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作為公司的領(lǐng)袖，當(dāng)你受到質(zhì)疑，將作何反應(yīng)？選擇做一名高性能的領(lǐng)導(dǎo)者，將讓你更具有面對質(zhì)疑的勇氣。
文/[美]?Howard M. Guttman 編譯/天翼 責(zé)任編輯/李源
身為行業(yè)巨頭的奇科服裝連鎖店總裁、CEO的斯科特·埃德蒙茲，帶頭收購了專業(yè)服裝連鎖店Fitigues。雖然Fitigues只有九間店鋪，埃德蒙茲卻對它格外關(guān)注，并很快投入了大量時間和精力。他并未意識到在處理這件并購案的問題上他的感性已經(jīng)超出了合理的商業(yè)范疇，直到有一天他的高級管理團隊打電話通知埃德蒙茲，他們認(rèn)為此次收購行為已經(jīng)成為公司的盲點，并認(rèn)為埃德蒙茲漸漸偏離了公司核心業(yè)務(wù)。
你是否也受到過這樣的質(zhì)疑？你將作何反應(yīng)？你將如何面對來自下屬的責(zé)問？是避而不談還是迎刃而上？
扁平時代的問責(zé)制
為了克服現(xiàn)有的以及潛在的困難，高性能領(lǐng)導(dǎo)者們用扁平的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式取代了傳統(tǒng)的等級制企業(yè)模式。在斯科特·埃德蒙茲的事例中，橫向結(jié)構(gòu)的企業(yè)模式使得奇科的行動更為迅速和果斷，正如埃德蒙茲看到的，其特點是“高績效團隊決策的影響力和成果責(zé)任制”，而不是“將公司的決定逐一傳遞給下級”。
但是，在扁平結(jié)構(gòu)的企業(yè)里，權(quán)力是平行的，其本身并不使領(lǐng)導(dǎo)者之間有任何差別。另外，團隊成員摒棄了一味追隨上級的工作方式，在領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)不佳時團隊會提出意見，正如Novartis Oncology公司的CEO大衛(wèi)·愛博斯坦所說：“我希望我的團隊成員們都是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是追隨者?！?/span>
高性能領(lǐng)導(dǎo)者信賴另外一種完全不同的概念——問責(zé)制。在高性能團隊中，不僅領(lǐng)導(dǎo)可以對小組成員問責(zé)，成員之間也互相問責(zé)——更重要的是，小組成員也可以對領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)。
由等級制向崗位責(zé)任制的過渡，是需要努力和技巧的。無論對領(lǐng)導(dǎo)還是對團隊來說，要想讓職員拋開不愿跨職越線、懷疑同事和領(lǐng)導(dǎo)的顧慮，并提供真誠、坦率的意見，都需要在最深層面進行改變。
下面是可使領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)其團隊成員轉(zhuǎn)入新的模式，并成為真正的高性能職員的六個有效途徑。
言出必行
你如何讓團隊成員沖破那些阻止他們彼此協(xié)調(diào)妥協(xié)的障礙以達成業(yè)務(wù)目標(biāo)？最可靠的辦法：說到做到。
不能容忍分歧的領(lǐng)導(dǎo)者恐怕很難指望別人主動與其進行溝通，而那些希望能夠與團隊成員坦誠相見的領(lǐng)導(dǎo)者們必須證明自己確實是希望彼此坦誠的——即使有些意見是直接針對他的。他們傾聽別人對自己的批評，改變那些不被團隊接受的行為，不辭退持有不同意見或貶低他們的成員，當(dāng)需要他做決定時也絕不推托。這些都是最具說服力的行為。
在奇科，曾有一名新成員加入團隊六七個月后，仍不能達到業(yè)績要求。團隊成員都希望CEO將這個新人解雇，而他也承認(rèn)此人“過于感情用事，缺乏理性思考問題的能力”，于是他立即采取行動，解雇了這名員工。
埃德蒙茲的崗位責(zé)任制得到了回報。2007年，奇科第一季度業(yè)績沒有達到預(yù)期，到5月底時也沒有很大改善。他的高級副總裁們、管理團隊的第二負(fù)責(zé)人，并沒有坐等上級的指示，而是立即采取行動通知職員：扭轉(zhuǎn)業(yè)績是每個人的責(zé)任。而幾個業(yè)務(wù)主管也致電他說：“作為公司的主人，我們希望提出一個計劃以對應(yīng)目前公司的狀況。”幾天后，他們的計劃通過了，僅是稍作了些改動便得以實施。
另外，當(dāng)最高層管理團隊與公司領(lǐng)導(dǎo)們實現(xiàn)平等問責(zé)制時，公司的其他人也可從中獲益：它將很快滲透到團隊每一處。
聽取反饋信息
拉里·奧格爾是諾華環(huán)球非處方藥業(yè)的CEO。他在公司的做法，讓職員們可以輕松地反饋負(fù)面消息。“由于身份的原因，我認(rèn)為：由我打開話題能使大家更為輕松地給我信息反饋。例如：我對法國公司的總經(jīng)理說：'我認(rèn)為我與歐洲總經(jīng)理的接觸不夠密切，你覺得呢？’他知道他可以說實話，他就誠實回答：'你說得對，拉里。我明白今年發(fā)展中市場更需要你，但我們希望你能增加來歐洲的時間’?！?span style="color: rgb(0, 112, 192);">奧格爾相信：如果他不先敞開大門就得不到真實的反饋。他要求他所有團隊成員對他們自己的團隊成員也要如此。奧格爾說：“由于人與生俱來的畏懼心理，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，獲得好的、誠實并及時的反饋是最難做到的事情之一。你必須以誠相待，越早了解真相，對你以及工作就越有幫助。”
奧格爾用非常巧妙的方式來求得反饋，而菲利普·莫里斯美國公司的CIO喬·阿瑪多直到最近才真正結(jié)束了其團隊對他評價的程序。他要求IT團隊為他打分?！斑@就像是360度的反饋。”阿瑪多解釋說，“但它不在紙上，而是人對人進行的?！眴陶匍_會議后離開，讓其他成員協(xié)商來回答四個主要問題：阿瑪多在資源分配、提供指導(dǎo)、能力建設(shè)做得如何，以及對其表現(xiàn)的反饋。當(dāng)他回來時他已經(jīng)得到了最真誠的答案，阿瑪多仔細(xì)考慮了這些意見并及時做出了調(diào)整。
勇于承認(rèn)錯誤
奧格爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵團隊間互有責(zé)任制的最佳途徑之一，就是在團隊面前承認(rèn)自己的錯誤。與老派領(lǐng)導(dǎo)人努力維持自身不會犯錯的形象不同，奧格爾總是勇于承認(rèn)錯誤并將它們變成供團隊學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。他曾經(jīng)在同一個職位的招聘上連續(xù)兩次選擇了錯誤的人選，他沒有隱晦并與他的團隊一起進行深入地分析，并聽取他們的意見，從而真正認(rèn)識到公司對此職位的需求。雖然經(jīng)過九個月才找到了合適的人選，但這一次的招聘卻非常成功。
奧格爾鼓勵他的團隊效仿他的做法?！拔腋嬖V他們，我首先想聽到的是壞消息，但是無論有多么糟糕。我都不會斥責(zé)他們。稱職的員工對工作有高度責(zé)任感，當(dāng)犯錯后他們的負(fù)疚感遠(yuǎn)超過你的想像。我們重視的是可以從錯誤中學(xué)到的經(jīng)驗、以及如何能夠及時糾正它”。
不把質(zhì)疑當(dāng)作攻擊
讓你的團隊對你有責(zé)任感需要客觀。作為瑪氏公司首席培訓(xùn)官，喬恩·斯伯德是全球人力資源與組織團隊的一員。斯伯德認(rèn)為人力資源團隊的領(lǐng)導(dǎo)者在處理反饋方面表現(xiàn)出了真正的勇敢?！拔覀兊膱F隊是一個混合團體。”他解釋說，“所以評論無處不在。有些人需要更多的指導(dǎo)、確認(rèn)，而有些人則會指出領(lǐng)導(dǎo)的不足以助其解決自身問題。我們的領(lǐng)導(dǎo)者會坐下來聽取每個人的意見，并不為自己辯解?！敝螅麜^續(xù)與大家一起研究共同解決問題?！暗谝淮温牭竭@些質(zhì)疑時，通常人會懷疑自己的能力?！彼共卵a充說，“但我們的領(lǐng)導(dǎo)者從不慌亂或者反擊，他會表現(xiàn)出他的能力與勇敢?！?/span>
他所做的全都是在接受負(fù)面意見時所需要的：客觀地對待大家的評價，把他們當(dāng)作工作而不是攻擊。
但不是所有的人都能客觀地對待反饋。斯伯德說：“有些領(lǐng)導(dǎo)者的自尊心使得他們總是表現(xiàn)得像是在受審。他們不明白，受到質(zhì)疑并不意味對個人的批評?！彼共乱宰陨頌榘駱?，在行動上對工作負(fù)責(zé)并且客觀地對待別人提出的意見，幫助其他成員打破了舊的思維方式。他告訴團隊成員：如果他們認(rèn)為他沒有履行自己的承諾，他們可以直接來告訴他，他會將這視為禮物。他甚至準(zhǔn)備了一些星巴克的禮物卡來回贈給那些對他提出反對意見的人。
在需要時尋求幫助
很多領(lǐng)導(dǎo)者能夠成功開展團隊成員思維方式的改變，但卻難以實現(xiàn)其自身轉(zhuǎn)變。那些說空話、在得不到贊賞時發(fā)怒的領(lǐng)導(dǎo)，需要問自己：“究竟是什么阻止我轉(zhuǎn)變？為什么？”自我反省或許足以幫助其沖破障礙，如果還不夠，則可以尋求個人輔導(dǎo)。
羅伊·安奈斯，Chrysalis公司的前副總裁，知道自己過于直接并且較難相處，但當(dāng)他從其團隊成員那里得到坦率的反饋后，他驚詫地發(fā)現(xiàn)他在其成員眼中遠(yuǎn)比他自己認(rèn)為的更激進。結(jié)果，成員們不愿表達自己的觀點或做出自己的決定。他的上司也給出了同樣的意見，這讓他決定去尋求輔導(dǎo)。
在他的第一次輔導(dǎo)課上，安奈斯解釋：作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，他不能確定其團隊的前進方式以及下一步應(yīng)該從何處入手。輔導(dǎo)員對此評價：“你沒有敞開心扉，并且過于隱藏自己，我不知道你在想什么。我相信，那些為你工作的人和我一樣并不知道你到底怎么了，我能夠明白他們?yōu)槭裁磁履??！?/span>
安奈斯一開始非常惱火，但一天之后他發(fā)現(xiàn)：輔導(dǎo)員就如同鏡子般反映出他的所做所為。他這樣評論：“雖然我并不喜歡他揭示我的不足，但我需要聽到這些。”當(dāng)安奈斯可以像別人看待他那樣看待他自己，他已開始改變。當(dāng)他越發(fā)敞開胸懷接納更多的意見后，他團隊中的成員也就變得更愿意提出建議和反對意見。
不僅僅是“聞過則喜”
大部分領(lǐng)導(dǎo)者在得到反饋時都會感到愉快，而團隊成員們提出意見時通常都會感到痛苦。但對于成功團隊的領(lǐng)導(dǎo)者和成員而言，反饋絕對不是殘酷的懲罰。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡他的團隊成員對他提出有益的、符合邏輯的意見，他們認(rèn)為：“提出意見的人能幫助我做出正確決定。他們幫助我確認(rèn)公司的發(fā)展方向；如果他們認(rèn)為我偏離了方向，我樂于做出改變?！?/span>
評價領(lǐng)導(dǎo)者的目的，并不是為了指出他們的表現(xiàn)不佳，而只是單純的提出之前沒有提出的問題或者找出遺漏的問題，這樣就能夠找到解決辦法。
例如：當(dāng)凱蒂·布魯克茲在Applied Biosystems公司任總裁時，該公司正在研究用于人類基因組測序的科學(xué)儀器。她并非推卸責(zé)任或表現(xiàn)不佳，但她的團隊認(rèn)為她需要重新調(diào)整她所關(guān)注的問題。正如公司執(zhí)行副總裁馬克·史蒂文森形容的：“凱蒂希望能參與更多的細(xì)節(jié)。我們告訴她，她應(yīng)該把重點放在公司整體的'前進戰(zhàn)略’上。她聽取了我們的意見，放手讓下屬跟進細(xì)節(jié)，而自己則將精力放在更高層面的問題上?！?/span>
本文所提到的崗位責(zé)任制并不是偶然的，也不是單純由領(lǐng)導(dǎo)者的意志決定的，它始于領(lǐng)導(dǎo)者有意愿去改變領(lǐng)導(dǎo)階層和職員們的思維方式。一旦開始，你就能夠重新構(gòu)架團隊的思維模式。你需要在應(yīng)對提供和接受反饋方面做出正確的改變；不要只是一味接受職員們坦率的意見，而要鼓勵并加以獎賞，并改變行為去回應(yīng)他們的批評。
來源：中外管理新媒體
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