干具體的活了，所以很多人削尖了腦袋也要當(dāng)官，這是價值導(dǎo)向的問題。但是職位上去了，待遇上去了，是否也意識到了責(zé)任也要上去呢？權(quán)力上去了，責(zé)任沒上去，就會出現(xiàn)站位問題。

中外管理傳媒：什么是管理者勝任？很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對此判斷為什么會出現(xiàn)錯覺？

冉濤：首先站位要正確，其次是在其位、謀其政，把該做的事情和有能力做的事情做好。責(zé)任和能力是判斷管理者勝任度的兩個先行指標(biāo)，沒有意識到責(zé)任，能力又不夠，勝任度肯定就低。但聽話照做，每天只知道忙碌做事情的人也不叫勝任。管理者應(yīng)該捫心自問自己為完成目標(biāo)做了什么？而不只是做一個上傳下達的傳話筒。

其實很多企業(yè)并不知道如何判定管理者是否勝任。老板們在用人上最容易犯的錯誤就是“以獎代管”?？傁胫O(shè)定獎勵目標(biāo)，讓他們自己去折騰。但目標(biāo)分解下去了，激勵目標(biāo)定好了，并不代表業(yè)務(wù)目標(biāo)就能自動達成。這樣做，反而把人性的貪婪放大了，而能力并沒有跟上來，這是一種災(zāi)難。比如，一個高管原來是20萬年薪，老板突然設(shè)置獎勵能拿到200萬。高管也知道自己的能力是不夠的，但為了拿到獎勵，他會選擇去做表面文章，并想辦法排除異己，壓榨底層，以保持自己的位置。

一把手們還最擅長計算投入產(chǎn)出比，給出100萬年薪，就看能夠回報多少。賺不到給出的這個錢，就認為這個人沒用。其實應(yīng)該牽引人才做他該做的事情，創(chuàng)造出比100萬年薪更高的價值，這才叫用人。

是否勝任：該干什么？能干什么？

中外管理傳媒：究竟該怎樣去衡量一位管理者是否勝任呢？

冉濤：企業(yè)最常規(guī)的做法是從績效角度評價管理者，可是績效本來就是個難題，大部分企業(yè)在績效評價上都做的不好；同時績效是一個后置指標(biāo)，需要時間去驗證，等發(fā)現(xiàn)績效不好的時候，可能已經(jīng)投入了人力物力卻錯過了戰(zhàn)略機會。所以從戰(zhàn)略的維度看組織、看個人，必須構(gòu)建一個先行指標(biāo)，看看把一名員工放到這個位置上，是不是能夠做到勝任。這就涉及兩個維度：

第一個維度：管理者的四層站位。一個戰(zhàn)斗型的管理梯隊一定包含決策層、總監(jiān)層、經(jīng)理層、主管層這四層管理崗位，而我們常講“在其位，謀其政”，管理者是否站到了應(yīng)有的位置，是否存在錯位和缺位，又是否做著最該做的事情？四層站位的方法論可以說首次將企業(yè)管理崗位進行了清晰刻畫，定義了不同層級應(yīng)該關(guān)注與側(cè)重的內(nèi)容。

第二個維度：管理者的四項管理能力。雖然管理能力包含方方面面，但我在反復(fù)實踐比較當(dāng)中，從“短期與長期，管人與管事”這四個維度中，還是提煉出了管理者所必備的四項最關(guān)鍵的能力，它們分別是戰(zhàn)略能力、變革能力、體系構(gòu)建能力與人才管理能力。

從圖中可以看到，管理者的主要職責(zé)是“管人+管事、管現(xiàn)在+管未來”。中高層干部管未來的人、未來的事，要具備戰(zhàn)略能力和變革能力。中基層干部管現(xiàn)在的人、現(xiàn)在的事，則要具備人才隊伍建設(shè)能力和高效體系的構(gòu)建能力。比如，團隊怎么建，怎么識別人，怎么派活，怎么評價工作，怎么獎勵？看似簡單，很多干部卻做的不夠。

四項關(guān)鍵能力幫助管理者構(gòu)建了能力勝任的框架，讓我們可以用有限的時間與精力，聚焦在最能提升管理效果的能力打造上。

不適合的人才，要么換位，要么換人

中外管理傳媒：怎么才能知道您所給出的評估就一定是正確的呢？

冉濤：首先，人才評估模型系統(tǒng)是從實戰(zhàn)中而來，已經(jīng)驗證了幾千人。我們會先與企業(yè)的董事長一同進行分析，其中有90%以上的分析他們是認可的，但也會為是否留下哪幾個人而存有爭議。這時候往往會來一次驗證，讓有爭議的人做述職，看他做得好不好，有沒有思路去做？站在什么位置去做？他具備什么樣的能力？適合做什么？一次述職下來，很快就能和董事長達成共識。

其次，這個評估模型是用來解釋企業(yè)為什么做成了現(xiàn)在的樣子，并預(yù)測繼續(xù)做下去會變成什么樣。而不是通過搞一個民主評議，看某個人沒有人緣，就說他“不行”。干實事的人往往就經(jīng)常得罪人。而大家都說“好”的人，卻可能做不了大事。所以要去解讀為什么做得好，又為什么做得不好？

管理者勝任，就是要做到人盡其才，所以先從人才的評估開始。不適合的人才就要換到合適的位置上，甚至就要換人。

中外管理傳媒：面對一個具備一定潛力的管理者，如何正確提升其管理能力？

冉濤：1.抽離。戰(zhàn)略就是解決未來的錢在哪里？一定讓管理者參與每年的年度戰(zhàn)略制定，從現(xiàn)在的崗位抽離出來，站在公司未來的角度看這盤生意。高層（決策層）要有戰(zhàn)略的制定能力，中層（總監(jiān)層）要有戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，基層（經(jīng)理層與主管層）要有戰(zhàn)略的理解能力。抽離這個動作很重要。

2.述職，做校正。比如，讓管理者述職，在既定戰(zhàn)略下實現(xiàn)了哪些難點突破？管理者要時刻考慮如何去提升員工的能力和績效產(chǎn)出，而不是總在尋求老板支援。通過不斷述職，不斷做校正訓(xùn)練，然后才能發(fā)現(xiàn)差距，進而做出提升和改善。只有通過評估+訓(xùn)戰(zhàn)（培訓(xùn)+實戰(zhàn)）+結(jié)果檢驗，形成一個管理閉環(huán)，才能把人才的能力構(gòu)建起來。

不要拿著錘子找釘子

中外管理傳媒：怎么理解“培訓(xùn)+實戰(zhàn)”？

冉濤：企業(yè)喜歡給管理者做培訓(xùn)學(xué)習(xí)，今天培訓(xùn)下質(zhì)量管理意識，明天參加下銷售技巧學(xué)習(xí)，其實這都屬于打游擊式的無規(guī)劃培訓(xùn)。比如，學(xué)稻盛經(jīng)營學(xué)里的全員銷售，結(jié)果多了一群不專業(yè)的人去搞銷售。學(xué)華為的賽馬機制，前提得有馬，如果驢、騾、牛、羊全有，就是沒有千里馬，那就根本建立不起競爭機制。

所有的培訓(xùn)學(xué)習(xí)必須圍繞增長，圍繞戰(zhàn)略的達成來進行。管理是一件很強的實踐，特定行業(yè)特定歷史條件下用過的一招，并不能解決所有問題。應(yīng)該從實踐中提取普遍規(guī)律，從普遍規(guī)律中形成改進的體系，再回到實踐中。離開管理的背景奢談管理的工具必死無疑，而“拿著錘子找釘子”正是企業(yè)經(jīng)營中最糟糕的現(xiàn)象。

過去中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境好，門檻低，一大批企業(yè)利用時代的紅利賺了錢，但接下來要面對的是無人區(qū)，老板們沒帶過隊伍，沒搞過戰(zhàn)略，競爭卻越來越激烈，這必然考驗著企業(yè)的良性健康發(fā)展能力。而在經(jīng)營過程中，企業(yè)遇到的很多問題本質(zhì)就在于組織能力跟不上所看到的機會。

所以，打造一支相互協(xié)同、能打勝仗的隊伍，做好組織能力建設(shè)是作為一家企業(yè)未來想要繼續(xù)發(fā)展甚至活下來的必要條件。

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