本期直播嘉賓：冉濤，華為全球招聘負(fù)責(zé)人、天使投資人、百聲咨詢創(chuàng)始人。
到了年底，很多公司都有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作：年度述職、目標(biāo)規(guī)劃、發(fā)獎(jiǎng)金。有些企業(yè)可能目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，所以在述職的時(shí)候會盤業(yè)績，分析目標(biāo)為何沒有實(shí)現(xiàn)，到底是方向的問題還是能力的問題。
這個(gè)問題理不清就可能導(dǎo)致年終獎(jiǎng)不知如何發(fā)，在做人力資源規(guī)劃時(shí)，也不清楚人才站位如何安排。
人才盤點(diǎn)到底應(yīng)該注意什么，今天，冉濤、羅濤兩位老師幫大家詳細(xì)分析一下。
一、干部盤點(diǎn)，正確的人放在合適的位置
冉濤：
1.事不對or人不對
年底，大家都會進(jìn)行一次管理上的復(fù)盤。這種復(fù)盤要從一個(gè)角度去看，到底是事不對，還是人不對。毛澤東有一句名言：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”任正非有一句名言：“方向可以大致正確，組織必須充滿活力?！?/p>
首先，我們在年底盤點(diǎn)中，一定要辨別是事不對，還是人不對。
企業(yè)經(jīng)常會遇到一個(gè)問題：戰(zhàn)略上沒有太大的偏差，但是組織和干部是否能撐得住，難以判斷。
做成事，其實(shí)問題不大，重要的是看人行不行。如果找不到真正的動(dòng)因，日復(fù)一日、年復(fù)一年，最終會和自己的戰(zhàn)略目標(biāo)有巨大差異。
羅濤：
2.干部盤點(diǎn)的共性挑戰(zhàn)
很多企業(yè)通過年終的干部述職，回顧今年主要完成的工作目標(biāo)，對照目標(biāo)情況，盤點(diǎn)干部在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的突出貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)金分配。
但在這個(gè)過程中，很多企業(yè)都遇到了共性的挑戰(zhàn)問題：無法清晰衡量干部在業(yè)績達(dá)成過程中貢獻(xiàn)的力量，或者無法清晰衡量目標(biāo)沒有達(dá)成的根本原因，這就導(dǎo)致在獎(jiǎng)金分配時(shí)無法做到精準(zhǔn)的績效評估。
干部層面的績效評定，是獎(jiǎng)金分配有效精準(zhǔn)實(shí)施的核心抓手。不能度量結(jié)果，就無法在干部能力的基礎(chǔ)上判斷他是否可以達(dá)成目標(biāo)，獎(jiǎng)金分配的嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性也就無從說起。
冉濤：
3.干部盤點(diǎn)不深刻導(dǎo)致的問題
絕大多數(shù)企業(yè)，目標(biāo)經(jīng)常達(dá)不成。假定業(yè)務(wù)都是對的，只看干部問題，如果干部盤點(diǎn)不深刻，就會出現(xiàn)以下幾個(gè)難題：
第一，用錯(cuò)了人。如果這個(gè)人并不適合在當(dāng)下的職位，再用下去，基本沒有好的結(jié)果。
第二，動(dòng)力不夠。他做這件事情的時(shí)候，長期格局不夠，小富即安，沒動(dòng)力往大了做，覺得老板的目標(biāo)與自己無關(guān)。
第三，能力不足。本來只能挑50斤的擔(dān)子，卻為他列了個(gè)200斤的目標(biāo)，他扛不住。
第四，組合不對。有的人是進(jìn)攻型，有的人是防守型，有的人是執(zhí)行型。不能用防守型的人才去進(jìn)攻，也不能把執(zhí)行型的干部放到開創(chuàng)性的位置上。
我走訪服務(wù)過很多企業(yè)，其實(shí)路線都不差到哪里去，核心的問題就是人不對。因此，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要達(dá)成，很重要的一個(gè)方式就是要把手中的人才盤點(diǎn)好，將正確的人放在合適的位置上。組合不一樣，效果就不一樣。
二、田忌賽馬，打出最好的組合
冉濤：
1.創(chuàng)始人PR
創(chuàng)始人要將招人、用人當(dāng)做戰(zhàn)略的事情去做。只要有外部曝光機(jī)會，創(chuàng)始人都要打廣告，因?yàn)閯?chuàng)始人就是企業(yè)品牌的最大宣傳者。如果是華為、騰訊這樣的大品牌公司招人，任正非、馬化騰不需要親自出來。
但在企業(yè)發(fā)展早期，誰知道你是誰呢。這時(shí)候，創(chuàng)始人自己要去做PR（公共關(guān)系）。
2.學(xué)會造夢
為什么要學(xué)會造夢？你現(xiàn)在什么都沒有，憑什么讓牛人跟你一起干呢，這是一個(gè)實(shí)在的問題。
如果他只是想賺點(diǎn)錢的人，不會到你這來打工，因?yàn)橛懈啻_定性的機(jī)會能夠掙到年薪百萬。一個(gè)有野心、有事業(yè)心的人，他要的是夢想。因?yàn)槿松椭挥幸粋€(gè)35歲，對于職業(yè)經(jīng)理人和合伙人來講，他要算一算自己的15年放到哪個(gè)企業(yè)中回報(bào)最大。
所以馬云說“天下沒有難做的生意，你總得有點(diǎn)夢想?！?/p>
3.筑巢引鳳
筑好自己的巢，才能引來鳳。創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展過程中，會有很多人看著你，但是還幫不上你，只有你的舞臺逐步擴(kuò)大的時(shí)候，高人才會一步步走來。但在這期間，一定要做好PR，塑造好夢想，才會有觀眾。
4.田忌賽馬
人才招聘不是一蹴而就的，在構(gòu)建過程中，找對人是一項(xiàng)長期工作，但是在有限的情況下，我們就要學(xué)會田忌賽馬，做好團(tuán)隊(duì)的組合。一個(gè)人不行，就用三個(gè)。沒有精英可用，三個(gè)臭皮匠用好了也很牛。
這就是企業(yè)在成長過程中，特別是在干部使用上，什么招都要用，也就是我們經(jīng)常講的“灰度管理”。
目前不是最好的牌，不是最好的人，但是可以打出最好的組合。這就是我們對于人才盤點(diǎn)的根本之所在，將群體中的人組合一下，發(fā)揮最大作用。
所以，在人才盤點(diǎn)時(shí)，我們也要灰度，不尋求最完美，但尋求當(dāng)下最好的解決方案。
三、關(guān)鍵能力，助力戰(zhàn)略落地
羅濤：
目前，大家普遍面臨的問題是人員動(dòng)力不足，能力與公司要求相比有所缺失。從整個(gè)干部盤點(diǎn)的反饋情況來看，最常見的問題是業(yè)績有差距，對于造成業(yè)績差距的根因難以辨別，一年的業(yè)務(wù)事跡很難為企業(yè)帶來成功事件，而且也沒有辦法貢獻(xiàn)足夠的失敗教訓(xùn)與積累。
如果一個(gè)干部完成了全年的業(yè)務(wù)布局，按照公司的戰(zhàn)略發(fā)展嚴(yán)格執(zhí)行了業(yè)務(wù)規(guī)劃，最終結(jié)果仍不能達(dá)成目標(biāo)，又不能將沒有取得勝仗的原因剖析出來。那么，我們要為干部對于市場洞察，對于如何承接公司的戰(zhàn)略規(guī)劃打上一個(gè)較大的問號。
冉濤：
1.管理者的四種能力
① 高效體系構(gòu)建能力
很多管理者，就是因?yàn)闃I(yè)務(wù)做得好而被選拔出來的。但做了管理者不是就不管業(yè)務(wù)了，而要把自己做成功的經(jīng)驗(yàn)提煉出來，優(yōu)化流程，讓更多人按更好的方式去做，這是業(yè)務(wù)管理者的首要能力。
② 人才隊(duì)伍建設(shè)能力
團(tuán)隊(duì)構(gòu)建中的第一個(gè)能力是識人能力，一個(gè)成功的業(yè)務(wù)干部，如果連人才都找不到，憑什么可以做管理者。
這兩項(xiàng)能力也是非管理者面向管理者所要具備的基本能力。
③ 戰(zhàn)略能力
中層要有戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，中、基層管理者要邁向中高層管理者，就要具備另外兩項(xiàng)能力，第一項(xiàng)就是戰(zhàn)略能力。
做中高層往上走時(shí)，如果不清楚公司戰(zhàn)略，做的很多工作就沒有主線，沒有重點(diǎn)。我們不求局部的最優(yōu)，而要求整體的最優(yōu)。也就是一個(gè)部門做得再好，但對整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略上沒有價(jià)值、貢獻(xiàn)，那么這個(gè)優(yōu)勢是沒有結(jié)果的。
④ 變革能力
另外一個(gè)能力是變革能力，這對于從基層、中層往高層走的干部來說特別關(guān)鍵。
對于很多公司來說，如果你沒有做過高層，偶然把你提拔上去，公司很擔(dān)心能否勝任、能否服眾。所以，經(jīng)常有一些業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，管理能力也不錯(cuò)的人，本來可以晉升到?jīng)Q策層，但老板壓住了。
變革能力，就是在沒有晉升為高層之間的預(yù)言能力。變革管的是老板，管的是同僚，管的是上級。即使你沒有上升到這個(gè)位置，但也可以用一個(gè)管理變革的項(xiàng)目將大家統(tǒng)籌起來，提升效率，降低成本，提升轉(zhuǎn)化率，優(yōu)化客戶質(zhì)量等等。
2.管理者的四層站位
① 決策層
決策層有一個(gè)特點(diǎn)，你必須成功過。進(jìn)了決策層的人，要真對決策發(fā)揮作用，發(fā)表自己的獨(dú)立見解，但是往往自身沒有成功經(jīng)驗(yàn)，因此在這個(gè)角色中就會沒有價(jià)值。反過來，因?yàn)闆]有價(jià)值，所以老板下次也不會讓你參與決策。
因此，決策層的這一群人，一定要學(xué)會在茫茫大海中找到清晰的方向。
② 總監(jiān)層
這層也叫戰(zhàn)略執(zhí)行層，這個(gè)層面的人，最重要的使命就是將決策層的決策轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的任務(wù)。
③ 經(jīng)理層
經(jīng)理層要解決什么問題？這一層級的人不用創(chuàng)新，只需要將守住的業(yè)務(wù)做成熟，將利潤率提上去，將成本降下來。
④ 主管層
主管屬于單兵作戰(zhàn)單元，他能夠?qū)⒛骋患赂傻綐O致。很多干部之所以能夠被提拔，就是因?yàn)闃I(yè)務(wù)做得好。如果只是相對做得好，矮子里去拔高個(gè)子，也會嚴(yán)重影響組織的戰(zhàn)斗力。
在公司的四層站位治理結(jié)構(gòu)中，一定要上下對齊、各司其責(zé)，充分發(fā)揮各自的作用。
羅濤：
3.戰(zhàn)略落地三步走
老板應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略，同時(shí)下面的人要將具體執(zhí)行的各種可能性考慮徹底，在執(zhí)行的過程中將戰(zhàn)略有效的落地、完成。
① 戰(zhàn)略承接
主要去完成各項(xiàng)工作的是職業(yè)經(jīng)理人，作為優(yōu)秀干部，首要具備的能力就是戰(zhàn)略承接能力。戰(zhàn)略承接的基礎(chǔ)是戰(zhàn)略理解，要理解公司所要進(jìn)行開拓的市場和業(yè)務(wù)，在理解這項(xiàng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，對組織能力和涉及到本部門的核心能力做出要求。包括對產(chǎn)出的要求，對工作效率和質(zhì)量的要求等等。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，再制定好完美的工作計(jì)劃，落實(shí)這些能力，提升業(yè)績結(jié)果的產(chǎn)出，這是考驗(yàn)一個(gè)干部是否具有足夠優(yōu)秀的業(yè)務(wù)操控能力的重要檢驗(yàn)點(diǎn)。
② 團(tuán)隊(duì)搭建
作為一個(gè)組織的負(fù)責(zé)人，如果想提升自己的團(tuán)隊(duì)核心能力，首先在選拔員工時(shí)要知道他們面臨的使命、任務(wù)和職責(zé)，按照合適的選人方法，找到優(yōu)秀、合適的人來承接。
完成了團(tuán)隊(duì)的基本搭建后，要告訴員工在公司內(nèi)的成長和發(fā)展路徑，關(guān)心團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)成長、綜合能力的提升，關(guān)注他們在人才市場價(jià)值的不斷升值。同時(shí)要將有挑戰(zhàn)的工作任務(wù)交給員工，加速年輕人的成長，使他們能夠在實(shí)戰(zhàn)中不斷練就自己的必殺技，不斷升級打怪、向上發(fā)展。
接下來，構(gòu)建整個(gè)組織內(nèi)部的高效工作方法和流程，使流程能夠配合公司對于新能力的要求，縮短業(yè)務(wù)周期。
最后一點(diǎn)就是找到推動(dòng)的內(nèi)容和兄弟部門共同的銜接點(diǎn)，找到共同利益。本部門面臨著提升質(zhì)量、縮短交接的任務(wù)，兄弟部門也一定面臨同樣的任務(wù)，如何找到銜接點(diǎn)共同改善、集體提升，達(dá)成共識，是完成整個(gè)組織變革的行之有效的方法。
四、選對人員，找到具有特質(zhì)的人
冉濤：
“445模型”中除了四層站位和四種能力外，還有五項(xiàng)素質(zhì)。其實(shí)每個(gè)人都有自己的強(qiáng)項(xiàng)，如果找到這個(gè)強(qiáng)項(xiàng)，這一生一定會做得很棒。對企業(yè)而言，千里馬常有，而伯樂不常有。
社會上有各式各樣的人才，如果你認(rèn)為沒有人才可用，一方面可能是壓制了很多人，另一方面可能是沒有識人的能力。當(dāng)我們越是幻想找到一個(gè)完美的人時(shí)，就離完美越遠(yuǎn)。我們只需要找到那些有特質(zhì)的人。
HR經(jīng)常會寫職位說明書，要求在同一行業(yè)干過相同工作，而且還要證明有所成就。這樣的人憑什么到你這里打工呢？這就是一個(gè)嚴(yán)重的悖論。因此有一句名言：“HR殺死了人才?！贝蠹覚C(jī)械地對著那個(gè)職位說明書找人。最終人才在老板見到前就被pass了。
無論是國外的9型人格，還是血型、星座、八字，都不是選人才的辦法。有沒有科學(xué)的方法？華為的領(lǐng)軍人才五項(xiàng)素質(zhì)，就非常適用于商業(yè)人才的選拔。
1.五項(xiàng)素質(zhì)
天才的底層邏輯是什么？可以從五個(gè)方面來看：主動(dòng)性、概念、思維、影響力、成就。
舉個(gè)例子：余承東的五項(xiàng)素質(zhì)
① 主動(dòng)性
從主動(dòng)性來看，他絕對是三級主動(dòng)性——未雨綢繆、提前布局。當(dāng)年那些做低價(jià)的、補(bǔ)貼的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)全死了，而貴的蘋果、華為能夠活得很滋潤，這就是做利潤的好處，不賺錢的生意是走不遠(yuǎn)的。
當(dāng)做終端時(shí)，他帶了100多個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的干部接管了原來整個(gè)華為手機(jī)公司，使得各種各樣的干部一下子強(qiáng)起來。今天榮耀系的干部也都是那時(shí)候從華為內(nèi)部調(diào)配過來的。這就是未雨綢繆，去實(shí)現(xiàn)價(jià)值產(chǎn)品。
② 概念思維
余承東的概念思維和任總還有點(diǎn)區(qū)別，到不了三級，但是絕對夠二級。從原來做無線、做to B的生意，再到做手機(jī)to C升級，接下來做云業(yè)務(wù)，都能夠做到觸類旁通，一步步在這個(gè)領(lǐng)域里成功，形成了華為獨(dú)特的打法。
③ 影響力
影響力自然不用說，“余大嘴”聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，大家都記住這人挺會吹牛，但是，這實(shí)際上也是造夢，有巨大夢想的人才會愿意跟著你干，所以影響力有三級。
④ 成就導(dǎo)向
余承東接手機(jī)的時(shí)候，華為在這個(gè)位置上已經(jīng)卸任了兩名總裁。他一上臺就說“郭總這兩年身體不好，把終端都給耽誤了?！币皇て鹎永耍黄苿t不能立，華為mate7將國產(chǎn)手機(jī)提升至世界高度。他敢冒經(jīng)過評估的風(fēng)險(xiǎn)，所以成就導(dǎo)向也是3級。
⑤ 堅(jiān)韌性
余承東的堅(jiān)韌性也是三級。堅(jiān)韌性的三級能夠化解矛盾，解決問題。剛開始華為賣高端手機(jī)，而后中低端品牌榮耀橫空出世，隨后跟萊卡合作將攝像頭做到極致，再到用麒麟人工智能980芯片。為什么美國要釜底抽薪般對華為進(jìn)行絞殺，就是太牛了，不得不絞殺。
因此，余承東至少是具備4個(gè)3級、一個(gè)2級的五項(xiàng)素質(zhì)的人，這樣的超級戰(zhàn)力特別適合做一把快刀去解決大問題。
從2006年開始，華為將五項(xiàng)素質(zhì)用在了校園招聘中，整整15年過去，今天的華為人才濟(jì)濟(jì)，與公司的核心選人標(biāo)準(zhǔn)是有極大的關(guān)系。
優(yōu)秀的人其實(shí)是有優(yōu)秀的基因。五項(xiàng)素質(zhì)對于我們真正在敢于用人上是最大的幫助，敢于用的前提是看得準(zhǔn)。
2.成功企業(yè)家模型
我們從五項(xiàng)素質(zhì)中，又開發(fā)出了一個(gè)模型——成功企業(yè)家模型。成就導(dǎo)向，三級；主動(dòng)性，三級；其他三項(xiàng)，二級，這是企業(yè)家的最低模型。
創(chuàng)業(yè)者達(dá)到這個(gè)模型標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，創(chuàng)業(yè)成功的概率很大。任正非就是典型的成功企業(yè)家。
任正非的主動(dòng)性是三級。未雨綢繆，提前行為。華為15年前做芯片，是因?yàn)橛形C(jī)意識，看到了未來潛在的巨大挑戰(zhàn)，所以提前去做。
微軟的中國創(chuàng)新院院長講過：“什么是創(chuàng)業(yè)？創(chuàng)業(yè)就是把未來的事情現(xiàn)在開始做，當(dāng)別人都看清楚時(shí)，你再做是沒有機(jī)會的?！币虼?，能夠做大事業(yè)的人，一開始別人都是看不懂的，看懂了其實(shí)做不遠(yuǎn)了。
概念思維，深入淺出。能夠洞察深層次的問題和矛盾，抓住這個(gè)規(guī)律。這世界上最難的事情，其實(shí)也是最簡單的事情。
當(dāng)你一直堅(jiān)持將某一個(gè)事情做到極致，其他人是堅(jiān)持不住的。當(dāng)你在主航道上將核心能力建立起來，想不成功都不可能。聚焦在一個(gè)點(diǎn)，不斷形成強(qiáng)大的核心競爭力，自然就脫穎而出了。
因此，深層次的規(guī)律是聚焦，而不是分散；不是求大，而是求強(qiáng)。現(xiàn)在，中國很多企業(yè)的問題就是大而不強(qiáng)，號稱幾百億資產(chǎn)的集團(tuán)，其實(shí)很多是負(fù)資產(chǎn)，業(yè)務(wù)太多，根本做不強(qiáng)，一會兒做地產(chǎn)，一會兒做金融，一會兒又投資，沒有一個(gè)做成功的。
影響力，綜合策略。任總在內(nèi)部講的話，大多數(shù)人都認(rèn)可。
成就導(dǎo)向，三級。華為的成功其實(shí)就是在行業(yè)危機(jī)的時(shí)候，敢于逆向投資，一步步殺出來。
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