采寫(xiě):史亞娟 編輯:李靖
本期觀察家:劉暉(北京暉邑零售商管理咨詢(xún)公司首席咨詢(xún)師)
即使你不是一個(gè)咖啡愛(ài)好者,也應(yīng)該留意到了近期一個(gè)叫做“瑞幸咖啡”的新物種。不管在電影院,還是寫(xiě)字樓、電梯間,都能看到、聽(tīng)到張震、湯唯拿著這個(gè)時(shí)尚的咖啡小藍(lán),??岬卣f(shuō)出“這一杯,誰(shuí)不愛(ài)”……
小藍(lán)杯確實(shí)來(lái)勢(shì)洶洶。短短半年時(shí)間,瑞幸咖啡門(mén)店數(shù)一路飆升至900家,銷(xiāo)量超過(guò)2000萬(wàn)杯。今年7月完成最新一輪2億美元融資后,自稱(chēng)投后估值10億美元,妥妥的咖啡行業(yè)獨(dú)角獸!
與小藍(lán)杯同一時(shí)期引發(fā)巨大關(guān)注的,還有咖啡界老牌巨頭——星巴克,8月2日宣布將依托餓了么配送體系,9月開(kāi)始在北京、上海主要門(mén)店外送試點(diǎn),年底覆蓋至30個(gè)城市超過(guò)2000家門(mén)店。
表面看,這是初生牛犢不怕虎的咖啡界后生和帶頭大哥“杠”上了!但本質(zhì)上來(lái)說(shuō),無(wú)論資本如何介入、商家如何費(fèi)力吆喝,賣(mài)咖啡的,終究就是一門(mén)最傳統(tǒng)的零售生意。只是,“網(wǎng)紅”瑞幸扮演的,是狂砸10億補(bǔ)貼用戶,低價(jià)搶占咖啡市場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)“草莽英雄”角色。而昔日“貴族”星巴克,則在中國(guó)市場(chǎng)連續(xù)9年業(yè)績(jī)黯淡后,被動(dòng)加入了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的改革大潮中。
這場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)咖啡與傳統(tǒng)咖啡巨頭的對(duì)決中,戰(zhàn)局的走向到底會(huì)怎樣?被寄予厚望的新兵瑞幸,如何解決燒錢(qián)過(guò)后的用戶留存問(wèn)題,打造一套自己的品牌矩陣產(chǎn)品,甚至實(shí)現(xiàn)盈利?我們要堅(jiān)守的零售行業(yè)底線是什么?
帶著以上問(wèn)題,“中外管理觀察家”獨(dú)家專(zhuān)訪了北京暉邑零售商管理咨詢(xún)公司首席咨詢(xún)師劉暉。
1
“互聯(lián)網(wǎng)咖啡”模式就能撬動(dòng)星巴克?瑞幸想多了
《中外管理》:瑞幸咖啡近期異常火爆,被視為新零售咖啡的代表,它的終極目標(biāo)就是PK掉咖啡界泰斗星巴克。這場(chǎng)明里暗里的死磕中,您看出了哪些問(wèn)題?
劉暉:瑞幸走的是一種互聯(lián)網(wǎng)咖啡模式,帶有“網(wǎng)紅咖啡”的概念,生命周期能不能長(zhǎng)久現(xiàn)在還要畫(huà)一個(gè)問(wèn)號(hào)。
傳統(tǒng)零售企業(yè)做新零售,只要突破線上這一個(gè)瓶頸就OK了。但倒過(guò)來(lái),一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要做新零售,投入的精力和成本卻是巨大的?,F(xiàn)在很多新零售產(chǎn)品,都遇到了傳統(tǒng)零售的難題,比如成本控制、損耗問(wèn)題、服務(wù)質(zhì)量、出品率、出品品質(zhì)等,這些都是新零售企業(yè)要去解決的。
但這些問(wèn)題不僅僅存在于咖啡領(lǐng)域,無(wú)人零售,如繽果盒子,都要面對(duì)損耗率、毛利控制、供應(yīng)鏈等問(wèn)題。也就是說(shuō),所有實(shí)體零售業(yè)要干的事兒,沒(méi)有一樣是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠落下的。這是瑞幸咖啡遇到的第一個(gè)問(wèn)題。
第二個(gè)問(wèn)題是,盡管現(xiàn)在瑞幸覺(jué)得自己是先進(jìn)的,但新零售是工具,工具很好模仿。傳統(tǒng)零售企業(yè)使用新零售工具也就是一年的時(shí)間,一年后就成紅海了。這時(shí)大家又開(kāi)始拼服務(wù)、拼品質(zhì)、拼出品率,又回到傳統(tǒng)零售中去了。那互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)又在哪兒呢?就沒(méi)了,相當(dāng)于又落后了。就如同現(xiàn)在誰(shuí)敢說(shuō)“我有一項(xiàng)技能是會(huì)使用電腦”,沒(méi)有人了吧?大家都會(huì)使用電腦。
瑞幸最大的優(yōu)勢(shì)就是時(shí)間,它能在最快的時(shí)間內(nèi)掌握一個(gè)固定顧客群,這是它唯一的長(zhǎng)項(xiàng)。一旦它掌握了這個(gè)顧客群后,深耕大數(shù)據(jù),就又回到星巴克當(dāng)年要解決的所有問(wèn)題上,比如:杯的大小、咖啡的口味等。
《中外管理》:星巴克也正與阿里合作,依托“餓了么”進(jìn)行外送試點(diǎn),走的也是新零售模式,向新零售模式轉(zhuǎn)型的星巴克與“互聯(lián)網(wǎng)咖啡”瑞幸有哪些區(qū)別?
劉暉:星巴克在利用平臺(tái)上,比如:星巴克利用盒馬鮮生、餓了么去結(jié)轉(zhuǎn)流量是非??孔V的,效率很高,所以它與阿里達(dá)成戰(zhàn)略合作,依托餓了么的配送體系做外送試點(diǎn),我們是認(rèn)同的。
但瑞幸新零售是什么都走,既有自己的App,也與各類(lèi)平臺(tái)合作,更有代理商在幫它做,這都沒(méi)有問(wèn)題,但如果是純粹做個(gè)人App的玩法,則會(huì)非常不理想。
因?yàn)槿鹦业漠a(chǎn)品屬于快銷(xiāo)品系列,要圍繞年輕都市白領(lǐng)這個(gè)目標(biāo)顧客群,構(gòu)建新零售模式,挑戰(zhàn)很大。因?yàn)槟贻p都市白領(lǐng)面對(duì)的信息量太大了,基本沒(méi)有什么忠實(shí)度可言,變的速度也非???。所以越是做這種客群的新零售,越要謹(jǐn)慎。
《中外管理》:有人說(shuō)正是瑞幸咖啡對(duì)星巴克的競(jìng)爭(zhēng),催化了星巴克移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化變革的步伐,是這樣嗎?
劉暉:不是。瑞幸與星巴克根本就不是一個(gè)能量級(jí)上的企業(yè)。星巴克、麥當(dāng)勞這類(lèi)品牌,在互聯(lián)網(wǎng)上的研究都有7-9年的時(shí)間了,聘請(qǐng)了大量國(guó)外顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)來(lái)做這個(gè)事兒,到在今年年初已非常成熟。如果你留意到今年2月份麥當(dāng)勞小程序的上線,都做得很成熟了。星巴克、麥當(dāng)勞這樣的大公司運(yùn)籌一件事兒,起碼要兩年時(shí)間,絕不會(huì)是因?yàn)榕R時(shí)受了外界某件事的刺激。
星巴克、麥當(dāng)勞在互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)程中,確實(shí)在中國(guó)走得要比在歐洲、美國(guó)要快,因?yàn)橹袊?guó)整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)入到了新零售狀態(tài)。所以星巴克的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化變革,一定是受中國(guó)大的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性變化所致。
2
新零售只是工具,解決不了咖啡業(yè)關(guān)鍵痛點(diǎn)問(wèn)題
《中外管理》:去年,傳統(tǒng)連鎖咖啡領(lǐng)域出現(xiàn)了一輪倒閉潮,咖啡陪你等品牌都陷入了困境,有人擔(dān)心“國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)并不像想象中那么寬廣,現(xiàn)實(shí)是不是這樣?
劉暉:中國(guó)咖啡業(yè)市場(chǎng)屬于新興市場(chǎng),發(fā)展前景是很好的,這點(diǎn)毋庸置疑。
去年開(kāi)始出現(xiàn)困境的品牌,咖啡陪你、漫咖啡等,很多是從臺(tái)灣地區(qū)、韓國(guó)傳過(guò)來(lái)的品牌,走的場(chǎng)景模式,也就是把咖啡廳當(dāng)做一個(gè)社交場(chǎng)景來(lái)做。這種社交場(chǎng)景模式的咖啡廳是受到挑戰(zhàn)的,屬于咖啡業(yè)的痛點(diǎn)之一——因?yàn)檫@種模式與中國(guó)物價(jià)的整體上漲、房租的上漲、人工成本的上漲,是形成尖銳矛盾的。這些咖啡品牌也的確都在不斷萎縮。
很多咖啡品牌都是加盟商在做,并不是直營(yíng)。所以萎縮也是因?yàn)榧用松掏顺隽诉@個(gè)體系,這個(gè)一定要說(shuō)清楚。但如果是直營(yíng)的咖啡店,目前看并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)得很差。如果走下去看你就會(huì)發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在麥當(dāng)勞的麥咖啡、肯德基咖啡依然很好賣(mài)。因?yàn)榭Х鹊男枨鬀](méi)有萎縮。但那些經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè),一定是要被替掉的。
《中外管理》:您提到咖啡業(yè)的痛點(diǎn)問(wèn)題,瑞幸、星巴克這些新零售打法能否解決咖啡業(yè)的固有痛點(diǎn)問(wèn)題?
劉暉:傳統(tǒng)咖啡業(yè)的關(guān)鍵痛點(diǎn)是什么?舉個(gè)例子,我家樓下一個(gè)小咖啡店現(xiàn)在就活得很好,它也是傳統(tǒng)咖啡店,吸引的是旁邊一個(gè)中等規(guī)模大學(xué)的學(xué)生,就已經(jīng)活得很好了。所以傳統(tǒng)咖啡業(yè)的痛點(diǎn)是,凡是不在產(chǎn)品上下功夫的商家,都會(huì)活不下去,不是你換了個(gè)新零售工具就能活得好了。
《中外管理》:具體到那星巴克和瑞幸,要解決自己的痛點(diǎn)問(wèn)題,現(xiàn)在應(yīng)該把側(cè)重點(diǎn)放在哪里?
劉暉:從傳統(tǒng)零售角度看,星巴克的產(chǎn)品品種需要進(jìn)行改革;內(nèi)部服務(wù)機(jī)制也有待完善。但不可否認(rèn)的是,新零售會(huì)幫助星巴克做業(yè)務(wù)的增量和增項(xiàng),它在進(jìn)入新零售狀態(tài)后,業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是肯定的,但依然繞不開(kāi)出品品質(zhì)、商品結(jié)構(gòu)、人員服務(wù)等等這些傳統(tǒng)零售要考慮的問(wèn)題。
瑞幸也一樣,不管是開(kāi)到500家店,還是1萬(wàn)家,依然逃不開(kāi)商品結(jié)構(gòu)、盈利等核心問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)不可能一直燒錢(qián)燒下去,你的服務(wù)成本怎么做?怎么既能保證服務(wù)質(zhì)量又能降低經(jīng)營(yíng)成本?這些才是零售行業(yè)永遠(yuǎn)的課題,是變不了的。
《中外管理》:瑞幸半年就擴(kuò)張了900家店,如此大體量是否面臨著傳統(tǒng)咖啡連鎖固有的問(wèn)題,如加盟的代理商管理不善問(wèn)題?
劉暉:從企業(yè)外部情況看,瑞幸很有可能是直營(yíng)、連鎖、合作三種模式一起干的。因?yàn)閱螁瓮ㄟ^(guò)燒錢(qián)是燒不出這么大的體量的。目前它的開(kāi)店規(guī)模、開(kāi)店速度都是OK的,但后面有資本推手也是肯定的。
所以在加盟店方面瑞幸會(huì)面臨管理問(wèn)題。但新零售是按照工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)管理加盟商的,完全不用加盟商自己去經(jīng)營(yíng)門(mén)店,加盟商只負(fù)責(zé)制作和配送。這樣的話,品牌對(duì)加盟商經(jīng)營(yíng)能力的要求就下降了很多,這就是新零售的好處。
3
“燒錢(qián)10億”之后,瑞幸如走星巴克老路會(huì)死得很快!
《中外管理》:瑞幸打出了“前期燒錢(qián)10億來(lái)教育市場(chǎng)”的旗號(hào)。但燒錢(qián)吸引到客戶群后,一旦優(yōu)惠取消,用戶的留存是否成為大問(wèn)題?
劉暉:是的,但產(chǎn)品是問(wèn)題的核心。假如一個(gè)咖啡品牌的咖啡味道好,即便漲價(jià),消費(fèi)者依然會(huì)喝;但如果品質(zhì)不好,一旦漲價(jià)(或取消優(yōu)惠)消費(fèi)者就沒(méi)有忠誠(chéng)度了。所以這就回到了咖啡師的調(diào)制、咖啡的配方這些咖啡業(yè)極專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題上來(lái)。
比如,星巴克咖啡屬于快銷(xiāo)領(lǐng)域里“工業(yè)化的咖啡”,但星巴克在2014年利潤(rùn)不好,單靠咖啡玩不動(dòng)了,隨后增加了糕點(diǎn)品類(lèi),因?yàn)楦恻c(diǎn)的利潤(rùn)高。后來(lái)Costa挑戰(zhàn)它在北京、上海的地位時(shí),就是在咖啡味道上,即產(chǎn)品品質(zhì)上進(jìn)行挑戰(zhàn)。所以瑞幸咖啡死磕星巴克,大規(guī)模擴(kuò)張后如果不重視咖啡品質(zhì),還是走星巴克老路的話,會(huì)死得很快。
《中外管理》:但不可否認(rèn)星巴克的品牌積淀,以及開(kāi)創(chuàng)“第三空間”咖啡文化,支撐著它現(xiàn)在的市場(chǎng)地位?
劉暉:星巴克帶有較強(qiáng)符號(hào)屬性,依然受那些對(duì)咖啡文化和咖啡口味還不十分理解、剛剛進(jìn)入職場(chǎng)的年輕人喜愛(ài)?;蛘哌@部分人認(rèn)為自己在社交方面的需求,“星巴克場(chǎng)景”是符合的。但隨著這部分人喝咖啡時(shí)間的增長(zhǎng),逐漸對(duì)咖啡及咖啡文化有了理解后,很有可能離開(kāi)星巴克。
星巴克在二三線城市發(fā)展還好,但一線城市已岌岌可危,因?yàn)橄M(fèi)者的眼界寬了,對(duì)品牌講的那些故事越來(lái)越不想聽(tīng)了,注意力又重新回到產(chǎn)品的品質(zhì)上來(lái)。
《中外管理》:圍繞星巴克打轉(zhuǎn)肯定是瑞幸咖啡階段性的事情,未來(lái)瑞幸還是要打造一套自己的品牌矩陣產(chǎn)品、修煉好內(nèi)功,您的建議是什么?
劉暉:首先,在定位上鎖定“地鐵族”,即一線城市中等收入偏下的白領(lǐng)一族,比如,剛剛踏入職場(chǎng)的年輕人。
其次,在產(chǎn)品方面嘗試走多元化、多周期的輪轉(zhuǎn)路線。即在穩(wěn)定幾個(gè)基本單品以后,不斷更換自己的咖啡品種,最好做到每隔一段時(shí)間就能調(diào)制出不同口味、不同視覺(jué)效果的咖啡新品。甚至不局限于賣(mài)咖啡,讓紅茶、藥茶、花茶等多種飲料快消品不停地在自己的通道上輪轉(zhuǎn),以此來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的盈利模式。
最后,我們并不反對(duì)它做規(guī)模,甚至接下來(lái)能在二三線城市中做出規(guī)模,都是沒(méi)問(wèn)題的。因?yàn)槿鹦业膬r(jià)格便宜,能提前培養(yǎng)出一批對(duì)它這類(lèi)咖啡有飲用習(xí)慣的顧客,這就夠了。
中國(guó)咖啡市場(chǎng)最近一年獲得融資的品牌
中國(guó)喝咖啡的人群接近1億,1億人每天至少消耗掉兩億杯咖啡,這個(gè)市場(chǎng)太大了。只要品牌不亂來(lái),能夠堅(jiān)守住商品結(jié)構(gòu)、出品品質(zhì)、服務(wù)等一系列零售業(yè)的核心標(biāo)準(zhǔn),能夠活下來(lái),就一定能在這個(gè)市場(chǎng)賺得盆滿缽滿。
(注:如語(yǔ)音與文字不一致的,以文字報(bào)道為準(zhǔn))
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