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導讀：

1、選擇人才

2、用好人才

3、培養(yǎng)人才

所有的決策都是人做的，所有的執(zhí)行也是人為的，出的問題當然也是人的問題，只是這里的人是責任人而已。

在管理中，管理者就是第一責任人，即使管理者授權給下屬去做某件事情，往往也是授權不授責，因為責任始終在管理者身上，即使交給下屬了，出現問題，上級管理者還是首先找下級管理者，而不是直接找當事人，因為在下任務時，是管理者接收的任務。

只有不負責任，善于甩鍋的管理者，才會將問題的責任推到當事人身上。其實仔細推敲就能看出問題，人是你選的，你用錯人導致出現問題，所以歸根結底還是管理者的問題。

選擇人才

在職場中流行”選擇大于培養(yǎng)”的說法，這種說法是強調了選擇人才的重要性，并不是說只選擇人才，不培養(yǎng)人才。

為什么需要管理，就是因為隨著社會發(fā)展，社會分工逐漸清晰，專業(yè)的人干專業(yè)的事，效率更高，成果更好，管理就是將各種專業(yè)的人團結起來，各自發(fā)揮特長，規(guī)避自己的短處，形成更大的力量，完成單個人無法完成的任務。陳春花老師在《管理的常說》中就提出組織有一項特殊的本領，就是把不勝任的人變得勝任，把單個人不能完成的任務，變成可以完成。

一個人的能力再強，不可能全部都會，也不可能全天無休的工作，所以人們才需要協(xié)作，往往一個人能力越強，在某些方面就存在短板，而且靠勤奮無法彌補，所以最好的辦法就是要揚長補短，找個搭檔來互相彌補對方的缺點。趙玉平老師在講管理時，也提出人才需要互相彌補缺點的說法，他將每個人比作一張A4紙，每張A4紙都有窟窿，這些窟窿就是我們的缺點，要想完成得到一張完美的A4紙，需要將疊在一起可以彌補互相彌補對方窟窿的紙放在一起，這樣就可以發(fā)揮各自長處，形成完美的團隊。

選擇人才，就是根據團隊工作需要，選擇有特長的員工，再通過管理中的合理分配任務，讓員工發(fā)揮優(yōu)勢，規(guī)避自己的劣勢，這樣的選擇人才才是最有意義的。

選擇人才，不僅僅是選擇技能，還有考核價值觀，要重視合作的力量，只有志同道合，精誠合作，才能有完美的團隊。如果價值觀不同，可能能力越強，起到額反作用力越大，對團隊破壞力越強。

所以選擇人才不是選擇最好的人，而是選擇最合適的人。這里的合適有兩層還以，第一層就是上面提到的要選擇的人要愿意與我們一起奮斗，愿意接受我們交給的任務，這樣他才能有動力去把事情做好。第二層是找到性價比高的人，不要大材小用，也別小材大用。同樣一個崗位，如果大材小用，短期可以，長期就會讓人才心生不滿，感覺自己不被重用，離開團隊。如果小材大用，就會產生小馬拉大車的情況，人干得比較累，還不出成果，也會打擊員工自信心。

選擇合適的人才，用好人才，最能體現一個管理者的水平。

用好人才

上面說了選好人才。選好人才后，我們還要學會用對人才，人盡其用，把合適的人放到合適的崗位上。

有的單位是因人設崗，有的單位是由崗找人。小單位可以因人設崗，最大化發(fā)揮人才能力，尤其是在創(chuàng)業(yè)期，一個人可能身兼多職。但是當組織比較龐大時，一般采取“由崗找人”，因為大組織的組織架構是比較固定的，各個崗位的職責是明確的，可以根據崗位要求去招聘人才，選擇人才。即使是大組織，在一定范圍內，為了發(fā)揮人員潛力，也是可以調整的。

用人時，首先是信任，無信任不管理，信任是管理的基礎。充分信任員工，會給他們信心和力量。信任也是一種激勵，被信任就會讓員工產生不辜負領導對自己信任的心理，就會努力去完成領導交給的任務。

其次是授權，要用好人，就要給他施展才華的機會，而不是處處設限。授權時有個原則就是授權不授則，責任始終在管理者這里，讓下屬放開手腳去闖去干，這樣才能激發(fā)員工的積極性和釋放員工的潛力。在授權上，一些初級管理者，尤其是剛由員工提升為管理者的人，不敢放手授權，生怕出亂子，影響自己的管理。他們往往還沒有具備管理者的思維，總覺得下屬干不好，所以什么事都自己干。這是初級管理者常見的問題，需要上級給予指導如何授權，自己學習如何授權，授權一般遵循由小到大的原則，先授權小的，簡單的事情，如果做得很好，再逐步放權一些較大的事務。這樣既做到事情可控，員工成長也需要個過程。

第三，在對待下屬員工時，要具有主動擔責的勇氣，不能遇到問題就甩鍋給下屬員工，遇到功勞，就都歸功于自己，這樣的話，員工就失去了對你的信任，也不會再主動擔責了。管理者做事，要以身示范，你不需要和員工爭功了，因為你已經證明過了，你是員工中的佼佼者，作為管理者，你的第一責任是帶好團隊，團隊的成績才是你的成績，個人成績是員工的追求。不但不要與下屬員工爭功，而且要經常在上級面前表揚自己的員工。

第四，在員工使用上，我們要能帶著員工打勝仗，讓員工有成就感，覺得跟著你有前途。如果一個管理者老是打敗仗，下屬員工就會懷疑你的能力，而且團隊氣氛會比較低下。只有不斷打勝仗，才能激發(fā)員工工作的熱情。所以在用人時，我們不要只喜歡那些聽話的員工，而是能夠給團隊帶來業(yè)績，能夠不斷打勝仗的員工。

培養(yǎng)人才

現在因為人員流動相對自由，人員離職率非常高，據統(tǒng)計，70后一份工作平均工作6年，80后是2.5年，90后是1.6年，95后直接是9個月就換工作。所以很多企業(yè)不愿再培養(yǎng)人才，因為老是感覺培養(yǎng)人才是為別人培養(yǎng)的，心里比較委屈。但是從長遠來看，企業(yè)如果不培養(yǎng)人才，即使不停招聘，也會感覺無人可用。

即使從市場上招聘人才，也需要進行培養(yǎng)，因為我們招聘的人才只是技能符合崗位要求，人才要在企業(yè)發(fā)揮作用，還需要協(xié)作，需要環(huán)境的支持，一般員工進入一個企業(yè)要經歷蜜月期，痛苦期，成長期，飛躍期，瓶頸期，穩(wěn)定期。真正的開始為組織貢獻力量是在成長期開始的，蜜月期和痛苦期都是在和組織磨合，就像汽車一樣，經歷磨合期以后，才會達到最佳的性能，人才也是經歷過磨合后，才能發(fā)揮最佳狀態(tài)。

另外，環(huán)境一直在變化，技術在更新，如果招聘來的員工不培養(yǎng)就會落后于時代的發(fā)展，跟不上技術的潮流，組織能力也就會弱化，失去競爭力，所以要想跟上外部變化，就需要培養(yǎng)人才，使人才和組織共同進步，才能保持組織的競爭優(yōu)勢。

我們不能把人才看成工具，看成普通的生產資料，因為人的能力可大可小，成果可多可少，典型的如同一個研發(fā)人員，積極性高時，狀態(tài)好，可以一天的成果頂幾天的成果，相反如果不愿干活，可能幾天也解決不了技術難題，一直沒有進展，人才是潛力最大的資源，如果培養(yǎng)好人才，就是金礦，如果培養(yǎng)不好就是鐵礦。

培養(yǎng)人才并不是給員工培訓，就算培養(yǎng)了，培養(yǎng)是一個體系化的工作，要和員工一起制定員工職業(yè)規(guī)劃，通過績效管理的績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋等閉環(huán)工作，不斷提升員工的績效，提升績效的同時，個人也獲得成長。

最后，人才進入企業(yè)，除了獲取收入以外，還要求個人成長，個人成長離不開組織的培養(yǎng)，如果達不到個人成長的目標，員工也會離開。所以員工進入組織后，需要了解員工的成長需求，將個人成長與組織成長結合起來，實現雙贏，這才是企業(yè)與個人的最好選擇。

總結一下，要做好管理工作，首先要視人為人，把好人員入口關，選擇適合的人才，人才進入組織后，要合理安排好工作崗位，做到人盡其用，讓人才能有發(fā)揮的空間。在用人的時候，也要培養(yǎng)人才，讓人才與組織一起成長，這樣組織才能基業(yè)長青，不斷從勝利走向勝利。

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