獨裁者不可能是好的領導者。領導力是卓越管理的結果，不要將領導力誤以為領導者的個人魅力。
作者：朱巖梅（華大集團執(zhí)行董事、執(zhí)行副總裁）
來源：管理進化論（ID：management_evolution）
這其實是一個很多領導者、管理人員、員工都在關心和思考的問題——獨斷專行的管理風格會對組織和員工產(chǎn)生怎樣的影響？
我的回答是：在技術或行業(yè)顛覆時可能有效，但對長期持續(xù)發(fā)展和繁榮一定有害；短期或特定情形下可能有利，但長期必然有害。
獨斷專行的管理者有哪些特點？
他們常常極度自信，有些自以為是；不善于傾聽，較難聽取意見；不善于換位思考，容易缺乏同理心、包容度；不懼反對，有越挫越勇的堅強意志；不刻意取悅奉迎，有孤獨的勇氣。如果他們具有非凡的見識和能力，以及推動社會進步的偉大雄心，往往能夠帶來一場技術、行業(yè)的顛覆甚至是劃時代的革命。但是，革命性的技術、顛覆性的創(chuàng)新并不總會發(fā)生，獨斷專行的領導往往適合創(chuàng)業(yè)，卻難以守業(yè)，所謂“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”。
埃隆.馬斯克、喬布斯、老福特（福特汽車創(chuàng)始人）都是成功的獨斷專行型管理者。他們能力超群，非常幸運，處于特殊的歷史時期，也抓住了時代機遇。
老福特發(fā)明了T型車，掀起了一場替代馬車的汽車業(yè)革命，但也因為獨斷專行，差點葬送了福特公司。
喬布斯富有魅力，充滿激情，也獨斷專行，但是在經(jīng)歷了創(chuàng)辦NEXT和投資皮克斯動畫公司后，他得以磨煉和收斂，還從皮克斯CEO和管理團隊身上學習了如何改善管理，使得他回到蘋果后，不僅關注產(chǎn)品細節(jié)，還包括財務、銷售和運營等各方面的細節(jié)，創(chuàng)造了新的輝煌，并選了與他性格差異極大的庫克作為繼任者。
馬斯克的強勢個性讓合作伙伴很難忍受，很多高管離開后如釋重負，但馬斯克只有意識到這些并加以改善后，他創(chuàng)辦的公司才能基業(yè)長青，持續(xù)引領。
然而，大多數(shù)獨斷專行的管理者就沒那么幸運了，比如微軟前任CEO史蒂夫.鮑爾默、雷曼兄弟最后一任CEO理查德.福爾德。
鮑爾默非常強勢。父親是底特律人，他拒絕開美國車以外的任何車。如果鮑爾默看到員工使用競爭對手的產(chǎn)品，會大發(fā)雷霆，有人稱他曾將 iPhone 摔到地上。鮑爾默不顧董事會反對，堅持收購諾基亞，成了他下臺的直接導火索。
而接替者現(xiàn)任CEO薩提亞·納德拉備受愛戴，管理風格跟鮑爾默很不一樣。納德拉能夠在公開會議上拿著iPhone演示微軟應用。今時今日的微軟重回全球最高市值，與由鮑爾默到納德拉的管理風格轉變，與納德拉的不獨斷專行、包容開放，密切相關。推薦看看納德拉的書《刷新》，便會明白。
雷曼兄弟的最后一任首席執(zhí)行官理查德·福爾德服務于雷曼兄弟長達四十余年，是個敢于冒險、頑固的管理者。在成為萬人之上的管理者后，他更是將冒險精神和獨斷專行風格發(fā)揮到極致，經(jīng)常把“有血性”掛在嘴邊，一直有再振雄風的決心，與他合作必須要懂得冒險。福爾德甚至在冒險失敗之后，也不肯反思認錯，還做出在財務報表掩飾真相的決定。在雷曼兄弟存在的158年中，就一直有頑固的冒險基因存在，風險一直被忽視，一路高舉機會主義的大旗、不聽勸說地狂奔。
能夠打造常青基業(yè)的企業(yè)家，絕大多數(shù)都不是獨斷專行的管理風格。 比如稻盛和夫、橋水基金創(chuàng)始人瑞.達利歐、星巴克前CEO舒爾茨、宜家創(chuàng)始人坎普拉德、馬化騰、任正非、張瑞敏、馬云、順豐王衛(wèi)等等，不計其數(shù)。他們善于聽取別人意見，甚至有時表現(xiàn)得并不“像”一個魅力十足的領導者，不夠威風，但并不代表他們在決策時不決斷，也不是他們?nèi)狈θ烁聍攘皖I導才能。
為何獨斷專行的管理者會如此有害，對組織和員工有何影響？
首先，獨斷專行的領導會讓組織缺乏爭論、討論的文化。
看過一篇報道，是中國曾經(jīng)的一家科技領軍企業(yè)的故事。其中一個細節(jié)說道，當?shù)赂咄氐钠髽I(yè)創(chuàng)始人和年少成名的CEO在說話時，會議室經(jīng)常鴉雀無聲，高管們都默默聽著。一個噤若寒蟬的團隊不可能有能力應對瞬息萬變的市場，更不可能在高速發(fā)展的科技行業(yè)不斷自我迭代，取得成功。一葉知秋，這家企業(yè)走下坡路幾乎可以說是必然的。
華為在這方面做得特別好。公司從制度上安排了藍軍，就是提反對意見的。在做出重大決策之前，都要經(jīng)過紅藍雙方充分爭論，這樣會大大減少做出低級決策的概率。
領導者從來不可能是獨裁者。他們的工作不是直接給出問題的答案，而是創(chuàng)造議事的環(huán)境、便利議事的流程；他們的任務是主持團隊討論，找到最佳方案。 值得特別提醒的是，最佳方案在很多時候并不必然是團隊共識。
當然，在陷入僵局的時他們需要打破僵局，做出領導者該做的決定。領導者，在艱難危急的時刻尤其要勇于承擔。
第二，獨斷專行的領導會讓敢于諫言的人才離他遠去，滋生公司政治和奉迎取悅。
領導者的要務是關注團隊，然后才是問題。 培養(yǎng)、發(fā)展和凝聚團隊，是領導者的首要責任。領導力的精髓是凝聚人心，依靠團隊來解決問題、創(chuàng)新產(chǎn)品或抓住市場機遇。
獨斷專行者、喜歡發(fā)號施令者是無法吸納人才，并幫助人才發(fā)展和成長的。傾聽，并保持關注，這才是偉大管理者的做法。不僅敢于諫言的人才最后只好選擇離去，小人和是非之人，還會聚在身邊。
杜拉克在書中舉了福特公司衰敗期的案例，告訴我們，“缺乏管理者是福特衰敗的主因”。結果老福特的秘密警察頭子貝內(nèi)特在這段期間扶搖直上，成為公司權力最大的主管，主要原因就是，他完全缺乏管理者所需的經(jīng)驗和能力，只能任老福特差遣。老福特和貝內(nèi)特差點葬送了整個公司，幸好老福特孫子小福特的出現(xiàn)。
瑪麗莎·梅耶爾在初任雅虎首席執(zhí)行官期間，硅谷著名CEO教練坎貝爾讓她克制住自己，在會議上最后一個發(fā)言?？藏悹柺沁@么對梅耶爾說的：“你也許知道答案，并且也許你是對的，但是當你脫口而出時，你失去了凝聚團隊的機會?！?/p>
總而言之，獨裁者不可能是好的領導者。領導力是卓越管理的結果，不要將領導力誤以為領導者的個人魅力。
吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》中提到：“高瞻遠矚公司絕對不需要眼光遠大的魅力型領導，事實上，這種領導對公司的長期發(fā)展可能有害?！?/span>高瞻遠矚公司歷史上若干最出眾的CEO，并不是高姿態(tài)魅力型領導的典型。的確，出眾的CEO其實還刻意避免成為這種典型。就像美國制憲會議時的建國先賢一樣，他們專心致志地建構一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大領袖。
只有成為一個好的管理者，才能最終成為一個卓越的領導者。他們追求的是制造時鐘，而不是成為報時人。
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